精选生产计划控制讲义.(ppt)课件

1、精选生产计划控制讲义.(ppt)参考教材生产计划与控制（修订版）李怀祖编生产计划与控制（第2版） 机械工业出版社 王利莉、张凤荣编生产计划与控制上海交通大学出版社 潘尔顺主编 学习目的：使学生掌握生产计划与控制的一些基础性内容，同时，兼顾一些有发展前景的知识，对知识的结构、层次和主次有整体的把握，能深刻掌握一些关键的概念、技术和方法 。学习意义：有助于理解生产计划与控制对企业的重要作用，以方便将来在实际工作中能更好的发现在生产管理和控制方面的问题并运用相应的原理解决问题。 第一章 绪论第一节 生产和生产系统生产：将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动。一、投入（input） 投入直接投

2、入间接投入耗资直接用于生产过程中的人工直接用于生产过程中的机器设备产品组成部分：原材、毛坯、外购件辅助材料：润滑油、水电汽等管理者和技术人员的劳动技术和管理的投入产品制造费用管理费用可控内部投外部投入企业本身无法控制的投入，如：技术经济发展信息和用户需求信息第一章 绪论第一节 生产和生产系统二、产出（output） 分类直接产出间接产出有形产出：产品无形产出：服务税收、工资、奖金产品（服务）效用：即为用户提供的价值形体转换：汽车、冰箱位置转换：运输信息转换：管理咨询、市场调查报告第一章 绪论第一节 生产和生产系统三、转换过程企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动根据行业各具特点的转换过程1

3、制造业，主要涉及实物形体转换；2 运输行业，主要完成位置转换；3 通讯行业，完成信息转换；4 仓储行业，完成物资的存储和重新分配；5 零售行业，完成商品交换或者商品所有者的交换。 第一章 绪论四 生产系统1 生产系统模型 工业企业将投入、转换和产出集成于一体，构成生产系统。投入转换产出计划与控制第一节 生产和生产系统四 生产系统2 生产系统的投入外部信息投入：向管理者提供有关生产外部环境和条件的知识。市场信息投入：涉及市场份额及发展趋势、竞争对手、产品和客户需求等信息，这是生产能够满足社会需求，企业得以存活和发展的关键。生产要素投入：直接支持产品生产的投入。3 生产转换系统它是生产系统的核心，

4、它汇集了企业的绝大部分人力、物力和财力，使投入变换为产品和服务。第二节 生产管理及其发展历程一、生产管理的功能 生产管理是对企业的生产转换子系统运行进行管理。它的主要功是对此转换过程进行组织、计划和控制。 1 组织职能：包括生产组织结构设计、责权规定和工作岗位的设置等。制造企业财务计划控制营销促销出售广告支付信贷资金控制设计质量保证制造采购生产培训作业计划物料控制加工装配工具第二节 生产管理及其发展历程一 生产管理的功能2 生产计划和控制（1）制造企业的基本职能 一般制造企业有三项基本职能：营销、生产和财务，三者分别完成不同却又相互联系的活动。（2）生产系统的管理内容行业不同，生产系统的管理内

5、容也不同。（3）制造业和服务业的差异从产出的产品来看，制造业产品是有形的，而服务业的产品是无形的。从投入来看，制造业投入的主体是物料，而服务业投入的主体是人力。从转换过程来看，制造业属资本密集型，而服务业属劳力密集型的生产过程。（4）制造业和服务业对生产管理的要求可概括为四个基本点：适时、适质、适量和低成本。第二节 生产管理及其发展历程二 生产管理的发展历程生产管理真正成为一门学科和知识领域是从20世纪初期泰勒提出科学管理方法和理论开始。1913年，福特汽车制造厂移动装配线诞生，这是机器时代一项最伟大的技术创新；形成了专业化生产方式。20世纪30年代的霍桑实验，使泰勒的科学管理初次受到挑战。第

6、二次世界大战期间，为了解决复杂的调度问题和管理决策问题，形成了跨学科的以数学为基础的运筹学。20世纪70年代，物料需求计划（MRP）系统产生。20世纪80年代以来出现管理思想和生产技术的变革。准时制生产和全面质量管理思想产生。泰勒的科学管理理论1、历史背景 19世纪末、20世纪初期美国资本主义经济迅速发展。企业面临两个紧迫问题：（1）资金积累，技术发展，利用资金和技术的方式阻碍了生产率的提高；（2）如何发挥劳动力的潜力。 有人认为，改进管理，同样的人力和设备，可以成倍提高产量引起工程技术人员和管理人员的注意。2、人物简介 费雷德里克泰勒（Frederick W Taylor， 18561915

