04绩效管理打印版ppt课件

1、第四讲 361的绩效管理本讲目的与内容：1、导论：绩效考核的普通概念2、 绩效考核的四个根本要素3、 绩效考核的主要方法4、 经过反响在改良中完善： 361度绩效管理与绩效考核1、导论：绩效考核的普通概念2、 绩效考核的四个根本要素3、 绩效考核的主要方法4、 经过反响在改良中完善： 从MBO到PAS到PMS、BAS反响面谈：361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升绩效考核与活力曲线绩效考核与目的管理绩效考核与日常管理的平衡计分卡 BSC平衡记分卡的运用自主管理：“361度的要义第一讲 导论10问他的绩效管理有问题吗？观念问题还是制度问题？ 是绩效考核还是绩效管理？绩效管理体系完善吗？考核

2、中的技术有问题吗？实践操作有问题吗？绩效考核能否流于方式？人力资源经理位置能否为难？人力资源经理的内功修炼够不够？各级管理者对绩效管理能否有抵触心情？绩效的建立能否以企业文化为导向361度的“1是什么？ 影视讨论：GE的绩效考评 与配置功能 有关的内容 与规划功能 有关的内容人力资源规划招聘选拔上岗定向培训开发职业开展绩效管理薪酬奖金福利安康平安社会保证与开展功能有关的内容坚持一定数量质量的员工现代人力资源管理的组织战略目的 组织构造分析 人力资源现状分析 十二个内容及相互关系任务分析与维护功能有关的内容绩效考核的普通概念绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的规范，对职工的绩效包括其任务行为

3、及效果进展调查、测定及评价。是HRM中的重要环节是察看和判别的过程反响的过程组织介入的过程度量过程有剧烈感情颜色的过程是一个不准确的、人的行为过程。目前绩效管理中的常见问题 企业绩效管理与企业战略相脱节绩效管理成了人力资源部门的责任绩效目的设置繁琐和单一景象并存过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效绩效考评结果仅仅是为了奖金分配沟通缺乏绩效管理遭遇抵触 不是以员工的开展为目的绩效管理中常见的误区绩效管理绩效考核绩效考核业绩考核绩效管理只是HR的问题重本部门绩效考核、轻组织总体目的实现 考评目的体系越全越细越好绩效管理的目的是为了奖惩绩效管理罚比奖更见效果绩效系统建立后一劳永逸关键绩效目的的“关键不

4、明片面追求考核目的量化忽略行为、只重结果360度考评够了，少了1度无所谓 2果2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响做好绩效管理的10大作用协助实现继续的最大化价值发明。协助加强企业透明度。促进投资者、企业分析师及股东之间的沟通交流。提高企业内部对战略问题的沟通，有助于达成一致意见。促进决策程度的提高。协助平衡短期、中期及长期的运营活动与目的。鼓励投资，实现价值发明。提高资源配置，使企业规划、财务预算更富效率。协助企业应对日益添加的复杂性、不确定性及运营风险。协助员工开展，使其自我管理、自我提升。2果2种结果：绩效管理的正面作用与缺失绩效管理的负面影响缺失绩效管理的4大苦楚考核本

5、末倒置，淡化了中心职责。企业内耗激增，相互推诿，职责不分。管理者成了业务员，主管的管理技艺弱化。整个公司弥散的是不思进取、缺乏责任的不良气氛。 薪酬奖金根据 提升根据 制定与调整培训方案 开掘人才让员工得到开展、改良日常任务传统的考评要素：德/能/勤/绩绩效考评的普通目的：年终绩效评价的目的保证招聘到适宜的员工将适宜的员工放到适宜的岗位正确制定人员资源规划正确制定员工开展方案及时发现企业及员工中的问题实施奖酬的根据合理进展人员调整评价满足员工需求评价促使员工目的与企业目的一致年终评价的新理念不单是为了追过去，重点是开展未来上下级绩效同伴、部属高度责任心的参与评价行为不是评价人奖酬与开展二大系统

