工程公司核心技术能力建设管理优化[1]资料(共26页)

1、工程(gngchng)公司核心技术能力建设(jinsh)管理优化实施方案（报批(bo p)稿）基本定义企业核心能力 ：核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。核心技术能力：是企业通过特有的技术要素和技能或各种要素和技能的独特的组合来创造具有自身特性的技术，以产生稀缺的、不可模仿的技术资源(包括技术和知识等)的企业能力。现状与不足工程公司核心技术能力建设（以下简称“能力建设”）统一归口管理开始于2010年年初，根据总经理部的统一部署和安排，

2、CED科技开发处承接了该项管理任务，编制、审批出版了工程公司核心技术能力建设实施管理方案。根据该方案，目前基本完成了第一阶段“启动和实施”目标，正在实施“引领、发展和部署”及向“规范化常态化管理”阶段推进。通过初步识别，工程公司现阶段的核心能力主要包括以下三大方面：科技创新、市场经营、项目管理。其中，核心技术能力主要包括以下四个领域：工程设计、工程采购及设备成套、施工管理和调试启动。经过几年的努力，工程公司依托CPR1000系列机组的建设和培养，已初步形成了CPR1000自主设计（翻版设计加改进）、自主设备采购和成套、自主建造和自主调试能力。从长远看，公司今后能力建设的重点将逐步从CPR100

3、0全面核心能力建设转变到CPR1000核心短板能力建设（如：堆芯设计、抗震分析和抗震设计能力等）以及AP1000的核心技术能力建设，逐步解决公司重大核心技术能力短板和不足，为公司未来发展战略和重点发展方向提供技术支撑。 2010年，公司(n s)能力建设(jinsh)重点在E、P、C、S四大板块开展，重点(zhngdin)采取了接受四大板块公开申报、组织集中评审、季报报告制度，专家评审验收和产值激励等粗放型管理模式。因为产值导向，各业务中心为了争取更多产值激励，申报项目时缺乏统一规划考虑，忽视了能力建设项目发展的轻重缓急，不利于核心技术能力的重点培养和机制形成。总的来说，在能力建设的管理过程中

4、存在如下不足：核心技术能力建设重点不突出；操作流程不完善；能力建设的系统性、持续性差，不能成体系持续的推动；与科研项目及日常工程业务存在不同程度交叉、重叠；考核指标模糊，可操作性不强；在一定程度上造成了人力资源成本浪费等。根据公司“三分改革”的最新要求，科标及能力建设专项任务管理方式确定采取“按照科研研究成果的价值进行激励，并按照年初课题评审的经费和人力投入进行量入为出、总额控制”方式，也即科标不下达产值，在保障科研投入基础上，以科技成果为导向，以公司各部门科技创新任务完成情况为依据对科技创新进行额外的专项激励。与科研、标准不同的是，能力建设不具备明确的科技成果价值直接导向，而应考虑是否按期、

5、保质保量完成了公司核心技术能力短板建设，是否形成了公司技术核心竞争力作为激励的主要参考依据。管理(gunl)优化总体(zngt)思路以工程公司核心技术能力建设实施管理方案为管理基础，根据(gnj)公司PBA最新要求，总师办从2012年起不再以产值形式激励，改为以成果为导向的“货币化”激励（能力建设以补重大技术能力的短板为基本导向），拟对公司能力建设项目实施课题化全流程管理，成体系开展核心技术能力建设；对各业务中心施行分级评审、限额申报、优化考核、加大激励的管理举措。因此，能力建设项目总的管理原则是：课题化、体系化、突出重点、优化考核与加大激励。课题化：就是将能力建设项目以课题的形式表现，按照课

6、题管理的流程全周期跟踪管理，即能力建设课题申报、评审、签订任务书、过程监督、年度评审、结题验收和考核激励全流程课题化管理。体系化：就是以EPCS各板块为单位，以公司战略发展规划和能力建设体系表为基础，成体系的梳理和开展能力建设，以课题树的形式，分能力建设总课题和子课题的形式表现（点和面结合），体现能力建设的系统性和体系性。突出重点:主要(zhyo)是突出(t ch)解决(jiju)公司重大核心技术能力短板，满足公司重点发展方向的核心技术能力需求。优化考核与加大激励：量化年度考核指标，明确年度能力建设任务与重点，通过科学测定综合能力建设的人力投入，来计算对EPCS各板块的能力建设激励。建立公司核