7、）是美国古典管理学家，科学管理的创始人。 他18岁从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师。 他不断在工厂实地试验，系统分析研究工人的操作方法和动作，逐渐形成科学管理。 泰勒的主要著作科学管理原理（1911）科学管理（1912）。3、科学管理的主要内容 科学管理，即用科学的调查方法，根据实际而不是传统来决定工人工作任务的方法。 主要内容包括： 、作业原理 、组织原理、作业原理（1）作业标准化 指工人在工作是要采用标准的操作方法，使用的工具、机器、材料等都应该标准化。 作业标准化包括：1）作业环境标准化2）工具标准化3）操作方法标准化（2）定额

8、标准化定额标准化，即进行时间和动作研究。1）时间研究 时间研究，就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成2）动作研究 动作研究，是研究工人干活动作的合理性。（3）实行有差额的计件工资制 在有了标准定额的前提下，按照工人是否完成定额而采取不同的工资率。（4）对工人进行科学训练 泰勒认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。、组织原理（1）设置计划部门（2）实行职能管理（3）实行例外原则如何评价泰罗的科学管理？ 上述这些措施虽然在现在已成为管理常识，但当时却是重大的变革。 随后，美国企业的生产率有了大幅度的提高，出现了高效率、低成本、高工资、高利润的新局面。 列宁的评价。泰勒制也同

9、资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列丰富的科学成就 梅奥及霍桑实验 1924年-1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。 （一）“霍桑实验”四个阶段 历时九年，进行四项实验： 1车间照明试验 试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。

10、以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。 2电话继电器装配试验 试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。试验的结论：工作条件、休息时

11、间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。 3.访谈计划试验 实验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能

12、更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。 4.电话线圈装配工试验。 为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩 对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标

13、准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；（二）发现以下现象 1、工人们之间似乎有一个“合理的日工作量”； 2、“树大招风”；3、在工人中形成的一些非正式团体。 （三）得出三条结论 1、人是社会人；2、企业中不但存在着正式组织，而且存在着非正式组织；3、新的领导能力在于提高职工的

14、满足度，在于通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。 人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。这三条结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。 第二节 生产管理及其发展历程三 “敏捷竞争”的产生和发展产生背景 制造业自动化和信息技术以及通讯技术的迅速发展，促使市场和企业日益开放。 在发达国家内，产品的品种越来越庞大，产品寿命周期越来越短，订单处理越来越不拘泥于时间的早晚和批量的大小。敏捷竞争 “敏捷竞争”思维下的制造企业旨在对大量有个性化需求的顾客做出快速反应，以保持市场份额和追求企业最大利润。第二节 生产管理及其发展历程

15、“敏捷竞争”是企业战略决策层次的指导思想，指明了企业今后存活和获取利润的主要途径；它属于企业战略目标层次的概念，其作用具体体现在企业的以下几个方面：营销方面生产方面生产技术方面设计方面组织结构方面管理方面人员方面第三节 工业企业生产系统构成一 生产系统的构成 从工业企业各部门间生产转换的过程来描述，生产系统由运作层和决策层构成。1 运作层（1）营销部门的职能营销：在分析客户需求和市场走势的基础上采取各种促销行为，同时提出开发有市场潜力的新产品设想及产品的功能及性能要求。销售：向客户出订货单。（2）产品开发部门的职能 它依据营销部门输入的信息进行新产品研发和设计工作。第三节 工业企业生产系统构成

16、一 生产系统的构成1 运作层（3）制造部门的职能 主要负责生产过程规划和组织实施生产过程。（4）配送部门的职能 把产品发往客户市场。（5）供应部门的职能 供应生产过程需要的各种原材料、辅助材料、配套零部件等。（6）生产支持部门的职能 最基本的支持包括技术、管理和人员。第三节 工业企业生产系统构成工业企业生产系统构成图： 战略目标 企业经营战略 生产策略 成本、时间、质量、柔性营销营销管理销售产品开发研究与设计新产品设计配送供应支持制造生产过程规划与计划控制生产过程市场客户市场客户第三节 工业企业生产系统构成一 生产系统的构成2 决策层：生产系统的运作是要遵循企业的战略目标，因此，在生产过程运作

