华业通讯--中高层执行力培训-执行力系统ppt课件

1、1华业高层培训中高层执行力培训执行力的重要性2主要内容引言一、什么是执行力二、执行力系统三、影响执行力的要素1、高层管理者素质及指点过程 2、中层管理者和员工的执行力3、目的合理性及目的管理的运用4、业务流程管理才干 5、组织构造合理性6、沟通与反响评价系统的健全7、执行力保证制度 8、企业文化 9、资源的质和量3许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！4?为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的方案，同样的战略，业绩却相差十万八千里？ 为什么执行力缺失4买火车票的故事今年五一节，XX公司要派10个

2、人去青岛参与一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号预售的第一天一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的一切火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没方法，我只好回来了。 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是冤枉，心想，我辛劳了一早上，确实是没票了，为什么还要怨我？1、老总为什么会批判小李？2、假设他是小李，老总派他去火车站去买票，请问他会怎样做？5 我曾经按照您说的做了 我曾经尽最大努力了 我该做的都做了 但没有做到就是没有结果！企业中大量存在

3、的景象6什么是执行力？几位优秀企业家对执行力的看法。7柳传志联想前总裁所谓执行力就是选拔适宜的人员到恰当的岗位上他找到谁去执行呢？杨元庆杨元庆，他所指点的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名，96年开场联想电脑成为国内第一，这个记录不断维持到今天杨元庆说：影响他生长最大的人一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志。8杰克韦尔奇，通用退休的CEO“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃一切美丽外壳的方案和预算。所谓执行力就是把一切妨碍执行力的做法，妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉在中国，国企改革，国企转制，都多多少少存在一些官僚主义所谓官僚主义就是：吃饭时留意指点坐在那里开会的时候

4、留意指点坐在哪里什么事情功从上开场，过从下开场9GE管理根本理念：管理简单化重要的是他可以做到多少好点子， 而不只是想到多少好点子10迈克尔戴尔员工在每一个阶段都一丝不苟地真实执行平安保险的董事长马明哲没有执行力就没有中心竞争力 伊利集团的郑老板第一，好的执行力一定要有好的管理团队第二，指点要以身作那么，人力资源就可以发扬最大的执行力。 11什么是执行力？我的看法根本要求按质按量按时完成分配的义务的才干较高要求质量时间规范发生变化时，也能较快完成义务的才干最高要求发明性完成义务，给管理者及客户惊喜的才干12企业培训需求的变化管理团队：人企业文化：精神企业变革：体制执行力：控制13执行力的了解：

5、系统的控制过程执行：将义务不折不扣地落实的全过程执行力缺乏：从目的义务到结果之间，产生了偏向对偏向的控制，就是保证执行的过程事前控制过程控制反响控制14任何组织都是一个有机系统包括输入输出和反响过程人体，学校，商店，公司，企业，地域，国家输入转化输出反馈食品消化，循环健康运动，检查，医疗学生教育，训练人才纪律，评估原材料设计，制造产品质量管理，客户投诉客户需求，目标，任务提供产品和服务，资源支持客户满意，利润增长过程监控，结果反馈，快速调整输入输出转化监控、反响、调整15执行的好坏与整个系统有关好的执行输入方案、目的，借助资源、方法得到预期甚至惊喜结果：利润，笼统，系统自我向更稳健、优化调整不

6、好的执行输入方案、目的，借助资源、方法得到绝望的结果：亏损，系统解体16一切的关键在人人构造了系统，选择了输入。团队最终影响了系统高层指点者决议了公司的一切客观要素但简单的学习与培训不能处理一切好的系统，会将坏人包括其他资源的输入变好好人更好当然要看系统本钱，预期结果的高低不好的系统，会将好人包括其他的资源输入变坏，坏人更坏国家、公司、学校等的体制系统提供了无数例子17企业是一个怎样的系统？执行力的影响要素有哪些？其间是怎样的关系？企业管理：根据客户需求与竞合需求确定目的、义务并实施分解，设计流程、组织并维护以提供保证，分配员工义务并鼓励士气以满足客户需求，实现企业价值增值客户、财务、员工与运

