10-领导力的发挥(wj)ppt课件

1、.诚信 务虚 创新指点力的发扬课程的内容1、管理的概念、构成与过程和职责2、日本式、美国式与中国式管理的区别3、日常管理的控制点4、不同指点方式的运用课程的目的1、学员对管理有初步的认识和了解2、不同管理方式的认知3、掌握指点与管理的不同之处4、沟通技巧的提升一、管理是什么！一.什么是管理:在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭仗方案、组织、指点、控制等任务，经过他人并与他人一同努力实现组织目的的过程管理就是运用他之一切获得他之所求的过程管理就是管人和理事1.管理的构成 任何一种管理活动都是由管理主体、管理客体、管理目的、管理的职能和方法、管理的环境或条件这五个根本要素构成。 管理就是指

2、在一定的环境或条件下，管理主体为了到达一定目的，运用一定的职能和手段，对管理的客体施加影响和进展控制的过程2.管理的过程一.管理的根本概念3.开辟指点魅力以人为本-中国式管理企业最重要的资产是人让员工像他一样投入任务 什么是员工情愿为企业效能的要素4、管理者的职责功能敏锐解读环绕在运营、部门及职场的环境变化；为使运营目的方针战略正确，而搜集并提供各项资讯；针对运营目的，各部门目的方针及战略厘定，积极提供建言；积极努力，使运营方针及目的反响于本身的管理活动上；积极自动的要求幕僚部门的建言与协助；根据组织实况与实践绩效，进展任务上的改善与改革；经常与其他部门或管理者，坚持沟通、调整及协调；报告任务

3、的进展情况，使上司能正确掌握情况；塑造启发性环境，使部属能感遭到提升本人才干的意义；培育才干缺乏的部属管理者亦努力于自我启发；建立使部属能自我提升，并对任务觉得有意义的职场环境；建立使部属能具有任务志愿的人性化环境；提升职场整体的综合才干，加以构造化并使之落实；管理者本身担任事项之决策，并指挥其执行。凝聚力量，完成任务，达成目的！管理指点未来的管理方向中日美管理的区别辛劳劳累紧张忙碌轻松愉快我要我成美国式管理目的管理绩效管理优胜劣汰适者生存同生共荣日本式管理一家人不事二主团队精神大和魂修已安人中国式管理自律自主人安已安求同存异寓人制于法制安股东安员工安顾客安社会群众企业四安满 江 红岳 飞怒发

4、冲冠，凭栏处、潇潇雨歇。抬望眼，仰天长啸，壮怀猛烈。三十功名尘与土，八千里路云和月。莫等闲、白了少年头，空悲切。靖康耻，犹未雪。臣子恨，何时灭！驾长车，踏破贺兰山缺。壮志饥餐胡虏肉，笑谈渴饮匈奴血。待从头拾掇旧山河，朝天阙用“理将“情和法拉在一同叫情、理、法中-无一事不合理为中凡事都讲合理的国家叫中国二、管理必需抓住人这个关键:1.管理必需确立事在人为、以人为本的观念情感沟通管理员工参与管理员工自主管理人才开发管理企业文化管理人本管理2.管理方式对人的管理a 授权对下属要充分授权，给予他她们一定的权益，但必需回馈他她们相应的绩效，使其具有成就感。b 督导对下属不仅是命令、委派、检核，看其任务达

5、成与否，更主要的是透过任务，看他她们能否需求相关协助和援助，使其在管理任务中提升。c 鼓励对下属每获得的点滴绩效都应回馈一下掌声，让下属很清楚他了解他她所做的努力。对不能胜任任务之下属，应为他她们找出相关任务让其去顺应，以致汰换。 三、日常管理:方案组织指点控制制定目的及目的实施途径做什么及怎样做？实现资源和活动的最正确配置经过什么来做？鼓励组织成员完成组织目的(如何做得更好？)衡量实践任务,矫正偏向究竟做得怎样样？ 1 2 3 4重要性紧迫性3在岗位上所应负担的义务，本身的使命及情况等而定。1重要性及紧迫性较高的任务；2在经济性及平安性等层面上构成较高的任务；3.主管日常任务改善优先顺序如何

6、决议4.优秀主管应具备之管理技术作业技术消费、行销、财务、人事、研发此五大功能，优秀主管至少须具备一到两项专业技术。管理技术(方案、组织、训练、调整、控制管理机能分为五大类，是管理人员日常运作之精华，每位管理者都应力求知晓，并能灵敏运用。 人际关系努力+机遇 =胜利1+10 =11+11 =21+12 =41+13 =8人际技术人际关系是最大的胜利资源 管理者的任务大部分要靠他人来完成，除了利用他的权益与才干来完成任务目的，再融入人际关系加以运用，更能发扬事半功倍之效果。4理念技术 正确的理念是由企业文化与管理作风等无形的东西，在企业运营管理中逐渐构成的；它会规范一个企业一个组织在无形中，朝着

