第四章群体心理和全体行为课件

1、第四章 群体心理与群体行为第四章 群体心理与群体行为4.1 群体的概念 4.2 群体的特征4.3 群体内行为4.4 群体间的行为4.5 委员会与群体间行为的协调4.1 群体的概念一. 定义二. 群体类型一. 定义两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标群体三要素： 1.拥有一定规范，行为互相制约； 2.互相影响，互相依赖，联系成整体； 3.为完成共同的目标分工协作。 群体是由个体构成的，但群体并非个体的单答的聚合 。如果有5个人在排队购物，相互间没有任何交流，那么，他们不能算是群体。如果这5人之间通过商谈达成一致协议，价格太贵了要打9折才

2、购买商品，那么，这5人已成为一个群体 。群体对于完成组织目标和满足个人需要具有重要功能。首先，群体对组织的主要功能体现在完成组织赋予的任务。一个庞大的组织要想有效地达到自己的目标，就必须分工协作，把最终目标分解成部门目标、小组目标。 正式群体的功能主要是完成组织上分配的任务和执行所规定的职责。 非正式群体对于完成组织上所分配的任务也有贡献。根据研究认为，上级领导阶层利用非正式群体的消息传递路线，可以很快地了解组织内部部分的实际情况，可以获得许多通过正式沟通渠道无法获得的情报、消息。同时，它还是许多人才成长和领导艺术，领导才能培养和发现的“苗圃”。由此看来，非正式群体不仅能满足许多个人的心理需求

3、，同时也是维持组织正常功能所必须的。其次，群体是组织变革和发展的载体和对象。组织变革往往是对群体的变革，如群体成员的角色变革，认识与观念的更新，职、责、权、利的变革等等，这些变革或改进是组织变革，但本质则是对群体的变革。群体是产生新思想、新方法的载体。当信息分散于个人或成员之间时，需要靠群体的相互激发来创新，因此，群体还是一种解决问题的途径，例如成立质量小组、新产品开发小组等来解决实际问题。如董事会对组织的重大问题进行的群体决策。另外，群体也是推动复杂决策完成的重要手段。 大多数人可能同时属于多个群体，不同的群体为其成员提供不同的利益，满足个人不同的需要。群体对个人的功能体现为满足其心理的需要

4、和对个人行为的作用。二.群体类型1、大型群体与小型群体 ：大型-成员之间是以间接的方式(通过目标、机构等)联系在一起。社会因素有更大作用。例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。小型-人们之间有直接接触，心理因素的作用大。 当然大与小只是相对的，如一个工厂相对该厂的车间而言是大的，而相对它所属的公司或部门来讲就是小的。组织行为学重点研究的是小群体，又称为一级生产群体，如班组、作业流水线、科室、实验室等。人数不超过40人，一般认为以72人为最佳。群体的规模能够影响群体的行为，据研究和事实表明主要体现在以下几个方面：1、群体规模对群体行为有效性的影响取决于群体行为的目标变量。如，5-7人的群体在

5、执行具体任务时，比更大一些的群体和更小一些的群体，都更有效；如果群体的目标是调查事情的真象，那么12个以上的群体更善于吸收多种不同的观点。2、规模为奇数的群体比规模为偶数的群体更普遍，也更受欢迎。因为当进行决策表决时，能降低发生僵局的可能性。如，股份有限公司的董事会成员一般都为奇数。3、群体可能具有“社会惰化”现象，即随着群体规模的增大，群体成员个人绩效可能降低。本世纪20年代末，德国心理学家瑞格尔曼（Ringelmann）在拉绳实验中，比较了个人绩效和群体绩效。他假设（也是一般人对群体绩效的刻板印象）群体绩效大于等于个人绩效总和。但是研究结果没有证实他的期望：3人群体产生的拉力是1个人拉力的

6、2.5倍，8个群体产生的拉力还不到1个人拉力的4倍。其它一些研究也证明了这种事实：即群体规模越大，成员个体的绩效减少。是什么原因导致“社会惰化”效应？一种解释是可能群体成员认为其它人没有尽到应尽的职责，只有降低自己的努力程度，才会觉得公平，另一种解释是群体责任的扩散，个人投入对群体产出的贡献无法衡量，导致群体效率降低，工作群体中这种“社会惰化”现象对于组织行为来说，意义非常重大，也就是说，如果管理人员想借助群体的力量，强化士气和提高绩效，就必须制定衡量个人努力绩效的手段，或者借助倡导一种群体合作和集体荣誉精神，来避免这种“社会惰化”现象。群体规模与工作满意度的关系群体的规模与工作满意度呈负相关