7、转机制的循环过程文化制度组织、流程与员工高层管理者客户需求、目的与义务客户称心、企业价值增值反响子系统沟通子系统资源：资金信息人才设备供应商协作商政府媒体控制18良性系统构成好的系统的最高境界指点可以袖手旁观，无为而治子在川上曰，逝者如斯乎制度文化资源：资金信息人才设备供应商政府媒体流程、组织与员工反响子系统沟通子系统高层指点客户需求、目的与义务客户称心与企业价值19系统组成:硬件，软件硬件目的的分解方式授权与分权体制流程沟通系统反响评价系统软件人员组织文化指点过程制度20系统组成: 输入，资源输入客户需求竞合要求使命、价值观目的构造义务资源人力、协作者财力设备，场地环境政策 思索与讨论大王滩

8、的输入:大王滩的输出:输出/输入转化和增值的条件2122执行力的影响要素 1、高层管理者素质及指点过程 2、中层管理者和员工的执行力3、目的合理性及目的管理的运用4、业务流程管理才干 5、组织构造合理性6、沟通与反响评价系统的健全7、执行力保证制度 8、企业文化 9、资源的质和量 231、高层管理者素质及指点过程系统的构建与维护才干管理者根本知识与才干素质：战略分析与规划，流程优化，目的管理等指点权益的认识与指点职能的发扬把最适宜的人放到最适宜的位置构建高效的沟通反响系统良好的洞察判别与决策才干权威的指挥与沟通、鼓励风格过程甚至前瞻的导向才干教育培训才干指点者素质24亲身作出表率柳传志颠覆了开

9、会迟到这个中国最经典的时代文化，他发布了一项制度：假设开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，其他的人都停下来，瞻仰他一分钟。这项制度看起来很简单，但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老指点，这对柳先生来讲就是一种挑战，老指点在那站了一分钟。第二次柳传志本人迟到了，虽然是客观缘由，是客户不肯走导致迟到了。这个时候，对制度来讲是一种挑战，柳传志说没有理由，罚站一分钟。从此以后联想迟到的景象有了非常大的改动。25联想颠覆了官本位，使之回归到事本位，或者绩效本位。在一次会议当中，主持人说下面请李总发言，结果站起来17个。杨元庆说：联想要突破官本位，实现国际化。国外不称谓职位而称谓名字，所以掀起了

10、一场直呼其名运动。为确保这个信心转化为力量，他采取的措施是假设称谓职位，罚款10元。这种惩罚措施一度失效，面临废除的窘境。杨元庆从我做起，听说他在本人的办公室里放了一块很大的牌子，上面写着：请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌，这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却，显示出联想制度刚性的一面。他让一切的经理、主管们都要做一块牌子，上面写着本人的名字。然后对保安下令说：明天上班的时候一切的门都关上，只需大门开着，让一切的经理提早半小时到公司，排成两排，举着牌子，一切的员工打卡之前，都要从这条道进去，然后叫了每一个人的名字才干打卡，结果改叫名字不叫职位的员工大约只占20%左

11、右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家开场渐渐习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，延续七天都这么举牌，七天之后没人再称谓职位了，都称谓名字了。这个变化非常重要，由于它意味着一切的中层、一切的部门经理都与老总站在一同了，也就是执行曾经不仅是老总的事情，而是一切管理层的事情，同时这个制度也把压力传送到中层。 26指点过程洞察指挥鼓励协调沟通 与下属站在一同斯巴达克思这部电影最后有一幕情景：起义失败了，一切的奴隶都被关在一个地方。统治者对他们说：假设谁把斯巴达克思交出来，谁就可以获得自在。很久也没人站出来，最后有人站出来说：我就是斯巴达克思。很快就又有很

12、多人站出来说：我们都是斯巴达克思。这时候，斯巴达克思在他们的心目中曾经不是一个人，而是他们心中的一个愿景，斯巴达克思就代表自在，这来自于他们内心的一种动力，他们都情愿为这个共同的愿景把生命投入。27鼓励：执行需求高兴零本钱说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写赞赏信给全家写赞赏信在公告板上张贴一定的评论信经过或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低本钱为员工支付午餐给予10元的现金举行球类竞赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一名赞誉的话，影响力可长久到一辈子！28沟通与协调1、明确问题“我想和他谈一下问题，由于2、讯问员工的想法“请向我解释一下这是怎样回事。3、咨询员工