17、层之上还有企业决策层。企业决策层具有以下决策职能：制定战略目标：属于企业高层管理的决策职能，它指导着企业各个部门和运作过程中的所有决策。企业经营战略：是在变动的环境下达到战略目标的长期性的总体谋划。企业经营战略要在分析研究企业经营条件和核心能力的基础上才能制定出来。生产战略：是企业为了遵循经营战略在生产职能方面的长期谋划。这里面最重要的是要提出竞争优势重点。第三节 工业企业生产系统构成二 生产过程规划的层次1 生产过程规划的条件 生产过程规划、计划和控制是在制造部门范围内发生的行为，实际上，生产过程规划和计划控制的职能并非制造部门本身所能承担的，生产过程规划要求决策层的企业高层管理者参与。2

18、生产过程规划的职能（1）长期能力规划（2）中期规划（3）短期计划（主生产计划）第三节 工业企业生产系统构成二 生产过程规划的层次3 生产作业计划和控制系统的设计（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推动式计划与控制系统的成效取决于计划的精确性，而计划的精确性又取决于客户需求信息和提前期的精确性。（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。（4）同步制造：它的主要出发点是整个系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节；理论基础是哥德纳特的约束理论。瓶颈管理的理论约束理论(Theory of Constraint, TOC

19、)约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书 目标(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之

20、和结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源想想木桶理论 约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标第三节 工业企业生产系统构成三 生产计划与控制的范围及生产过程规划实施的决策1 生产计划与控制的范围 企业生产计划和控制工作涉及的范围极广，包括企业内部的各个部门和各种职能，还包括企业外部的客户、经销商、供应商和合作企业等。2 生产过程规划实施的决策战略决策运作决策控制决策小结掌握生产和生产系

21、统的概念、以及投入的分类和产出的形式，并能画出生产系统的模型；生产管理的主要功能，制造业和服务业的差异，制造业和服务业对生产管理的要求；生产系统的构成，生产过程规划的层次以及生产作业计划和控制系统的四种设计方式。第二章 企业制造战略第一节 制造战略的作用与制订方法第二节 产品赢取订单要素的确定第三节 制造过程选择本章提要基本要求理解战略管理的重要性；了解制造战略与企业经营战略的关系；掌握制造战略的概念。掌握赢单要素和达标要素的概念及作用重点难点战略管理的重要性；赢单要素和达标要素的定义及其变化；生产过程特征的主要指标。生产作业计划和控制系统的设计思路（复习）1、水池式2、推动式3、拉动式4、同

22、步制造 制造战略始于企业战略，生产设备和生产技术人员安排受制造战略指导。斯金诺 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。 第一节 制造战略的作用与制订方法一、制造战略的作用企业制造职能与企业战略是紧密联系、相互影响的，制造职能取决于企业战略，企业必须将制造职能和战略进行整合，以企业战略来指导作业体系与管理体制决策。 制造战略的主要目标是企业资源生产力的最大化。 制造战略与企业经营战略的关系 企业经营战略B事业部战略A事业部战略C事业部战略营销战略R&D战略制造战略财务战略人力资源战略决定企业组织的使命企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利

23、益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划冰箱：高质量小家电：物美价廉 企业级经营战略决定企业组织的使命。 事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划 。 制造战略属于职能级战略。 注重制造战略意味着“高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应市场未来的变化，不再局限于从生产管理本身来讨论生产管理决策、从财务本身讨论财务决策，而从战略角度来指导和协调各项功能管理决策。中国企业战略管理中常见的问题 “老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直

24、觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司追星族现象“东施效颦” 盲目跟风缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 见异思迁现象短期利益导向

25、不良后果企业往往经不住利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果却在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。航母情结思维方面：贪大求全业务方面：容易陷入多元化陷阱管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段

26、“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行 制造战略决策关键领域 厂房选址和设施布置 生产计划与控制 人员配置 产品设计 制造工程 组织管理 1、制造战略制定的影响因素 企业主要外部因素国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步：将从两方面影响企业的生产运作：对新产品和新服务的影响对生产方法、生产工艺、业务组织方式本身的影响供应市场：主要指所投入资源要素的供应，如原材料市场、劳动力市场、外购件供应市场等，对企业产品的竞争力有极大影响 二、制造战略的制定方法与步骤 企业主要内部因素企业整

27、体经营目标与各部门职能战略人力资源 设备资金来源 制造战略决策是一个复杂问题，虽然不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到保证企业经营战略的实现、企业条件的约束以及不同部门之间的相互平衡等。步骤：（1）根据产品组将市场细分；（2）确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；（3）确定每组的赢单要素和达标要素；（4）将赢单要素转化为特定的运作职责要求。2、制订制造战略需要完成的目标将顾客所要求的重点（特别是从营销中获得的竞争重点）转变为生产中的特定职责。 制定必要的计划以确保企业能力能充分完成这些职责。3、制订制造战略的方法：自上而下阶梯结构式