7、。随着群体规模的扩大，每个人受到关注及与其他人交流的机会减少，个人的归属感、群体对个人的吸引力降低等因素使员工的满意度降低。 群体规模与缺勤率的关系国外对蓝领工人的研究表明，群体规模与缺勤率呈正相关，但在白领管理人员的研究中没有发现二者之间的关系。 群体规模与离职率的关系国外研究表明，群体规模与离职率呈正比。群体规模与工作满意度、缺勤率与离职率的关系2、正式群体(formal group)正式群体和非正式群体的划分，最早是由梅奥在霍桑试验中提出来的。由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。非

8、正式群体(informal group)没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 3、命令型、任务型、利益型和友谊型群体根据群体所要实现的特定目标来进行分类，群体可以分成。命令型群体，是由组织结构决定的正式群体，它由直接向某个主管汇报工作的下级组成。组织中这种群体最多，如某电力公司的审计部主任下属的5个审计员组成一个命令型群体。任务型群体，也是由组织结构决定的正式群体，它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人组成的群体。任务型群体不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系。如，一个员工偷窃了公司财物，那么总经理、保卫处处长、车间主任、

9、班长在一起协调处理办法，这些人就组成了一个任务型群体。所有的命令型群体都是任务型群体，任务型群体则不一定是命令型群体，因为任务型群体可以由来自于组织各个部门各个层次的人组成。利益型群体，指为了某个共同关心的特定目标而组成的非正式群体。如公司中某些员工为了增加福利，或为了帮助一个家境困难的同事，或为了抗议长期加班，而结合在一起组织一个群体，以实现他们的共同利益。友谊型群体，是指基于成员具有某些共同的特点而形成的非正式群体，这种群体往往是在工作情景之处，由于工作场地和任务联系的密切而导致了交往比较频繁而逐渐形成的。他们赖以形成的共同特点可能是：年龄相近，同一所大学毕业，政治观点相同，兴趣爱好相似等

10、等。4、按群体人员的构成分：（1）同质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上的相同或接近。（2）异质结构群体。指群体成员在年龄、知识、能力、专业与个性上存在着较大的差异。结构同质性与工作效率的关系在下述情况下，同质性群体可能达到最高的工作效率：（1）工作比较单纯，不需复杂的知识和技能；（2）当完成一项工作需大家密切配合时，同质群体较为有效。（3）如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，如流水线上的操作工人，则同质群体较好。在下述情况下，异质结构的群体会达到最高的工作效率：（1）完成复杂的工作，以异质结构为好。（2）当做出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好。（3） 凡需要有创造

11、性的工作，异质结构较为有利。一般来说，工作组织的基层群体应为同质结构，各类组织领导班子应为异质结构。4.2 群体发展的阶段1、群体发展的五个阶段 形成阶段 震荡阶段规范化阶段执行任务阶段中止阶段2、间断平衡模型（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动以惯性运行；（3）在群体寿命周期的中间阶段，群体发生一次转变，这个转变会激起群体的重大变革；（4）转变之后，群体的活动又以惯性进行；（5）群体召开最后一次会议，活动速度明显加快。3.2 群体特征一.角色 二.群体规范 三.地位 四.凝聚力 五.群体规模 一. 角色1.群体角色的种类 2.群体角色构成的群体类型模型 1.

12、群体角色的种类角色：成员在群体中都表现出自己特定的行为模式 。阅读P152群体角色三种表现：自我中心角色 、任务角色和维护角色。自我中心角色对群体绩效消极作用；任务、维护角色和群体绩效之间有正比关系。 自我中心角色阻碍者寻求认可者支配者逃避者任务角色建议者信息加工者总结者评价者维护角色鼓励者协调者折中者监督者群体绩效消极作用积极作用积极作用群体角色种类自我中心角色处处为自己着想，只关心自己的成员。包括：(1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍的人；（2）寻求认可者 努力表现个人的成绩，以引起群体注意的人。(3)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；(4)逃避者，对群体漠

13、不关心，似乎与自己毫无关系，不做贡献；等。任务角色(1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人；(2)信息加工者，搜集有用信息的人；(3)总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；(4)评价者，帮助检验有关方案、筛选最佳决策的人。维护角色 (1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；(2)协调者，解决群体内冲突；(3)折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；(4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者。2.角色构成的群体类型模型群体发展不同阶段角色的重要性：形成阶段，监督者和建议者的角色有助于群体奠定一个良好的基础；前者可以使每个成员都增强主人翁责任

14、感，后者可以为群体提出努力方向。在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重要。 2、群体角色构成的群体类型模型人际群体团队群体无序群体任务群体多多少维护角色任务角色以任务和维护角色为维度的群体类型以任务和维护角色为维度的群体类型任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。管理者应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队类型。团队群体：任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说，团队群体是最有绩效的，这种群体的领导可以放心大胆地充分授权给下级。2.角色