7、心技术能力建设整体框架及体系的完善与升版，以整体框架与体系为基础，成体系地开展能力建设管理工作，鼓励各业务中心成体系的开展能力建设项目（如：集团正在组织编制的AP1000能力建设专项规划、上海分院正在实施的AP1000专项科研、依托AP1000引消吸的技转平台系统开展能力建设等）；在能力建设激励中突出重大和短板能力建设项，逐步建立能力建设总激励递减并趋于平衡的机制。能力建设与科研标准课题管理的差异比较与科研、标准课题的管理不同点对比如下：（流程基本一致，在原则和方法上有少量差异）类型科研项目标准项目能力建设项目申报依据根据科技规划和年度科标指南，集中申报依据公司战略发展规划、EPCS各板块能力

8、建设体系表。申报数量无要求限额申报课题周期13年课题负责人具备课题组织协调能力，无原则性要求各业务中心主任工程师以上牵头开展核心技术能力建设项目申报、执行、统筹评审原则和要求创新性、产品或流程标准化、具备知识产权等成果特性。对预期成果和经费预算严格把关。补短板、提升核心技术能力；根据公司新的发展方向来提升能力。在评审阶段，要对人力投入数严格把关。在任务书阶段，必须设置可量化的年度考核指标。评审方式专家评审立项方式签订任务书经费预算按照科研预算科目申报经费预算，最终审批经费以专家评审结果为准。CBS建立到每个课题。课题负责人负责经费的申请和使用管理。在各板块统一设置公共管理费，仅支持能力建设过程

9、中产生的差旅、调研和评审会议经费。不在立项申报书中体现经费预算。详见说明。跟踪检查季报、检查、抽查、验收、激励课题调整依据课题调整流程处理。课题验收以任务书约定的成果进行评价； 考核激励1、对象：组织+个人2、计算依据：以投入的年度折算业务量来作为计算参数。1、对象：组织2、计算依据：以专家评定所需的人年数（人月数）来作为计算参数。说明(shumng)：、2012年的能力(nngl)建设课题数确定原则。依据2011年能力(nngl)建设产值合约的比例来确定EPCS各板块的能力建设课题上限数量比例，原则上每年进入核心技术能力建设项目总数量20个，并呈逐年递减并趋于平衡态势。综合考虑专家评审的淘汰

10、率，对各板块限额申报的能力建设课题数设置一定冗余，冗余度50%（即原课题申报数的150%）。、各板块能力建设人力投入限制原则。对各板块的能力建设人力投入设置(shzh)上限比例，原则上各板块每年度能力(nngl)建设人力投入不得超过本板块(bn kui)总人员数的8%，并且本年度能力建设人力投入比例不超过本年度科技专项激励投入的激励比例。、激励的统计口径不得重复原则。工程激励、科标激励、重大专项和能力建设激励等四项激励不得重复计算。、能力建设课题调整。每年第一季度，原则上只允许各板块对适量课题进行项目和内容调整，先由各板块能力建设项目负责人提出申请，各板块内部审查同意，还必须通过总师办的审批流

11、程，必要时需通过总师办组织的专家评审同意方可进行课题调整。、公共管理费的设置。原则上只考虑各板块在开展能力建设过程中产生的差旅、调研和评审会议经费，由总师办统筹考虑给各板块在当年度“科技管理费”科目下面各设置一个CBS编码（板块公共的管理费），由各板块能力建设项目负责人申请，各板块总工负责审批，同时流程抄送CED科技开发处能力建设管理工程师备案。具体实施方案 1、总体实施流程：能力建设项目优化管理后流程如下：CED发布核心技术能力体系或规划（E、P、C、S）CED制定能力建设项目申报标准模板CED发布申报通知并确定EPCS限额申报数量EPCS各板块组织内部能力建设项目梳理与申报EPCS各板块组

12、织内部评审EPCS项目报送CEDCED组织专家集中评审确定公司层的能力建设项目签订任务书EPCS板块执行能力建设过程跟踪和监察，年度检查课题验收考核激励能力建设项目效果测量和评价、总结经验反馈。2、能力(nngl)建设项目流程管理职责(zhz)：流程角色主要职责公司总工批准能力建设项目年度计划；批准能力建设管理优化实施方案；代表公司与EPCS四大板块签订能力建设项目任务书；批准每年度各板块能力建设激励总体分配方案（比例）；批准各板块每年度能力建设课题项目和内容的适应性调整。科技管理部制定能力建设项目申报标准模板；发布能力建设项目申报通知并确定各板块申报数量限额；组织公司层面的能力建设项目专家评

