多元化战略ppt课件

1、企业多元化战略1第一节 多元化战略的类型一、根本概念：什么是多元化战略？二、企业为什么多元化？三、多元化战略的分类2一、根本概念：什么是多元化战略？多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。公司级战略主要关怀两个问题：1、公司需求进入那些新的行业或运营领域？2、公司管理机构怎样管理和引导运营单位？公司管理机构必需发明比下属运营单位简单相加总和更大的价值。3二、企业为什么多元化？一多元化的普通定义：公司进入与本人原有运营业务相关或不相关的新的产业或运营领域。二多元化的程度低度多元化：1、单一产品：95%以上的销售额来自同一产品；2、主导产品：7095%的销售额来自同一产品

2、。4低程度的多元化低程度多元化运营的企业都将精神集中于在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司WMWRIGLEY TRCOMPANY，它的全部精神都放在口香糖市场。当一家公司收入超越95%的部分都来自于某一主导业务时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型就是一家公司的收入中70%95%来自于某一业务。凯洛格KELLOGG公司就是主导业务型的例子，该公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出了小吃，主要是由于公司麦片部分的销售已停滞不前。5中等程度多元化：3、相关多元化：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且各个产品之间在技术、消费、渠道等方面具有相互联络的特征；高度多元化：非相关多元化

3、：公司销售额的70%以上来自不同产品，而且公司产品之间没有任何联络。6中高程度的多元化当一家公司超越30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务相互之间有着某种联络时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联络直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间联络并不多，仅仅是一部分有联络，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及中心竞争力的相互传送却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。7三、多元化战略的分类1、安索夫

4、的多元化战略分类8横向多元化：也称程度多元化，即企业利用现有市场，向程度方向扩展消费运营领域，进展产品、市场的复合开发。纵向多元化：即企业进入消费运营活动或产品的上游或下游产业。这实践上就是纵向一体化。同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、专长阅历及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有运营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻觅生长时机。92、国内比较流行的多元化战略分类10从上述多元化战略的分类中，我们可以看到：1相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同

5、规范，但对这两大来的细分那么各有不同；2垂直一体化纵向一体化能否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；3程度型多元化能否属于真正的多元化运营，还值得进一步地讨论。多元化战略的类型划分并不是一成不变的。其分类的意义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进展战略决策时选择适宜本企业的类型，以提高多元化运营的效率和业绩。11第二节 多元化战略的动机和方式一、企业为什么要多元化？二、多元化战略动机实际分析三、多元化战略方式的要素：起点与才干四、多元化战略方式的主要内容12二、多元化战略的动机1、外部环境迫使企业选择多元化开展 市场权利 范围经济效益 躲避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响132

6、、企业内部要素促使企业选择多元化运营 剩余资源 降低风险 降低买卖本钱 目的差距 代理实际14三、多元化战略方式的要素：起点与才干1、行业起点工业先导型贸易先导型2、主导才干技术主导金融主导综合型15四、多元化战略方式的主要内容才干起点技术主导金融主导综合型工业先导贸易先导GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集团、中国上市后多元化的工业企业萨拉索、格雷斯、大宇、中信、万科松下、三星、长虹、海尔、TCL嘉吉、正大、四通161、工业先导/技术主导型2、工业先导/金融主导型3、工业先导/综合型4、贸易先导/技术主导型5、贸易先导/金融主导型6、贸易先导/综合型17第三节 多元化战略

7、的效益本钱分析一、多元化实现经济效益的主要方式二、影响企业多元化战略选择和经济效益的模型三、多元化战略的正负效应四、多元化战略与经济绩效关系的实证研讨18一、多元化实现经济效益的主要方式规模经济(Economies of scale)范围经济(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one business to a new business without significant additional costs)19规

8、模经济规模经济(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，从西方经济学中引入到我国经济实际界中的一个概念。究其本意，规模经济习惯上是指企业经济规模扩展导致单位产品本钱或称为平均本钱下降这一景象。假设企业经济规模扩展后反而导致单位产品本钱上升，那么称作规模不经济。 20规模经济与规模不经济规模最正确规模单位产品本钱LAC规模经济规模不经济O21范围经济范围经济(Economies of Scope)，是指企业消费两种或两种以上的产品而引起的单位本钱的降低，或由此而产生的节约。这与企业经过扩展产品的消费规模而使消费本钱降低所

9、获得的规模经济(Economies of scale)是有区别的。前者强调消费不同种类产品获得的经济性，后者强调的是产量规模带来的经济性。因此，要获得范围经济，一是企业必需消费两种或两种以上的产品(包括种类与规格)。二是产品的单位本钱由此而降低或得到节约。 22规模经济与范围经济的产生 固定本钱的不可分割性和分摊 变动投入消费率的提高 存货 范围与规模经济的特殊来源：1市场营销、2 研讨与开发、3 采购 23经济效益单一或主导产品运营相关多元化 运营非相关多元化 运营多元化程度24二、多元化战略的正负效应1、多元化战略的正面效应 判别企业多元化运营能否胜利的关键之一就是看多元化战略能否可以提高