15、构成的群体类型模型人际群体：维护角色多，任务角色少。管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。无序群体：多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色而更多地注意维护角色。二、群体互动分析社会测量是心理学家莫里诺（JLMoreno）于1934年提出的一种研究方法。 它主要用于研究团体内（特别是小团体）成员之间人际关系和人际相互作用的模式，即所谓社会结构，通过社会测量，人们可以了解人的人际知觉方式、团体凝聚力等团体特征。在进行社会测量时，人们假设：在所有团体里都存在一定程

16、度的相互作用，这种相互作用使得各团体内成员在不同程度的积极与消极人际情感的基础上形成一种非正式的组织；这种相互偏爱或疏远的关系会显著地影响团体的士气和效率。 测量标准的选择1在确定标准时，需要考虑标准的性质、数目以及可以选择的数目。标准的多少根据研究的要求而定，一般情况下不宜太多。因为太多、太严的标准将会给被试的选择带来困难，如找不到可选的对象。 2如果按标准的重要性，可以将它们分成强标准和弱标准。 强标准是指对于工作或生活有重要意义和长期影响的标准，例如一起工作、一起学习等；弱标准往往是临时和短期的活动或任务，比如，让受测人选择与谁在一起参加某次活动。 3选择标准时，应注意使标准尽可能具体，

17、让受测者充分了解标准的内容，如说明一起参加什么工作或活动，避免由于理解不同而导致的偏差。 4标准可以用积极方式，也可以用消极方式提出。积极方式如：“你喜欢与谁一起讨论工作计划?”消极方式如：“你不希望与谁一起参加某一活动?”消极方式容易引起受测者的焦虑和不安，因而要谨慎使用。 5每次测量一般使用一个标准；只有在有特殊需要时，才用多个标准和更多选择。 （1）等级排列法。将团体其他成员按喜爱程度排出等级顺序；然后，对等级顺序进行加权记分。例如，给“最好”的同伴记3分，给“第二好”的同伴记2分，给“第三好”的人记1分。再以这些分数乘以被选次数，得出每个人的等级分数。 （2）靶式社会图。这种方式以靶图

18、方式标出被选频次，靶心为频次最高的人，越向外周，被人选择的次数越少。 （3）“猜测”技术。这种方法给受测人呈现一些有关积极或消极特征的简短描述，让他们列出与这一系列描述相匹配的人，然后根据这些选择做出分析。 例如，要求学生被试选择两个自己最愿意一起学习的同学，对选择结果可以用以下几种方式进行分析。 这种分析方法主要适用于小团体，当团体增大时，很难从数目差异中纵观整个人际关系。在这种情况下，社会测量图更有效果。 结果也可以用图解分析表示。见图6-2。在图6-2中，成员5处于选择中心；1、2、5相互选择（双向箭头表示），他们在团体内很可能是一个非正式小团体；5位于中心，被选次数最多，而3和4则处于

19、边缘。当然，用图解分析法时，团体也不宜过大，一般应少于20人，否则，结果将难以解释。指数分析指数分析以一个综合指数表示团体的社会结构关系，它能够更精确地表示团体不同特性。指数分析的计算公式如下： 个人社会测量指数个人被选次数/n-1 式中n为团体成员人数，分母用n一l，是因为每个人不能自己选自己。 运用这一公式，可以估算出团体中每一成员的社会测量指数，了解每个人在团体结构中所处的位置。在矩阵分析中，成员和的指数分别为： 成员5的测量指数= 4 /5-1 =1.00 成员1的测量指数= 2 /5-1 =0.50 团体社会测量指数成员之间相互选择，表明了团体内聚力的程度，因此，可以运用团体社会测量

20、指数作为整个团体的内聚力指标，计算公式如下： 团体社会测量指数= 相互选择数目 /所有可能的互相选择总数 其中分母“所有可能的互相选择总数”即从n个成员中选取两个的所有可能的次数。 社会测量的评价 社会测量法是一种简单、经济和自然的研究方法，可用于各种团体方面的研究。它比较灵活，已被广泛应用于教育、儿童、管理、人事、消费等许多领域。随着团体成员年龄增长，测量的稳定性提高；当保密程度较高并且不记名时，测量可靠性比较高。 局限性最为突出的是：选择模式并不能说明选择的理由与原因，选择数据只表明表面性的关系，不能解释其中的因果关系。选择同样的人，可能出于十分不同的考虑，选择某成员，并不一定表示偏爱或者

21、吸引。因为人际间的相互作用关系非常复杂，它还受到许多其他因素的影响，如群体压力、个人的人格特征等等。 舍利苟德曼刚刚对她所在的美国银行加利福尼亚州的萨克拉门托(Sacramento)分行的11位员工进行了一次社会测量调查。她让每个员工填写一份问卷，写出他们愿意与谁在一起度过更多的时间。舍利把这些信息转化成了简化的社会关系图，如图83所示 三、 群体规范 1.规范的一般特征2.群体规范的影响因素3.群体规范的功能 4.规范的诱导与控制 5.群体规范分析法 1.规范的一般特征规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则。群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：开始，劝回到集体