6、同时并举评价是一个不断进展的过程现代绩效考评的新的文化理念前瞻沟通平等反响开展绩效文化案例：海尔的绩效文化良好绩效考核系统与组织需求严密相连评价目的客观而详细考核客观、公正一致的程序和实施易于操作考核结果用于决策有反响被实践运用者认可经济性考核评定书面化培训考核者获得高层管理者的支持前往第二讲 绩效考核的4个根本要素 缺一不可定预定义务目的录记录业务档案构建构考评体系*(详细引见、实战练习)示明示考评程序绩效考核过程与四要素定订立作业规范录记录实践成果、按规范调查成果构考核体系与规范示明示考核结果与程序决议改良展动根本要素：缺一不可1定、年初方案期初、考核期初目的义务书、职务阐明书任务规范、岗

7、位规范或任职资历条件或素质要求、岗位描画等包括：任务职责、任务内容、岗位关系、关键业绩目的KPI、才干或胜任力评价规范性格体能、胜任力才干、技术业务等1定、绩效考核的根本要素之一定：关键绩效目的体系KPI设计的三种思绪1外部导向法标杆基准法目的XA公司B公司C公司基准公司本公司差别标杆基准法例如标杆基准法Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与运用这种最正确标杆的过程。标杆基准法是企业将本身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进展评价与比较，分析这些基准企业的绩

8、效构成缘由，在此根底上建立企业可继续开展的关键业绩规范及绩效改良的最优战略的程序与方法。标杆基准化的操作程序详细了解企业关键业务流程与管理战略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。标杆基准化的操作程序(续1)选择与研讨行业中几家领先企业的业绩，分析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的根本框架。选择基准化“标杆有两个规范： 第一，应具有杰出的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最正确实际的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本钱部门有类似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中

9、一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实际是可以模拟的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个类似部门进展瞄准。标杆基准化的操作程序(续2)搜集资料和数据，深化分析标杆企业的运营方式，从系统的角度分析与归纳其竞争优势的来源包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆，总结其胜利的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最正确管理实际，即标杆企业到达优良绩效的方法、措施和窍门。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业或部门，反映他们本人目前的绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标

10、杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反响了样本范围内的平均程度，经过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业部门在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序(续3)将标杆企业的业绩与实际与本企业的业绩进展比较与分析，找出绩效程度上的差距，以及在管理实际上的差别。自创其 胜利阅历，确定适宜本企业的可以赶上甚至超越标杆企业的关键业绩规范及其最正确实际。 在分析差距和确定绩效规范时应思索一下要素： 1运营规模的差别以及规模经济本钱的效率差别。 2企业开展阶段的管理实际与业绩差别。 3企业文化理念与管理方式的差别，如集分权，资 源共享程度以及内

11、控程度的特点。 4产品特性及消费过程的差别。 5 运营环境与市场环境的差别。标杆基准化的操作程序(续4)沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目的与前景让全体员工了解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目的，提出改良方案。采取行动。制定详细的行动方案，包括方案、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成果评价。将标杆法作为一个继续的循环过程，每一实施阶段都要进展总结、提炼，发现新的情况和问题及时进展改良。将标杆基准融入企业日常管理任务之中，使之成为一项固定的绩效管理活动继续推进。2内部导向法 胜利关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动要素分析关键业绩目的KPI确

12、实定关键业绩目的KPI是推进公司价值发明的驱动要素关键业绩目的是1、对公司战略目的的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反响关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量目的和定性目的两大部 分。其中定量目的部分包括财 务目的和效力/运营运作目的。 定性目的包括与岗位职责及业 务开展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点运营行动的反映， 而不是对一切操作过程的反映5、由高层指点确定并被考核者认 同的关键业绩目的能1、使高层指点明晰了解对公 司价值最关键的运营操作 的情况2、使管理者能及时诊断运营 中的问题并采取行动3、有力推进公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观

13、根底5、使运营管理者集中精神于 对业绩有最大奉献的经 营活动中华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的根底：流程职务描画组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目的的进展确认绩效改良领域并为组织、部门和个人提供反响KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务开展方案财务预算的绩效目的行动丈量方案KPIs目的体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必需执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs全公司范围内：人与文化技术创新制造优秀顾客效力市场领先利润和增长KPI目的的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客效力利润与增长市场领先市场份额营销网

14、络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理KPI的开发过程 战略战略目的、CSF和KPI针对组织部门CSF和KPI关键业务活动关键的程序目的从下而上从上而下愿景部门目的、CSF和KPI针对部门环境参数对目的体系进展修正需求留意的几点所谓重点目的的选择只是思索到实现方便性或本钱，企业可以不提供更多或更细的察看角度，但不表示其他目的不重要。 在IT手段的配合下，许多财务类目的、消费过程目的等是可以比较方便实现的，建议尽能够采用，并交由专业部门提供分析报告。 绩效监控体系的重点不是进展考核，而是为企业继续改良