7、某一方向运作：良者蒸蒸日上，恶者每况愈下。四.问题认识与发明力： 围绕企业的环境在不断变化,这些变化既快又令人捉摸不定,假设管理者不以敏锐的问题认识去察看组织内外变化,这些变化就不会成为问题点浮现出来。 同时，这些问题点，大部分是属于过去未曾阅历过的，全新的问题仅靠以往阅历与知识将无法应对。 因此，管理者需求有突破现状的观念与不断的问题认识及崭新的发明措施，无论对任何问题与变化都应想尽方法因应。 我们每个主管为对应企业及本人所在部门内外部的环境变化，管理者担负着不断改善改革的重担,只需坚持改善改革,才干使组织成员的智慧和血汗在组织运作中得到承继,使企业组织永具生命力。 沙丁鱼与青蛙 五.指点力

8、的发扬指点的四种类型重 视 业 绩协谈型温情型命令型民主型相互交涉型整合型委任型放任型注 重 人 际 关 系此类型重点在于目的的达成，本人置身阵前，下达详细命令，强行监视及控制部属的行为。即使是集体的活动目的及方针，一概由指点人单独决议。故称为命令型或民主型命令型民主型相互交涉型整合型此类型系基于人与事的双重思索，以最有效的方式达成组织目的，至于集体活动的决议，要集体讨论；除作必要的阐明及接受提问与建议外，还可给予部属必要的指点，建议及协助，然后参与指点人的想法再作决议。各个成员均能掌握集体的目的以及进展情况。因属于兼顾人与事的型式，故可成为相互交涉型或整合型此类型注重本身与部属间的关系，经常

9、努力于维持心境酣畅友好的气氛温情型假设行之过当时，那么会成为“一团和气型或“谆谆告诫型，决策时力图让该部属多于以发扬部属的积极性，并以协助的行为取代控制。故可称为协谈型或温情型。协谈型温情型委任型放任型此类型无论对部属以及业绩均采取被动性的方式，不仅不对部属有详细性标示及推进，甚至对组织的行为及决议，都听凭部属处置；极端时，即完全委托处置。故称作委任型或放纵型。指点的四种类型与对情况的对应命令型民主型整合型相互交涉型协谈型温情型委任型放任型各类型的适宜情况组织所处的环境及条件困难度、异常及紧急性尚未产生问题的程度时谋求高度的“发明性时困难度、异常及紧急性尚未到有问题的程度时情况异常时；情况紧急

10、时间上无宽裕时；情况困难时困难度、异常及紧急性尚未到问题的程度时问题有需全员赞同的性质时对该业务要求高度独立性及发明性时；有非常规范的程序时；任务效率提高时；让本人担任较好时组织目的及各项业务的性质、条件及任务构造等部属彼此间以及与其他部门间须通力协作及协调时；需求担任人员间的信息交换及判别时；需求信息与集体智慧结合时；对担任人要求相当的独立性及发明性时目的高而且困难时；情况及目的不甚稳定，须指点人明示方向时；业务重要，须由指点人控制监视时部属彼此间以及与其他部门间须通力协作及协调时；需求担任人员层次的信息及判别时；对担任人要求相当的独立性及发明性时指点的四种类型与对情况的对应命令型民主型整合

11、型相互交涉型协谈型温情型委任型放任型各类型的适宜情况部属的成熟度个人成熟度极高时；备有高度知识及技艺时；能自我控制时部属的熟练程度甚高时；才干及志愿虽很高，却因烦恼而呈暂时性的绩效低落时部属尚未习惯时；部属业务上的知识及阅历不甚充足时；部属的志愿并不高时部属有相当程度的熟练程度时指点者信任部属时；整个集体的成熟度较高传统或整合时；能做到信息共享时集体的性质指点者的性质、立场及集体的成熟度组织整体具有相当高的成熟度时；组织内部发生精神紧张，彼此冲突，指点者的参与有效时指点者对部属之信任感低时；组织体系较新，尚缺乏整合时；士气低落，精神涣散时；指点者与部属才干有显著差距时；有接受指点者指示及控制的气氛时组织整体有相当程度的成熟度时指点的四种类型与对情况的对应命令型民主型整合型相互交涉型协谈型温情型委任型放任型不适宜情况例因同一指点型式的继续采用所产生的负面影响如：妨碍，不适，缺陷，问题任务要求严厉时目的难以达成；个人及团体的成熟度较低时无法带开任务的组织化以及团体行动；情况及目的不甚明确时会发生需求不满；志愿及才干未能发扬一只做既定的任务；发生指点者推卸责任的景象团体内的情况及目的不明确时无法达成目的；会发生妥协及姑息；唯恐指点者会发生“事不关己的思想及“缺乏使命感背叛指点者；指点者的精神耗费过人；通力协作的体系瓦解；