22、。执迷不悟，被群体拒绝，不理睬，心理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。任何群体都有规范。规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段，约束成员行为。高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。 群体规范内容群体绩效方面的规范有关。规范明确地告诉其成员：他们应该多努力地工作，应该怎样去完成自己的工作任务，应该达到什么样的产出水平，应该怎样与别人沟通等等。这类规范对员工个人的绩效有巨大的影响。群体成员的形象方面的规范。这类规范包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以聊聊天。有些组织制定了正规的着装制度，有些则没有，但即使是没

23、有这类制度的组织，组织成员对于上班时该如何着装，也有些心照不宣的标准。非正式的社交约定。这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相互作用。比如，群体成员应该与谁一起吃午饭，上班时和下班时应该与谁交友、社交游戏等等，都受这些规范的制约。资源的分配有关规范。这类规范主要涉及到员工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的分发等等。2.群体规范的影响因素个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循规范群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。地理环境。工作地点近、相互作用机会多，易形成规范。组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，

24、发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。3.群体规范的功能群体支柱的功能 。促进群体的生存。 评价准则的功能。增加群体成员行为的可预测性对群体成员的约束功能。减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题行为矫正功能 。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。4.规范的诱导与控制 强化符合组织目标的规范，削弱不符合组织目标的规范。阿尔文赞德提出指导原则。强化群体规范的原则：1.向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西；2.奖励那些遵循群体规范的成员；3.帮助成员了解他们是怎样为完

25、成群体目标做贡献的；4.在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；5.让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。 4.规范的诱导与控制削弱群体规范，采用如下手段：1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传与你合作的好处与报偿。5、群体规范的建立方式群体领导或某个有影响力的人物所做的明确规定，例如，群体领导可能具体地强调，在上班时不得打私人电话，休息的时间不得超过15分钟。群体历史上的关键事件。这种事件通常是群体制定某种某种重

26、要规范的起因。比如，在工作中，一个旁观者离机器太近而受了伤，从这以后，群体就有了这样的规范：除操作者之外的任何人不得进入离机器5米之内的区域。最初的做法。比如，学生中的友谊群体的成员在第一次上课时，就坐在一起。如果以后上课时，有人坐了“他们”的位子，他们就会感到恼怒。过去经历中的保留行为。其他群体的成员在进入一个新群体时，会带来在原群体中的某些行为期望。这就可能解释，为什么工作群体在添加新成员时，喜欢吸收那些原来的背景和经验与现在群体相近的成员，因为这种新成员所带来的行为期望，与现在群体中业已存在的行为期望可能比较一致。 60年代后期，美国学者皮尔尼克（S. Pilnick）提出了“规范分析法

27、”作为改进群体工作效率的工具。这种方法包括三项内容： （1）明确规范内容。了解已形成的规范，特别了解起消极作用的规范，并听取对这些规范进行改革的意见。 （2）制定规范剖面图。将规范进行分类，并对每一类规范进行评定，给出每类规范的评分与理想给分点，这种理想给分点与实际得分之间的差距，就是规范差距。 （3）进行改革。改革从最上层开始，逐级向下。根据规范对企业效率影响的大小，确定优先改革的项目。6、群体规范分析法群体规范剖面图 8 10 12 14 16 18 20 22 24规范差距规范差距业务成绩 利润 合作计划性工作督导训练创造发明 用户关系 诚实与安全 组织荣誉 三. 地位 地位是指个人在群

28、体中所占有的位置或层次的社会性界定。地位和等级秩序，激励因素正式地位和非正式地位：群体正式给予的，工资、头衔、资历、实权。教育、技能、经验而获得。地位公平：相信地位和等级秩序的合理性。四. 凝聚力 成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。影响因素：态度和目标一致性，外部威胁，规模和异质性，奖酬体制，班组的组合，与外界的隔离，绩效，领导作风。 作用：满意感，沟通，群体意识，生产率。生产率与凝聚力的关系：结果互相矛盾，主要因素是群体的目标与组织目标是否一致。 高凝聚力积极诱导低凝聚力积极诱导高凝聚力消极诱导低凝聚力消极诱导积极 消极诱导高 低凝聚力与诱导关系图解组组组组

29、生产力时间沙赫特实验凝聚力与生产率的关系4.3群体内行为一.群体压力与社会从众行为 二. 群体决策的概念三.群体决策与风险心理四.群体决策与创造心理五.群体决策与群体思维 一. 群体压力与社会从众行为 1.群体压力下从众行为的一般性研究2.反驳性研究结论 3.企业管理中对群体压力的运用 1.群体压力下从众行为研究从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。Asch实验环境和个性因素：群体一贯一致，团结，成员容易在压力下顺从。个人智力差，情绪不稳定，缺乏自信，依赖性强，较容易产生顺从现象。表面和内心反应：都顺从；表面顺从，内心不同意，口服心不服；