13、的改良意见问：“将如何改良？；“还能做什么？4、讨论出一个改良方案，并把它写下来“那么，我们如何改良5、继续对效果的调查292、中层管理者以及员工的执行力根本的现代管理认识勇气与抗压才干进取心团队精神沟通才干学习、领悟才干创新才干关注细节自我管理并处理问题的才干中层管理者的教育培训才干30据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培育出来这么多！为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才。31西点军校正学生的要求准时、守纪、严厉、耿直、坚毅，正是企业优秀员工必备的素质西点军校很多的管理

14、者非常推崇五个法那么：第一是服从；第二是团队；第三是热情；第四是牺牲；第五是信仰。服从这些法那么有四条军规：第一是无条件执行；第二是任务无借口；第三是细节决议成败；第四是以上司为典范。32执行人才是对本人、对任务有高度担任感的人，这类人有什么不同？信守承诺本人结果导向客户永不放弃对手33戴尔如何用15年时间进500强戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,多少倍于行业的增长?任何优秀公司假设想坚持优秀,就一定要比行业增长速度快.什么是超越期望?股东要求他的公司报答率是1,他就要做到1.5;假设老总对他的要求是1,他就要做到2;这是他的使命!3

15、4他希望下属采取那一种行动员工在处置他与上司的关系时可以有5个级别的自动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、本人行动，然后按程序汇报35解 决 问 题 的 七 个 步 骤 陈 述 问 题 分 解 问 题 (问 题 树 )去掉一切非关 键问题(漏斗法 ) 制定详细的 任务方案 关 键 分 析 综合调查结果 并建构论证 整理结果再循环 ？ 步 骤 1步 骤 2步 骤 3步 骤 4步 骤 5步 骤 6步 骤 736大雨天黑路滑醉酒驾车撞树的缘由大雨天黑路滑驾车醉酒？创新及推理训练游戏3738生命的本质 “不能管理时间，便什么都不能管理。

16、德鲁克39紧急重要要点：做重要而不紧要的事才不会累死ADC B40杰克韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权益，让他们去充分的发扬；提拔和奖励他最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为他运营企业；毫不踌躇地去掉不合格的经理，他们应该去可以发扬他们特点的公司；413、目的的合理性及目的管理的运用目的的合理性根据内外环境时机要挟优优势分析客户与竞合导向目的构造合理：财务，客户，内部管理和学习生长要求满足SMART：Specific Measurable Attainable Relevant Time-based42目的管理的运用对目的管理的正确了解目的管理的推行与公司

17、变革民主，自动，团队目的的商议目的分解与承诺考评制度集权、授权与分权的平衡强调结果导向43执行就是不折不扣得到结果44 义务结果 完成义务是对程序、过程担任 收获结果是对价值、目的担任职责结果 结果观念三个不等式态度结果45什么是结果？结果三要素46结果致胜:客户称心的三要素量化劳动是不值钱的,劳动的结果才能够值钱劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱客户认可也是不值钱的,只需客户付钱的才真的值钱价值交换47不追求结果的“结果企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期致命！被客户淘汰员工不追求结果个人得不到生长不能给公司发明价值不能继续交换本人的薪酬被公司淘汰484、业务流程管理对业务流程

18、再造的正确认识以客户需求为导向标杆管理过程流程设计、优化与维护的知识与技艺流程的质量、本钱、衔接性、时间组织变革与风险掌控才干信息技术的认识与运用49中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同比上升11.63；利润总额同比仅上升6.5，行业利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了2.63%。美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3。计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。 格兰仕2003年利润率3，2004年0.5。美的微波炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。这是怎样的一个时代？这是一个竞争日益猛烈的时代！50供求关系向客户倾斜客户的影响力曾经

19、左右了企业的战略客户的影响力也曾经左右了利润程度产品经济时代客户经济时代如今的时代是客户经济时代！51我们的老板只需一个顾客我们的老板只需一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只需他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只需他改动购物习惯，换到别家商店买东西就是了。 -沃尔玛开创人:山姆.沃尔顿胜利精华：“效力第一；沃尔玛的运营信条：第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条；52满足客户需求超越客户期望客户价值定义：53客户价值的底线目的：满足客户需求 想尽一切方法满足客户需求！客户价值的斗争目的：超越客户期望 效力，再多那么一点点，发明客户打动！12542003年