15、绩效、为下一步的消费运营提供决策根据和方向。 CSF关键胜利要素设置的规范每一个目的必需用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测 为每一个CSF开发的KPI数量必需限制，比如不得超越三个。这样做是为了限制信息量，减少开发时间和费用 CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息，确保二者平衡 CSF是定性概念，用语句描画如何计测目的。比如不能说“满足的客户数量，而只能说“客户称心程度 CSF应该明晰明确，只能有一种解释 CSF只涉及需求计测的内容，而不是表达价值去向。比如不能说“高质量员工，只能说“员工质量 四个层次的目的：财务顾客流程员工在后面将详述3综合平和计分卡法前往第二讲根本要素：缺一

16、不可2录、业务档案任务记录、任务报告、关键事件、任务量统计、任务质量统计等与数据库包括：平常任务的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期年、季等的业绩记录、专长等，关键事件记录可以在日常任务中以量化目的加以记录的没法或很难在日常任务中以量化目的加以记录的2录：绩效考核的根本要素之二 KPI-KER内部网络HR-ERP系统 前往第二讲根本要素：缺一不可构考核体系与考核规范目的：薪酬？奖金？提升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评价？要素：由目的及职务阐明书挑选相关要素或目的目的：从属于要素的测评目的尺度：评分的范围规范：评分的规范构：绩效考核的根本要素之三根本要素：缺一不可构考核

17、体系与考核规范测评目的近期目的与企业战略的平衡关键业绩目的经过任务分析、职务分析、岗位描画预先确定，客户称心与企业利益的平衡、内部流程的合理与部门利益的平衡，员工业绩达成与员工长期开展的平衡量化的分类(相对量与绝对量/评分的比例等)测评目的挑选原那么：择要、相关性小、涵义明确、非均等性构：绩效考核的根本要素之三根本要素：缺一不可构考核体系与考核规范测评目的归类为“要素(维度)、分层为“子要素、目的等要素权重确定测评目的体系的建立测评的数学模型构：绩效考核的根本要素之三执行总公司决策的努力程度A4效益：B1利税率50本钱B250新建业务点C150旧厂改造C250管理沟通A1、决策方案才干A2、鼓

18、励A3对营销部指点绩效考评任务努力与才干表现A关键业绩目的B开展性业绩表现C构考核体系与考核规范测评的数学模型建立例AHP法)构：绩效考核的根本要素之三对营销部指点绩效考评开展性业绩表现C关键业绩目的B开展性业绩表现C任务努力与才干表现A关键业绩目的B任务努力与才干表现AA不如B重要5倍A不如C重要3倍B比C重要3倍试建立对营销部指点绩效考评的权重模型子要素测评的数学模型建立例AHP法)构：绩效考核的根本要素之三执行总公司决策的努力程度A4管理沟通A1对营销部指点绩效考评任务努力与才干表现A鼓励才干A3决策方案才干A2、管理沟通A1决策方案才干A2鼓励才干A3执行总公司决策的努力程度A4管理沟

19、通A1A2(3)管理沟通A1A3(3)管理沟通A1A4(3)A2A4(5)A3A4(5)A2A3(3)试建立要素(任务努力与才干表现对其4个目的子要素绩效考评的权重模型4示4诊明确诊出病情，对症下药望透过景象看出绩效管理中的病情。闻听取被考核者对考核本身的意见和评价。问问出被考核者的需求动态。切准确开出诊断的药方 第三讲 绩效考核的主要方法排序法慎用！强迫分配法配对比较法图尺度评价法关键事件法评述面谈法混合评级规范量表BARS行为锚定法1、排序与交替排序法 慎用！定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进展排序。通常来说，从被考核者中挑出

20、最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进展考评要容易得多。操作方法是：1将需求进展考评的一切被考核者名单列举出来，然后将不是很熟习因此无法对其进展评价的人的名字划去；2在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；3在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指点一切必需被考评的对象都被陈列在表格中为止。 2、强迫分配法强迫比例法强迫比例法可以有效的防止由于考核者的个人要素而产生的考核误差。比好像一公司内部，不同部门担任人对员工进展考评过程中松紧程度不一，最终能够导致人为的不公平。这时就需求强迫比例法进展校正。强迫比例法普通都是按照一种提早确定的比例将被考核者分别分布到每一个任务绩效等级上去。