30、表面不顺，内心顺从。都不顺从。施加压力政策：理智讨论、怀柔、铁腕和开除。在学校里，你表现出哪些从众行为？引发大学生从众效应最值得注意的是“班级效应”和“宿舍效应”。学习从众高校常有这样一种现象，入校时随意安排的学生班级之间、宿舍之间，一年左右时间，便在各个方面显示出不同层次，出现明显的“不同步”现象。优等生、英语过级、研究生录取等相对来说，班级、宿舍都比较集中。宿舍成员集体出动参加各种证书培训班，已是大学校园蔚然流行的风景，一男生直言：哥儿几个都在拼命学，我不上进，岂不丢人?消费从众进入高等学府，可谓是“大开眼界”，校园里不乏“穿衣戴帽各有一套，抽烟喝酒各有所好”、“吃的高档、穿戴时髦、玩的够

31、派、抽烟名牌”之辈。有些大学生下餐馆、赶舞场、览名胜、春游、秋游、过生日、会朋友、吃奖金、喝补助，名目繁多，五花八门，大学生纷纷搭上宿舍、班级、朋友、老乡的班车，无视自己的经济基础，钞票大把大把地花。有当局者一语道破天机：无可奈何，为了面子，只好不顾底子喽。恋爱从众众目睽睽之下，情男靓女同读一本书、同吃一碗饭，在时下的大学校园里已是公开风景。“现在凡我认识的老乡、同学、朋友不少在谈恋爱，没办法，我只好也找一个做做样子。”一男生幽默地说。校园恋爱极富感染性，有的班级一阶段没有几人谈，而另一阶段则出现了一群谈恋爱的；有的寝室无人问“爱”，有的寝室全在“爱中”。不谈恋爱者，众人拾柴，不消几日，就会被

32、彻底“点化”。作弊从众近几年，当社会上流行“撑死胆大的，饿死胆小的”时，校园里便兴起考试“不看白不看”的哲学，“学不在深，作弊则灵”，考场上作弊方式发挥得淋漓尽致，以至考试不作弊的学生反而被讥笑为“傻瓜”，“大家都作弊，我为什么不作呢”?一作弊被抓的男生振振有词地为自己辩解。2.反驳性研究结论前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出“集体主义的自决”：把任何遵从群体意见的情况看成顺从并不正确。接受群众意见可能是屈服于压力、怕被孤立，也可能是为了实现群体的理想和信念而与群体保持一致。彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实验，人们改变意见的关键因素不是群体压力，而是遵循集体的崇高理想

33、、目的和价值观。3.管理对群体压力的运用H.J.Leavitt提出群体对持异议者施加压力的四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和开除政策。 重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。 二. 群体决策的概念群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。少数服从多数的多数规则是群体决策中应用最为普遍的一个重要方法。 克服个人决策中个人认识的局限群体决策优点：集中信息，激发创造；合法接受性 缺点：成本大，责任模糊，少数人支配；平均效率低 群体决策问题是：决策个体各自提供对供选方案的偏好，依据某一规则汇集成群体偏好，据此对所有的供

34、选方案进行群体偏好排序或从中选优。思考：在我们现实生活中，群体决策表现在哪些方面？ 在我国，各级人民代表的选举就是一个群体决策问题。在市场经济体制下，广大消费者对某类商品的选购也是群体决策问题。此外，如投资项目招标、专业职称评定、文体竞赛排名以及军事参谋团决策，等等，都是群体决策问题的范例。 一个群体决策问题包含两大要素：一个是供选择的对象，称为供选方案，如选举中的候选人、购物中的品牌货物或文体竞赛中的选手；另一个是参与决策的成员，即决策者或称决策个体，如选举中的选民、购物中的顾客或文体竞赛中的评判员。当然，任意一个群体决策问题均应有不少于两个供选方案和不少于两位决策个体。设甲、乙、丙三人，对

35、三种水果：苹果、梨和桃进行投票。现设对各种水果的个体偏好排序如下：甲：苹果 P1 梨 P1 桃 乙：梨 P2 桃 P2 苹果丙：桃 P3 苹果 P3 梨多数规则与投票悖论根据多数规则，对苹果和梨，甲和丙认为苹果优于梨，而乙持相反意见，故群体是苹果优于梨；同时，根据相同的规则可以得到梨优于桃，而桃优于苹果。这时，群体对三种水果的群体偏好排序出现了循环排序现象，从而群体对各方案不能获得区分优劣的结果。1882年，南森（E.J.Nanson）就曾给出多数规则会导致这种循环排序的例子，并称为投票悖论 在上面投票悖论的例子中，根据多数规则得到群体偏好的结果是，苹果优于梨和梨优于桃并不能导致苹果优于桃（而