28、关键准则：赢取订单 过程选择：技术类型、工厂规模和能力配置、生产线设计等 基础设施决策：质量保证、组织结构、人员素质及信息技术等制订制造战略的步骤企业目标营销战略产品赢取订单的方式制造战略过程选择基础设施持续增长存活利润投资回收产品市场细分产品组合标准化或定制化创新程度领先或跟随价格质量交货速度交货可靠性需求响应能力产品品种设计领先技术支持售后服务生产过程类型生产技术定位生产能力生产储存生产计划与控制质量保证与控制制造系统工程检验系统薪酬系统工作岗位结构组织结构第二节 产品赢取订单要素的确定一、赢取订单要素赢单要素：企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。达标要素：谋求竞争

29、优势的约束条件。订单赢得要素指企业的产品或服务区别于其他的企业，从而赢得订单的各种要素。根据不同情况，这些要素可以是产品的成本(价格)、产品质量及可靠性或其他重点。资格要素是门槛，赢得要素是核心竞争力。以餐饮为例：像卫生许可证等为资格，特色菜系、特色服务吸引顾客则是赢得要素。由于竞争激烈，很多以前是赢单要素的要素已为资格要素，对于赢单要素又有了新的要求。 二、常见赢单要素价格：处于生命周期的成长期和成熟期的产品。制造任务：提供低成本产品产品设计能力：在生命周期的前期阶段，产品设计领先可成为赢单要素产品质量与可靠性：与产品设计有关，主要取决于制造过程交货时间：按期准时发货，即制造过程能迅速响应客

30、户需求。需求增加的响应能力：引起原因：客户信任、客户转移等。技术关联支持：高新技术产品要横向合作。交货可靠性产品多样化 按每个细分市场划分出若干时间段，估计各时间段内的销售量 。 按细分市场或典型产品列出赢单要素和达标要素，并分配各要素的权重，由此辨识出两种要素 。三个产品族的赢单要素和达标要素及权重分配 赢单要素和达标要素产品A产品B产品C200420052007200420052007200420052007周产量2500150050300700300040004000设计能力40设计修改能力2020技术关联支持202020跨国供应商1010101020现有供应商106090102030价

31、格604010203060306060交货速度20104040交货可靠性QQQQQQQQQQQQQ质量QQQQQQQQQ注：Q达标要素； QQ丧失订单的敏感要素细分市场的赢单要素和达标要素及权重分配代表产品时间赢单要素和达标要素价格设计支持技术能力交货速度交货可靠性质量销售支持跨国营销市场A6043040Q2010054020Q1020100670Q102012047010QQ20055020QQ30065020QQ303和4049010Q059010Q069010Q市场B100440Q40QQQ200540Q40QQQ1010066030QQQ1023和2504602010100565151

32、010067510510三、辨识赢单要素的作用 辨识赢单要素是制造战略制定中的首要内容。 企业要在市场站稳脚跟，首先必须要符合达标要素的标准，然后才能去争取赢单要素，同时注意赢单要素的动态变化以及两种要素间的转换。 确定了每类产品的赢单要素后，要确定当前和此后各时间段内每个赢单要素的权重。 制造战略制定的结果之一，就是输出各类产品的赢单要素和达标要素及其权重信息。 有了赢单要素和达标要素的信息，便可以从市场的视角和既定的营销策略来考虑制造过程选择。第三节 制造过程选择一 概述 制造过程选择构成制造战略的主题；过程选择主要涉及硬件设施。 这类决策有两种出发点：一种是从技术规范出发，这也是一般企业

33、习以为常的做法，只关心做出什么样的产品；另一种是从经营出发，选用最好的途径来完成此产品制造，这就要联系到产量和赢单要素及其他经营规范。满足技术规范是制造的基础，而满足经营要求是公司成功的关键。制造过程的特征指标： 制造类：描述制造过程的特征 ，例如：过程装备的功能、过程柔性、产量、厂房利用率、生产能力等； 投资及成本类：制造类指标派生出的一系列制造过程的财务支出指标 ，包括库存水平、制成品库存等； 基础设施：与“硬件”投入相适应的管理方式 产品和市场类：做出其他几方面选择的前提条件。 在制造战略制定阶段，制造过程选择并不牵涉到设备选择这类运作层面的具体事项，而是对制造过程的一些特征指标做出选择