21、下表是一个预设的强迫比例实例。等级 对应绩效状况 比例分布 A绩效最高的 15% B绩效较高的 20% C绩效一般的 30% D绩效低于要求水平的 20% E绩效很低的 10% 3、配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进展比较。它使排序型的任务绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“，另一个员工就记“。一切员工都比较完之后，计算每一个人“的个数，一次对员工做出评价。谁的“的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法运用的例子。ABCDE“的个数A2B4C3D0E1对比人姓名 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中

22、记“，不如C，就在对应的栏目中记“。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。4、图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的任务效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描画，然后考核者针对每一个绩效目的、管理要项按照给定的等级进展评价，然后再给出总的评价。这种方法的关键在于评价等级阐明。如以下图所示：等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。V很好（Very Good） 9080 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求

23、。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 G好（Good） 8070 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。 I需要改进（Improvement needed） 7060 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行改进。 U不令人满意（Unsatisfactory） 60分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。 N不做评价（Not rated） 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 5、关键事件法一 在运用这种方法时，考核者将每一位被考核者在任务活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常

24、寻常的不良行为或事故记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的任务绩效。优点：1它为考核者向被考核者解释绩效评价结果提供了一些确切的现实证据。2它坚持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的详细实例。本卷须知：假设要运用关键事件法对被考核者进展绩效考评的话，那么在确定绩效目的和方案的时候，就要将关键事件和绩效目的和方案结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是非常有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是非常方便的，但是，在对员工进

25、展比较或者做出与之相关的薪酬、提升的培训时，能够不会有太明显的作用。 5、关键事件法二下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进展任务绩效评价的实例。 工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套

26、新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏Essay Appraisal Form 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进展的评价方法6、评述面谈法7、混合量表法 MSS法由美国专家Blanz等70年代开发的考评法防止了直接打分的“趋同效应混合量表法MMS法例如2、再打乱行为描画工程次序以下为部分要素A、B、CH的打乱后部分内容D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评价old 密码0725混合量表法MMS法例如3、再对行为描画工程按“好于描画、“等于描画、“差于描画在右列打钩。见实例 游戏：建塔竞赛短期绩效评价与团队胜

27、任力评价，程序D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评价old 密码07258、行为锚定法BARS:例：订货单处置的及时性从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处置终了当天在班上未干完，自动加班，或带回家中连夜完成拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施3.21.54.7分前往第四讲 经过反响在改良中完善， 从MBO到PAS到PMS、BAS1)绩效考核的反响面谈2)从绩效考核到绩效管理3)绩效考核与活力曲线4) 绩效考核与目的管理5绩效考核与“361日常管理6) 平衡计分卡的运用BSC第四讲 经过反响在改良中完善， 从MBO到PAS到PM

28、S、BAS7改在反响中改良完善：反响面谈：关注361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升明晰战略改动观念改造文化改良规范完善制度提升技术：从手工到计算机数据处置、到联网的数据库、到动态的BSCERP系统改良方法：从目的管理到360度绩效考评绩效管理体系的构建，到平衡计分卡反响面谈关注361度的“1：自我管理、自我完善、自我提升绩效管理实施过程的易忽略环节1)绩效考核的反响面谈1)绩效考核的反响面谈反响面谈的方法地点时间内容反响面谈的目的开展员工获得共识绩效管理的过程Defining Performance (Job Analysis) 明确绩效Measuring Performance (P

29、erformance Appraisal) 丈量绩效Feeding Back Performance Information 绩效反响2)从绩效考核到绩效管理2)从绩效考核到绩效管理绩效管理强调的是“361 管理者和员工共同努力以确保绩效活动和结果与组织的目的一致的沟经过程。2)从绩效考核到绩效管理对绩效评价的批判是由于过分看重短期成果的评定缺乏长久方案绩效改良人际关系紧张和使人害怕破坏团队协作过分看重竞争与政策3)绩效考核与活力曲线绩效考核中的一些问题由谁进展考核？什么时间考核？考核的信度：一致，稳定，可靠考核的效度：有效性，考核了真正的绩效抑制心思性弊病硬目的还是软目的努力、表现还是结果？