36、是桃优于苹果），因而群体偏好不具备传递性。 群体决策的结构互补知识结构互补性格、气质和决策风格的互补年龄、性别、所处阶层的合理分布决策群体的人数。511人的中等规模群体决策最有效；4 5人的群体容易使成员感到满足； 2 5的小群体容易使达成一致。三.群体决策与风险心理 个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为“冒险转移”现象。某人得病需要手术，手术的成功率直接影响着是否动手术的决策。现在如果请一个测试者来进行决策，让他在如下的手术成功率中进行选择：10，30，50，70，90。经对一批测试者的决策的分析，结果是成功率在50就可以动手术。 如果

37、请七个人进行讨论，结果是成功率在30就可以动手术，等于风险率增加到了70，出现了集体冒险现象。这在组织行为学和组织管理学中被称为“冒险转移”。 实验研究表明：群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象 。日常观点：群体决策更小心谨慎，更倾向于保守， “冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。 冒险转移的原因 责任分摊的假设 领导人物作用的假设 社会比较作用的假设 ：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。 效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险效用趋同现象。 “文化放大”假设 ：一个国家或社会文化中的主导价值

38、观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。 在现实中，这种现象其实很明显，特别是个别领导为实现自己的目的，在一些重大决策时往往采取党组会议、行政领导小组会议等群体决策，其实并不是想让大家讨论和决策，而是基于法不责众的基本思路，通过这样的群体决策让自己的想法得到大家的支持支持和拥护而已。而小组成员一般基于一把手的权倾作用，大部分人也往往不假思索，点头认可，唯恐给一把手留下“政见不同”印象，群体决策成了支持大会，这种决策的冒险可想而知。四.群体决策与创造心理1.群体决策中创造性激发的两重性 2.激发群体创新的办法1.群体创造性激发两重性群体活动复杂性，表现在群体决策中

39、的创造性上面。顺利情况下，群体活动比单干能产生更多的创新的观念。相反的描述，有组织行为学家认为群体的活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和创造性。美国谚语：“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。” 2.激发群体创新的办法 2.1头脑振荡(Brainstorming)奥斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意指精神病人的胡言乱语。群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。庭外审判:不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广、意见越多越受欢迎。允许协商联合提出意见。针对单一明确的问题。如问题涉及面广，因素多，应把复杂问题

40、分解为单一性的小问题。反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，从而修改方案，达到完美程度。 例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有2530%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。 当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。2.2 德尔菲法 ( Delphi method ) 集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和

41、道格拉斯公司共同提出。 程序 ：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。德尔菲法 德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。Delphi是阿波罗放神谕的地方。因此，这种方法被命

42、名为德尔菲法。德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种有效的群体决策的方法。 要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。电子会议法 是名义群体法与计算机技术相结合的一种方法。 电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。 其缺点是：打字快的人能更好的表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；不如面对面沟通所能得到的信息丰富。 提喻法由哥顿（W.

43、J. Gordon)提出，因此，又叫哥顿法。其做法是邀请57人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系，而是运用类比的方式进行讨论。类比的方式多种多样，如拟人类比、象征类比、幻想类比等。通过类比，把熟悉的事情变成陌生的事情，有助于人们摆脱框框的束缚，充分运用想象力开拓新的思路。提喻法这种方法的优点：（1）参加讨论的专家，往往也是方案的提出者，如果不讨论方案本身，而讨论方案的前提，能使他们客观地分析问题。（2）如果参加讨论的人数较多，意见很杂，有时难以解决意见分歧。在这种情况下，往往采取调和折衷的方案，而不是正确方案。分析方案前提则比较容易集中正确意见，从而得出正确方案。（3）

44、由于深追方案的前提，可以对方案的论据了解得更清楚、更深入，从而增加选择方案的把握。方案前提分析法五.群体决策与群体思维杰尼斯(I.Janis)研究各种政治军事决策发现，集体讨论可能产生失误，影响决策质量。这就是“群体思维” (groupthink)现象或“小集团思想”。“群体思维”中，人们认为保持群体统一、创造和谐气氛有特殊意义。摆在首位，不能理智分析各种可能备选方案，影响决策质量。“参与统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。群体思维特点顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位，接受领袖人物或多数人的意见。“少数控制” 有倾向性地选择

45、信息。封锁怀疑正确信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。 盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率，过低估计失败概率，认为本群体决策一定会成功相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动，过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对外部条件、敌方力量估计过低。群体思维特点首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于其决策。实际上，这种信念是一种假象。“群体思维”不是以实验研究为基础，而是在分析美国国家以及历史上若干重大决策成败的案例之后得出的结论，研究方法并不十分可靠。一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人