10、企业，特别是企业股东的投资价值。25 内部优势效应 风险分散效应 协同效应 范围经济效应 信息优势效应262、多元化战略的负面效应 管理本钱 过度投资 跨行业补贴 信息不对称 主营业务不突出27四、多元化战略与经济绩效关系的实证研讨1、样本范围 样本企业的选择规范是： 符合国家规定的企业集团规范； 企业在两个或两个以上行业内运营；样本企业年度内没有异常亏损。 重庆地域有28家企业集团；为了确保实证研讨的结果具有统计意义，又在中国上市公司中随机抽取符合样本规范的企业42家。对重庆地域的28家企业采用问卷调查和深度访谈方式，获取计算多元化目的及经济绩效目的的相关财务数据；上市公司的数据资料经过查阅

11、上市公司年报光盘获取，并查阅相关时间的以保证数据的准确性。282、不同行业企业多元化运营与经济绩效情况不同行业企业多元化程度有一定差别，企业经济绩效也不同。建材、农业、交通运输行业企业的总体多元化程度较高，经济绩效也较高；轻工业、化工、机械制造、综合行业总体多元化程度较高，经济绩效却较低；电子、商业行业企业非相关多元化程度较高，经济绩效却较高。这阐明，不同行业影响到企业多元化战略的选择，进而影响了经济绩效；企业经济绩效不仅受企业多元化程度的影响，也遭到企业所在行业盈利才干的影响。 293、多元化程度与经济绩效关系 从绩效目的均值看，实行低程度多元化运营企业的经济绩效要好于实行高程度多元化运营的

12、企业； 从绩效目的规范差看，高程度多元化运营企业与低程度多元化运营企业比较，运营风险降低，运营稳定性提高，表达出多元化战略的风险分散效应； 从资产负债率看，总体多元化程度和非相关多元化程度高的企业与总体多元化和非相关多元化程度低的企业比较，借贷程度才干加强，而相关多元化程度高的企业虽然降低了企业的运营风险，却没有因此扩展其借贷程度。304、多元化类型与经济绩效关系 从经济绩效目的均值看，低度多元化企业经济绩效要好于高度多元化，而相关多元化企业经济绩效要好于非相关多元化企业； 从经济绩效目的规范差看，高度多元化和非相关多元化企业与低度多元化企业比较，运营风险较低，运营稳定性加强，表达出多元化战略

13、的风险分散效应。315、不同规模企业多元化战略与经济绩效关系 总资产在5亿以下的企业多元化程度低于总资产在5亿15亿和15亿以上企业，其企业经济绩效也要好于其他两组企业；而多元化程度高的企业表现出多元化战略风险分散效应，其运营稳定性较强，借贷才干也较强。 32第四节 多元化战略与组织构造一、组织构造二、七种组织构造方式：三、实施多元化战略的组织方式四、初步研讨结论33一、组织构造组织构造：组织运转流程、规那么、规定、制度和报告关系的总和。组织设计的四大原那么：1、构造是动态的：2、任何构造有其优劣，没有完美的构造；3、构造设计是一项复杂的工程；4、构造设计往往遭到利益的约束成为非经济理性的。3

14、4组织设计的要求：战略管理的要求：战略决议组织构造环境的要求：战略是环境要素在组织内部管理程序的反映。构造战略运营效益环境要素： 市场环境 制度环境35二、七种组织构造方式：简单构造适用于单一产品运营职能制适用单一产品或单一产品为主导的运营职能制+分公司适用单一产品为主导或多产品运营事业部制适用多种产品或产业运营分为功能、产品、区域以及战略事业部制矩阵制适用工程为中心的运营产品团队制适用产品为中心的运营控股公司制适用多种产品或产业运营36三、实施多元化战略的组织方式：适宜多元化战略的根本组织方式是事业部制一协作型的多产品事业部构造方案研开人力资源营销财务总裁产品A事业部产品B事业部产品C事业部

15、产品D事业部37协作型多产品事业部的组织构造特点：公司必需采用强有力的整合机制保证相关产品事业部之间的协作；公司总部职能部门在制定战略方案、人力资源、财务控制和营销方面具有相当大的决策权集权，以此促进各个产品事业部之间协作；科研与开发普通集中在公司层面；鼓励政策主要依托客观判别，强调以整个公司的效益为评价规范；公司的组织文化强调协作精神。38二以相关业务群为中心的战略事业单位SBU构造：方案研开人力资源营销财务总裁产品事业单位A产品事业单位B产品事业单位C产品事业单位D产品1事业部产品2事业部产品3事业部39战略事业单位SBU的组织构造特点：加强在战略事业单位内部的整合机制，而战略事业单位之间是竞争关系；公司控制和审批战略事业单位的战略方案，其他管理职能主要为基层提供咨询效力；战略事业单位享有相当大的预算权益和在制定产品方案、人力资源、产品财务控制以及营销方面的决策权益，以此促进SBU内部各个产品事业部之间协作。40三竞争型的多产品事业部构造法律财务审计总裁产品A事业部产品B事业部产品C事业部产品D事业部41竞争型多产品事业部的组织构造特点：公司总部仅仅保管很小的职能架构；公司财务控制和审计成为最重要的职能部门，将事业部产生的现金流量全部集中在公司手中；法律效力为公司经过购并进展对外扩张的主要工具；各个产品事业部独立