公司层策略ppt课件

1、公司層战略 (Corporate Level Strategy)Chapter 6Michael A. HittR. Duane IrelandRobert E. Hoskisson吳淑華鍾鎮東欒錦榮龔昶元呂益丞战略執行第十三章战略性創業精神第十一章組織結構與控制第十章公司治理第十二章战略領導战略制定战略性競爭力平均以上報酬战略性企圖战略性目的第二章外在環境第三章內在環境战略管理程序回饋战略性投入战略性行動战略性結果第五章競爭敵對與競爭動態第四章事業層战略第六章公司層战略兩個战略層級多角化企業有兩個战略層級1. 事業層战略 (business level strategy) (競爭战略)如何在

2、每一個經營的事業中創造競爭優勢- 低本钱 - 差異化-集中低本钱 - 集中差異化 - 整合低本钱/差異化2. 公司層战略 (corporate level strategy) (公司整體战略)如何添加公司整體的價值事業單位事業單位事業單位事業單位1. 公司應該進入哪些事業?2. 公司應該如何管理旗下一切事業?公司層战略藉由篩選和管理一群可在幾個產業與產品市場裡競爭的不同事業組合，以獲取競爭優勢的行動公司層战略的關鍵問題Business Unit低度多角化單一事業95 %以上的企業收入來自單獨一個事業單位優勢事業70 %至95 %的企業收入來自單獨一個事業單位Business Unit多角化(d

3、iversification)類型與程度強制性相關低於70%的企業收入來自主要的事業；一切事業之間有共享的產品，科技與配銷管道為高度相關、中度多角化類型Business UnitBusiness Unit中度至高度多角化Business Unit多角化類型與程度連結性相關 (混合型)低於70%的收入來自主要的事業；一切事業之間只需有限的連結關係為低度相關、高度多角化之類型Business UnitBusiness Unit中度至高度多角化Business Unit多角化類型與程度不相關低於70%的收入來自主要的事業單位，而且各事業之間完全沒有普通的連結關係Business UnitBusine

4、ss Unit極高度多角化Business Unit多角化類型與程度提升战略性競爭力的動機範疇經濟 (economies of scope)(相關多角化)共享活動轉移中心才干市場力量 (相關多角化)以多點競爭來圍堵競爭者垂直整合財務經濟 (非相關多角化)內部資本有效分配事業重組誘因資源管理者動機多角化的理由防止战略性競爭力被减弱的誘因反托拉斯法規稅法低績效不確定的未來現金流量降低風險誘因資源管理者動機多角化的理由資源具備不同的價值創造與战略性競爭力潛力有形資源財務資源實體資源無形資源心照不宣的知識顧客關係笼统與聲譽誘因資源管理者動機多角化的理由管理者的動機(此項理由通常導致企業價值降低)分散管

5、理者的就業風險提高管理者的薪酬誘因資源管理者動機多角化的理由強制性相關多角化垂直整合(市場力量)不相關多角化(財務經濟)作業相關與企業相關並行(當缺乏執行之潛能時，能够導致範疇不經濟)連結性相關多角化(範疇經濟)企業相關：經由公司總部移轉中心才干到各個事業低高作業相關：事業間的資源共享活動低高多角化的價值創造战略:作業相關與企業相關多角化創造價值的兩個機制範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的才干與中心才干至其他新事業，而獲得本钱的節省市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超越現有競爭者，或根本活動與援助活動的本钱能低於現有競爭者，或兩者皆是藉多角化添加價值相關多角化战略共享活動移轉中心才干非相關

6、多角化战略內部資本市場的有效分配重組多角化战略相關多角化战略共享活動多角化战略共享活動通常可以降低本钱或提昇差異化共享活動可以降低本钱,假设實現規模經濟促進利用效率加速學習曲線快速下降共享活動可以強化潛力或降低本钱的差異化共享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵共享活動:重要特性強烈的公司認同明晰的公司目的，強調各事業整合一致的重要性獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基礎共享活動:假設相關多角化战略共享活動移轉中心才干多角化战略開發事業部間的關聯性由價值鏈分析開始確認可以移轉的才干或專業技艺開發才干移轉中心才干:重要特性只需在事業單位符合以下條件時，移轉中心才干才干夠建立競爭優勢各事業的活動类

7、似性高，分享專業技艺是有意義的移轉的技艺是競爭優勢的重要基礎移轉的技艺也是接受移轉這一方的重要競爭優勢來源移轉中心才干:假設相關多角化战略共享活動移轉中心才干非相關多角化內部資本市場的有效分配多角化战略企業通常以收購實現這一項战略收購績優與有吸引力的企業被收購單位是自主的收購企業提供所需的資金投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至其他高發展潛力與需求現金的事業單位對次級單位添加專業管理與控制次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎內部資本市場的有效分配:重要特性相較於外部投資者，管理者更了解公司詳情可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人，而陷於競爭危機之風險企業可藉分配資源於分散的事業而降低風

8、險內部資本市場有效分配:假設相關多角化战略共享活動移轉中心才干非相關多角化有效率內部資本市場分配重組多角化战略尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的組織母公司(收購者)介入經營撤換管理團隊變更战略藉由變更控制制度強化內部紀律出卖部分資產為強化投資組合結構，收購其他企業重組:重要特性母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價值之後，會決定出卖該事業重組:重要特性在選擇收購對象時，需求敏銳的管理洞察力價值被低估的企業潛力未被發掘的企業除了重組之外，還必須做得更多需求推動產業重組以創造有吸引力的經營環境重組:假設外部誘因：反托拉斯法鬆綁，允許企業從事相關性更強的收購行為在1986年之前，因為股利課征高稅率，企業偏好提存更高保管盈餘作為收購企業之用在1986年之後，企業較少以保管盈餘作為收購企業之用，轉而採用舉債的方式，以獲得債息抵稅的優惠多角化的誘因經營績效多角化程度主要企業不相關企業強制性相關事業多角化與經營績效的關係內部誘因：差勁的經營績效，能够導致部分企業企圖以多角化战略來改善獲利情況企業能够多角化來平衡不確定的未來現金流量企業能够以多角化战略來分散風險多角化的誘因除了內外部誘因之外，企業果擁有足夠資源，較有能够投入多角化战略資源適當的運用較之多角化的誘因，對於價值創造更具有決定性的影響力資源與多角化管理者在多角