46、决策的效果更差。 预防或减少群体思维的一个有效方法是在群体决策时指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑，对其他人的逻辑提出挑战，并提供一系列建设性批评意见。这种方法保证了群体决策时保持理性的、清晰的思路。另外一些用以防止群体思维的措施包括轮流引入新成员，邀请局外人参与。在最终决定前作一暂停，给成员的最后一个机会来确定并说出自己的保留意见等。4.5群体间的行为一. 冲突的性质二. 冲突的来源三. 减少冲突的策略四. 引起冲突的策略一.冲突的性质 1.冲突 冲突（Conflict）可以定义为：个人或群体内部，个人与个人之间，个人与群体之间，群体与群体之间互不相容的目标，认识或感情，并引起对立或不一

47、致的相互作用的任何一个状态。 第一，冲突是普遍的现象，它可能发生于人与人之间，人与群体之间，群体内部的人与人之间，群体与群体之间，等等。第二，冲突有三种类：目标性冲突：即冲突双方具有不同的目标导向时发生冲突；认识性冲突；即不同群体或个人在对待某些问题上由于认识、看法、观念之间的差异而引发的冲突；感情性冲突，即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的冲突。第三，冲突是双方意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各种各样的表现形式：如暴力、破坏、无理取闹、争吵等等。2. 冲突观念的演变传统观点：20世纪40年代中期之前，冲突是管理不善的结果，有害无益。应当避免冲突。现代观点：冲突是不可避免

48、的，保证高绩效所必需的；有的冲突有害；冲突可促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。最佳冲突水平。水平过高导致混乱；过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。 （一）冲突的积极作用首先，解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期望。 其次，在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的有效性。在群体决策过程中，由于从众压力或由于某权威控制局面，或凝聚

49、力强的群体为了取得内部一致，而不愿考虑更多的备选方案，就可能因方案未能列举充分而造成决策失误，如果以提出反对意见或提出多种不同看法的方式来激发冲突，就可能提出更多的创意，提高决策的正确性和有效性。再次，冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力。引起一个或多个目标发生冲突的竞争，也有一定好处，如果员工觉得在工作绩效方面存在着一种竞争气氛，就可能振奋精神，以求得在竞争中名列前茅。 （二）冲突的消极作用冲突也可能带来严重的后果：首先，冲突可能分散资源。冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织的资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是常被分散到肖除冲突上去的

50、两种重要资源。其次，冲突有损员工的心理健康。有一些研究表明，置身于对立的意见中，会造成“敌意”、紧张和焦虑。随着时间的推移，冲突的存在可能使相互支持，相互信任的关系难以建立和维持。第三，要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。内部竞争可能引发冲突，如当两个销售公司为了扩大销售额以赢得总公司的奖励，就可能因追求局部利益，在争夺资金、人员等方面产生冲突，如果处理不当，就可能对总公司整体效果产生影响，如果企业鼓励员工多做努力制定一定的产量目标，人们就可能重视产品数量，而牺牲产品质量。4.冲突的后果(1)对群体内部的影响 内部凝聚力增强，分歧减少(2)对群体间的影响孤立主义与排外观念，减

51、少相互间的沟通对其他群体增加认知上的偏见（晕轮效应、定型作用）二. 冲突的来源 1. 沟通因素语义理解的困难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。2.结构因素规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。 参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。 直线机构和参谋机构之间的矛盾 奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配权力的分布3.个人行为因素个人的价值系统和个性特征

52、，构成个人风格知识经验的不同；信息来源不一， 岗位分工、着眼点不同。组织内部的冲突类型主要有：纵向冲突横向冲突生产部门和职能部门的冲突岗位责任冲突三. 减少冲突的策略设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。启用第三方解决冲突 。 处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos) 提出的两维空间模式如图：非坚持 型坚持型合作型非合作型竞争型妥协型回避型体谅型合作型解决冲突的人际性策略 竞争型。激烈竞争。紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。回避型：退出冲突处境，既不

53、满足对方也不满足己方的利益。体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足。四. 引起冲突的策略某些情境，冲突存在效率才会更高。人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组。、东方公司两个群体产生冲突的原因是什么？ 、怎样评价研究部关于解决冲突的想法，尤其是派工作组进驻生产部？ 、你觉得应如何建立正确的群际关系？管理顾问王飞从南京回到上海。他一直在回想不久前对东方制药公司高层管理所说

54、的话。东方公司的生产部和开发部发生了冲突，不得不尽快解决。这两个部门必须在一起工作，但冲突似乎越来越严重。意识到必须协调好这两个部门，公司高层管理进行了一些分析并提出了建议。他们告诉王飞，准备派开发部的一支队伍到生产部去以缓解矛盾。王飞对这个计划作了评论，但现在却怀疑自己是否作了正确的评论。 一、东方公司背景东方公司是一家化学制药厂，专门生产抗生素和制药的中间产品。年代早期公司转而生产制药业中的运输包装产品例如新的生物药剂所用的胶囊和糖衣。年公司成功地研制出几种现代药品，把生产范围扩大到各种药丸、糖衣。公司研究部对生化技术产品有详细的了解，发明了很多有价值的东西。“生物多态糖衣”是公司的最近一