13、审；组织EPCS板块签订能力建设项目任务书；跟踪和监察能力建设项目进展状况等；负责各板块每年度能力建设课题项目和内容调整的审查；对完成的能力建设项目实施评估和测量；提出各板块能力建设奖金总体分配建议方案；审核各板块能力建设奖金分配明细表。EPCS各板块电子流程节点的符合性、完整性审查（申报管理系统上线后）；部所内部能力建设项目申报通知发布和答疑；审查本部所内部申报能力建设项目的必要性；对本板块所申报的能力建设项目进行总体把关；组织板块内资深专家对申报能力建设项目进行内部评审并排序，按照限额要求报送CED； 负责提出每年度能力建设课题项目和内容调整的申请，板块总工负责审查其调整的必要性；依据CE

14、D能力建设激励总体分配方案进行各板块具体奖金分配，制定能力建设奖金分配明细表并上报CED审核。财务部根据CED能力建设激励分配总体方案和各板块能力建设奖金分配表（已批准的）发放激励金。3、能力(nngl)建设项目激励(jl)实施方案：从2012年起不再(b zi)下达产值合约，每年按照公司科技专项激励总额的一定比例直接以激励奖金的形式分配给E、P、C、S管理能力建设的部门，然后由各业务中心根据能力建设贡献大小分配至个人。能力建设的激励奖金是科技专项奖金总额的组成部分之一。科技专项奖金主要包括：科标奖金（包括战略课题）、能力建设奖金、成果奖金和ACPR1000重大专项奖金。能力建设的激励奖金主要

15、包括EPCS四大业务中心的能力建设奖金。能力建设激励奖金评价方法：本专项激励奖金的分配以补公司重大核心技术能力的短板为导向，通过完成任务的进度系数m和完成任务的质量系数n的能力建设绩效测量和评定，按能力建设成果的人员投入（人月数或人年数）考虑一定分配比例，以当年计划的人力投入为基础,按计划完成率及其完成质量进行综合评价。重点考核各业务中心是否按计划完成了年初能力建设预订目标、切实提升了核心技术能力，形成了公司的核心竞争力。具体计算方法如下：业务中心实际投入人年数=业务中心计划投入人年数mn其中进度系数m根据各项工作按计划推进（含能力建设推进进度和季报、中期监察、验收按期提交材料进度）的比例设定

16、(sh dn)如下：百分比95%以上90%以上80%以上60%以上60%以下m1.00.90.70.50质量系数n根据各研究项目总体上达到的能力建设指标或获得的技术(jsh)能力提升达到预定目标的比例设定如下：百分比110%以上100%以上90%以上80%以上60%以上60%以下n1.11.00.90.70.50备注(bizh)： m各板块完成能力建设任务的进度系数；n各板块完成能力建设任务的质量系数。 后续工作推进计划 时间主要节点7月7月8日完成能力建设管理优化方案（初稿）7月14日完成能力建设管理优化方案部门内汇报7月18日根据反馈意见，修改完成能力建设管理优化方案（完善稿）7月30日征

17、求总经理部分管领导、EPCS各板块意见并修改完善8月8月15日能力建设管理优化方案OA报批，确定各板块2012年度课题上限，优化方案正式启动实施8月1630日发布2012年能力建设申报通知，2012年能力建设申报工作开始启动9月9月15日2012年能力建设项目各板块内部申报结束9月30日EPCS四大板块内部评审完成并按照限额报送CED10月10月15日CED完成公司层面的专家评审10月20日根据专家意见完成申请书修改、完善10月30日2012年能力建设项目OA发文报批11月11月30日完成能力建设项目任务书签订附件(fjin)1、能力(nngl)建设管理优化流程(lichng)简图2、工程公司

18、核心技术能力建设项目申报书（标准模板）3、工程公司核心技术能力建设任务书（标准模板）附件1：能力建设管理流程简图附件(fjin)2：项目编号：工程(gngchng)公司核心技术能力(nngl)建设(jinsh)项目申报书项目名称： 承担部门： 项目负责人： 起止时间： 中广核工程有限公司二 年 月 日PAGE 填 写 说 明为了(wi le)规范中广核工程有限公司核心技术能力(nngl)建设项目的管理(gunl)，特制订本项目申报书。 申请书封面右上角的编号由总师办统一规定。编号规则为K-P201X.YYY,201X为年号，P为公司级能力建设项目，YYY为顺序号。填写申请书之前，请参阅工程公司