30、案例：AAA公司的绩效考评活力曲线与绩效管理系统案例：GE的HR考核末位淘汰-员工类型 3分20秒8分40秒平均6分完成单位义务的时间 态度 好 奉献型 1 2 弱 强才干 落伍型 3 4 差4种员工类型102070安分型冲锋型ABc绩效评价中4种员工类型 奖励 2 1 惩罚 3 4强好差才干弱培训辅导态 度末位员工类型 态 度 培训 奖励 2 1 才干 惩罚 辅导 3 4强好差弱末位员工有以下情况： 1) 知识构造和技术才干已不能顺应组织开展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否那么，予以淘汰。 2) 个人专长不适宜现有岗位，表现出对现有岗位不顺应。可换岗，安排适宜其发扬个人专长的岗位。

31、3) 任务态度和个人质量有问题，不认同公司中心价值观。如：责任心差、不守纪律、协作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改动态度；否那么，坚决淘汰。 4) 新员工或刚换岗的员工，任务时间短，岗位尚未顺应，才干没有充分验证，绩效不好。应留岗察看，同时管理者要承当协助指点的责任。 5) 管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排任务不适宜或不清楚，导致员工对本人的任务义务模糊，或任务量不丰满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定本人的改良方案，调整管理风格，以及协助本部门后进员工制定改良方案，并定期和后进员工进展沟通。 6) 其他特殊缘由导致短期绩效差

32、，如个人安康、家庭问题等。组织应协助员工处理这些问题，不能简单粗暴对待 “区分使人提高，而且，“及早的区分是一种长久的仁慈4) 绩效考核与目的管理1、确保每位部属有年度的指向目的的任务方案。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙 伴关系。3、管理者应对部属进展担任的、有方案的 辅导与教练任务。4、每年至少进展一次正式的绩效评价任务。什么是绩效目的与目的管理 SMART原那么绩效目的是以某时间为进程阶段的上下一致认可的运营活动的结果，目的应该符合SMART原那么SSpecific 详细、明确MMeasurable可度量、可察看AAchievable可达的、可完成的RReal-time立刻可执行的

33、、实时的T Timetable 有时间安排、时间表什么是绩效目的与目的管理 练习：以下目的的设置有何问题年度？1、流水线的一次合格率要到达新的高度2、质量目的：最近几年合格率要99.853、产量逐月上升，每月上升15个百分点4、 HR目的：“3年人才开展到达新程度5、各项经济技术目的全面赶超同行先进5绩效考核与“361日常管理KPI与KER“361度的根底绩效考核与绩效管理：不同方式关注过去，不是未来凭印象气氛严肃或敷衍了事缺乏严厉、系统、科学的评定手段单向沟通我是上级、好为人师下达明年目的普通无反响年终填表、“年终考评看过去，注重未来客观记录：事件，行为气氛诚实，仔细担任较严厉、系统、科学的

34、评定手段双向沟通我是顾问，是教练共同制定明年目的绩效面谈继续过程、“绩效管理企业建立初期员工不够成熟 企业不断开展员工曾经成熟传统与现代的不同传统：基于岗位与职务等级现代：基于奉献与才干提高、团队目的导向现代：平等、沟通、前瞻、反响传统：隐秘、单向、唯结果或唯努力、只注重岗位规范如何把考核转变为日常的管理？考核胜利取决于谁？外来咨询专家？员工本人身上？检核记录的真实性STAR原那么STAR:STAR:STAR:STAR:STAR:有情景：时间地点缘由与公司或团队目的义务相关详细行为或行动描画，改良建议强调结果真星！加分要素！检核记录的真实性STAR原那么Foul STAR:FSTAR:FSTA

35、R:FSTAR:FSTAR:Foul Situation:Foul TaskFoul Action:Foul Results:假星！STAR:提倡实事求是、与人为善的动机与态度，发明宽松环境下的自我申报、互动提升、改良任务、多作奉献的集体主义气氛检核记录的真实性STAR原那么STAR:STAR:STAR:STAR:Situation:TaskAction:Results:6) 平衡计分卡的运用BSC该方法由Robert、Kaplan和David Norton博士提出，既保管了传统的业绩考核方法与目的，又参与了衡量未来业绩考核的要素，可在公司整体层面、部门与个体层面运用。BALANCED SCORECARD平衡记分卡BSC化考评為管理化战略為行動 平衡计分卡的运用该卡由Robert、Kaplan和David