20、中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出卖的事件被媒体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：曾经售出的冠生园月饼无条件退货。 信誉的缺失使多年来不断以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公司的其它产品如元宵、糕点等也很快遭到“株连，没人敢要。 消费难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出破产恳求。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。 不做客户价值必亡！55客户价值给我们带来什么？1：6一个非常称心的客户其购买志愿比一个称心客户高出六倍5：100把客户的称

21、心度提高五个百分点，其结果是企业的利润添加一倍1：8假设他失去一位老客户，那么他获得新客户的本钱将是维护老客户的8倍1：5一个不称心的客户平均要影响5个人56什么是内部客户？内部客户：相对于外部客户前面讲述的“客户而言，是指得到他的产品或效力的公司同事。职级顾客：它是上下级间由于义务关系所构成的客户关系。职能顾客：它是职能部门间接受效力方即为职能客户。 工序顾客：通常下道工序是上道工序的客户。 流程顾客：在企业的业务流程之间，接受产品或效力的一方，就是流程客户。 57内部客户价值能给他带来什么？优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值的员工。当他不了解如何去做内部客

22、户价值的时候外包思想。客户价值给个人带来生长和时机！58客户价值是一种观念：一个人的价值不是由本人决议的，是由他的客户决议的；只需当客户价值成为团队信仰的时候，才给执行提供了方向。建立以客户价值为中心的企业文化595、组织构造合理性以流程优化为根底强调效力职能：为客户，为同事，为下级扁平化与控制要求的平衡类型的选择与匹配是协作沟通上下级，不同部门与反响评价内外市场与销售、效力，中基层管理者的硬件根底。606、沟通与反响评价系统的健全凡事有记录，指令、过程、结果、创意随时可查可评保证内外信息的及时、全面、准确、真实建立管理信息系统平台，打造企业数字神经系统促进组织扁平化、网络化、可视化正式沟通，

23、非正式沟通，会议，板报，电子邮件，软件系统沟通游戏员工扑克尽能够一致61627、执行力保证制度绩效考评制度：平衡积分卡所分解的目的KPI，360度不同时段考评鼓励与淘汰规那么沟通制度：会议，书信，口头训练笼统保证：CIS，制服，礼仪财务制度平安制度流程运作制度63直奔结果制度执行力结果跟踪责任承诺目的定义即时鼓励公司战略64人们不会做他希望的，只会做他检查的“假设他强调什么，他就检查什么，他不检查就等于不注重。IBM总裁郭士纳“65经过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现继续地改良，最终实现公司预定的目的将工程进程节点管控监视起来，保证最后结果的实现 现实和数据方案与措施行动改良战

24、略规划现实和数据行动改良现实和数据行动改良公司业绩建立以检查与监视为中心的制度体系，保证战略实施1、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议 组成部分详细阐明找出关键驱动要素确定关键业绩目的落实关键业绩目的设定KPI权重建立报表系统搜集与目的相关的数据预备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本缘由 发现问题、处理问题、事前处置 过程管理和控制目的3、质询后行动改良 定义改良目的的关键失败要素制定改良展动方案落实改良展动方案 确保目的实现、优化管理业绩报表KPI根本缘由质询会议改良展动方案66即时鼓励：建立奖惩不过夜，黑白清楚的鼓励机制1、即时鼓励：上海女人2、推崇与即时鼓励好报才有好人3、我们提倡

25、什么，反对什么，旗帜鲜明！企业执行力和薪酬的关系！革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友67行动才干是淘汰出来的“他最重要的任务不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇案例：GE如何经过10%的末尾淘汰制发明超一流的执行才干68凡是任务,必有方案凡是方案,必有结果凡是结果,必有责任凡是责任,必有检查凡是检查,必有鼓励698、企业文化公司的灵魂，制度、指点之外的支配力量使命价值观理念口号标识规那么701998年，福建一家消费饲料的集团公司的总裁只需小学文化，但是他非常有志向，从村办集体企业开场做起， 1992年，他率先理清了产权，为本人开辟了另一块领地。到1994年，该

26、企业已生长为一个集团公司，拥有9个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有生长。这位总裁想尽方法引进人才，结果人才引进来之后留不住。在专家的建议下，这位总裁留意到了文化问题，认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思索了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱学习该怎样办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来处理问题的，公司里每个月有两次酒会，喝酒与任务才干被人为地联络在一同，成了一种文化。一切的人才进入公司之后，每一次酒会都得参与，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表才干，那么大家就不用学习了，大家都沉浸于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁认识到只