19、核心技术能力建设管理优化实施方案，对申请书内所列各项内容，应实事求是认真填写、明确表述。如有需要，可附必要的文件资料。申请书中的外来语要同时用原文和中文表达，第一次出现的缩略词，须注明全称。申请书格式要求。须采用标准A4纸，正文文字字体为小四号宋体，段落间距为1.5倍行距，段前0.5行。一、项目分析1、项目的意义和必要性分析（不低于300字）2、公司的能力现状与差距描述（不低于300字）二、项目(xingm)情况1、能力建设总体目标（能力提升的具体程度，需提供量化指标。）2、能力建设主要内容（不低于200字）3、能力提升的主要实施方案（方法、路径、手段、工具和技术路线。不低于500字）4、能力

20、建设年度计划、人力投入和阶段考核指标项目开展周期：2012年x月201x年x月项目总人力投入： （人月）2012年1月2012年11月节点1（按照SMART原则设置量化可考核指标，以下同）：节点2:节点3：年度人力投入估算： （人月）2013年1月2013年11月节点1：（按照SMART原则设置量化可考核指标，以下同） 节点2: 节点3：年度人力投入估算： （人月）2014年1月2014年11月节点1：（按照SMART原则设置量化可考核指标，以下同） 节点2: 节点3：年度人力投入估算： （人月）三、项目(xingm)基本信息1、承担部门、配合部门及能力建设任务分工情况承担部门配合部门2、项目

21、负责人信息姓 名性 别出生日期移动电话学 历专 业职 务职 称为本项目工作时间（人月数）本项目中承担的主要工作3、主要参与人员信息姓 名性 别出生日期职务职称专业为本项目工作时间（人月数）本项目中承担的主要工作四、审核(shnh)意见1、项目承担业务中心内审意见 负责人签字： 日期：2、专家评审组意见 专家组组长签字：日期：3、科技管理部意见 负责人签字： 日期：4、总经理部意见 总工程师签字： 日期：附件(fjin)3. 项目(xingm)任务书编号： 工程(gngchng)公司核心技术能力建设项目任务书项目名称： 承担部门： 项目负责人： 联系电话： 起止时间： 中广核工程有限公司(yu

22、xin n s)编制填写(tinxi)说明1为规范公司核心技术能力建设(jinsh)项目管理，特制订本课题任务书。2任务书编号(bin ho)由总师办统一规定。编号规则为：K-P201X.YYY，201X为年号，YYY为顺序号。3请按要求填写，正文三号仿宋体，单倍行间距（表格除外）。4核心技术能力建设项目任务书中，“项目负责人”一栏只能填一人。5核心技术能力建设项目任务书各项内容由总师办审定，经修改、审定、签订后的能力建设任务书是能力建设项目管理的主要依据。6任务书文本采用A4幅面纸，任务书请用普通订书订装订，不要加装其他封面。核心技术能力(nngl)建设项目任务书根据(gnj)核心技术能力建

23、设项目管理优化方案要求，为加强能力建设项目的监督(jind)与检查，确保对能力建设项目建设全过程进行有效管理，确保能力建设课题按计划按要求完成，特制定本任务书。第一条：本任务书对能力建设项目要求如下（根据能力建设申报书简要填写）：项目的意义和必要性：1) 意义： 2) 必要性： 能力建设目标:（主要包括：国内同行业能力现状、主要差距和能力建设目标）1) 国内同行业能力现状分析： 2) 主要差距和能力建设目标： 能力建设主要内容和实施方案: 1) 主要内容： 2) 实施方案： 项目(xingm)研究周期： 年 月年 月（原则上3年）项目总体人力(rnl)投入： （总人月数）；分年度(nind)人力投入计划：第一年： （人月数）；第二年： （人月数）；第三年： （人月数）。第二条: 能力建设年度计划和考核指标: 第一阶段(2012年 1月2012年 11月) 1)能力建设主要内容（年度计划主要节点）： 2)预期达到的能力提升水平或考核指标（根据SMART原则设置可量化的考核指标）： 第二阶段(2013年 1月2013年 11月) 1)能力建设主要内容（年度计划主要节点）： 2)预期达到的能力提升水平或考核指标（根据SMART原则设置可量化的考核指标）： 第三阶段(2014年 1月2014年 11月) 1)能力建设主要内容（年度计划主要节点）： 2)预期达到的能力提升水平(