55、项研究成果，对公司产生了深远影响。 公司位于南京郊区，包括六个分部：营销部，研究部、开发部、生产部、行政部和人事部。二、公司的革新与生产 革新首先由研究部开始，研究部从事产品开发或程序改进，以满足营销部反馈的外部需求或自身的要求产品或程序经测试分析后送到开发部，开发部估计一下新产品的用途并将之从实验品阶段提高到可生产阶段。然后生产部在研究部监督下生产，如果没什么差错就转入大规模生产。产品在包装运输前送到质量控制部检验。 三、王飞与高层管理的接触 公司的研究部和生产部突然发生了冲突，并严重影响到整个公司业绩。最终在年月，公司高层管理决定雇用一个顾问来分析形势并帮助公司寻找解决办法。他们和王飞所在

56、的思源咨询公司联系，并把王飞请了过去。 王飞首先和研究部主管杨同、生物技术组主任李瑞会面。在会面时王飞对东方公司的生产和革新有了大致了解，知道了研究部怎样分析冲突及其原因，以及他们准备提出的解决方法。四、研究部和生产部的冲突 杨同和李瑞都谈到了引起这种冲突的几个因素。首先，新技术进入了公司，生产方法和产品经常变化越来越复杂，同时要求制造人员知道为什么？公司从传统的化学反应制药法转为包括生物技术在内的高科技生产法。 杨同说这导致了生产部面临的问题，因为该部的工作人员没有足够的教育程度来面对这些复杂的新技术。因而他们常对新技术持抵触态度。杨同解释说：“现在需要更多的专业生产人员，他们应该有大学文凭

57、并做过研究助理。但生产部没有足够的这类人，这在创新速度大大加快的今天就成了一个大问题了。” 李瑞则说由于生产人员没有足够的技术工艺背景，他们在准备发酵所产生的生物多态糖衣时就面临困难而这是一个生物工艺。他还描绘了一下生产人员对新技术的不信任，这些都显示了他们专业知识的不足。 除此之外杨同认为两个部门还存在交流和相互理解不足。研究人员不能从生产部得到预期的反应，他们自然要问：“既然没人对我们的发明感兴趣创新又有什么用？”同时当研究人员向生产人员解释为什么出了问题并试图帮助他们时，生产人员并不感激他们。他们不喜欢研究人员插手他们的工作。生产人员对王飞说：“研究人员只是净挑他们工作的错误。”然而研究

58、人员却认为生产人员总是自动地拒绝他们的计划和想法，这导致更少的交流和生产部对新项目的更强烈的抵制。 两个部门都对对方有些成见。生产人员认为研究人员太理想化脱离实际。反过来，研究人员则认为生产人员不尊重他们的工作并抵制任何创新和进步。 并且两个部门职员的动机和看法也不一样。研究人员更注重成功而不是盈利，生产人员则相反。另一个不同是生产人员总想保证工艺无差错，而研究人员则想通过试错来更好地开展实验工作。 杨同认为在质量控制水平上也有问题，生产部下的质控部应提高效率。这些职员仍把新产品看成不足道的微生物质量监控问题。李瑞解释了这个部门的重要性，同时指出对于生物技术产品应正确处理，不然就会导致灾难性的

59、后果。 由于质控部职员明显缺乏技术背景知识，他们不能适应工作的新思想。有时他们未和研究部商量就作分析并把结果送给客户。而公司的大多数客户有良好的技术背景知识很容易看出错误。东方公司会因此而降低声誉。五、问题的解决 杨同与李瑞对解决问题有了些想法。但不知道它们是否合理或者是否有其他解决方法。他们把这些想法交给王飞： 应通过足够的培训来加强生产人员的作用。 在产品取得市场成功时应强调生产部所起的重要作用。 研究人员应将工作扩展到生产部去，同时生产部也应涉及研究开发部的工作。建议高层管理成立一个工作组让两个部门从项目一开始就讨论、合作。这样生产人员就能知道研究人员的工作方式，而研究人员也能预见大规模

60、生产时要碰到什么问题。 生产人员应接受培训，以对生物技术有较多的了解。 公司应招收具备新知识的雇员。 应加强研究部和生产部的交流与信任这可以通过职员思想和经验的交流来达到。 开发部的一个小组可并入生产部。这个小组可充当研究部和产品部的交流中介。 王飞对最后一项建议很感兴趣询问了一下更多的信息。杨同说他们已经实行了这个想法，建立了工作组并描绘了工作内容。工作组也进入了生产部但还没实际运转。他想听听王飞的意见再说。 王飞要求见一下工作组的成员杨同表示在他参观完公司后立即安排他和工作组的张静见面。六、参观公司 王飞在李瑞陪同下参观了公司。在实验室中他看到各种复杂设备然后他们来到生产车间。李瑞向王飞解