34、。生产过程结构的划分按工作地的专业化程度（生产的重复程度）划分连续生产(continuous production)大量生产(mass production)批量生产 (batch production)单件生产 (job shop)项目生产 (project production)小批量生产大批量生产中批量生产单件小批量生产大量大批生产成批生产分类特征典型企业连续生产根据需求长年无间歇性生产，全过程自动化炼铜、炼钢、化工等大量生产数量很大，生产对象基本固定，产品设计和工艺过程的标准化程度高，操作重复汽车工业、电子工业批量生产品种较多数量较少，间歇性生产，产品定型，通用设备大批量、中批量、小批

35、量生产机床制造、轻工业机械制造单件生产品种多数量少，生产重复性差，生产周期长，成本高重型机械、汽轮机项目生产体积庞大，投资庞大，制造时间长飞机、桥梁、高速公路 连续生产(continuous production) 指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。化工、炼油、冶金、食品、造纸等流程式生产属于连续生产。 生产管理特点：产品工艺加工过程相似；按工艺流程布置生产设备；车间、工段按工艺阶段划分 生产管理重点：保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强设备维护保养工作；实时监控生产过程；保证安全生产；生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时

36、调整生产的品种规格；尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存；避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力。 大量生产(mass production)指产量很大、生产对象基本固定、产品设计和工艺过程的标准化程度高、操作重复的生产。如汽车工业、电子工业等。 品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业 化水平高 设计方面：简便、标准、工作量小。 工艺方面：有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面：精细分工；机械化、自动化、专业化水平高，易于采用专用高效设备；流水生产线、自动生产线。 生产管理重点：保证供应；设备不出故障；尽量应用标准计划；保障均衡生产；降低消耗和产品成本；有

37、利于相对集中的生产管理模式，例行管理多，例外管理少；计划调度简单，人员易熟悉加工工艺与技术；有利于机器设备的充分利用。 提高竞争力的关键：优质、优价、备件充分、维修方便。 批量生产(batch production) 如机床制造、轻工业机械制造等行业 品种较多、单产品产量较小、成批轮番生产、对工人的技术要求较高。 生产组织方面：按对象专业化原则建立生产单位；多对象和可变流水线；建立成组生产单元；采用柔性制造系统；机械化、自动化水平不高；工作地或设备的有效工作时间短。 生产管理重点：优化产品组合；制定科学的生产批量和生产间隔期；简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接；安排好零部件生产

38、进度、组织好物流平衡。 提高竞争力的关键：产品不断更新换代、提高质量满足市场需求。单件成产(job shop) 如重型机械、汽轮机 品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。 设计方面：一品一设计，设计质量不高。 工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。 生产组织方面：粗略分工；专业化水平低；按工艺专业化原则建立生产单位；建立成组生产单元，设备集群式布置，产品路线长；采用柔性制造系统。 生产管理方面：掌握能力、正确决策；提高瓶颈环节生产能力；抓住关键零部件的生产进度和物流平衡；监控生产成套性、保证质量和交货期；粗略工时定额；例行管理少，例外管理多；人员多。 提高竞争力的关键：强大的设计能力、良好

39、的售后服务、及时的交货。 项目生产(project production)体积庞大，投资庞大，制造时间长。如飞机、桥梁、高速公路等。大规模定制方式(mass customization) 特点： 可客户化大量用户选择他需要的产品 自适应产品由产品去适应用户的需求 关键技术： 设计：标准化、模块化、CAD、PDM 采用敏捷制造：成组技术、可重组制造、柔性加工 对市场周密的调查，建立客户数据库三种不同生产类型的生产管理特点大量生产成批生产单件小批生产品种少较多很多产量大中小设备专用部分通用通用生产周期短长短不一长成本低中高追求目标连续性均衡性柔性生产管理原则 传统3S原则：专门化（Speciali

40、zation） 简单化(Simplification) 标准化(Standardization)近代管理增加多元化原则（Diversification） 基础设施 作用：为保证企业各部门能自觉地按制造战略行使职责，调动员工积极性和责任心，进行部门间的协调和沟通 内容：企业组织结构 集中科层式结构，规范管理模式：按功能划分成各个 管理部门如营销、生产（运作）、财务等，较独立的垂直管理系统 分散扁平式结构，企业家型管理模式 质量控制及保证系统：通过质量保证系统满足产品质量要求 人力资源管理系统：激励和约束机制，员工的培训和教育制度，员工的决策参与系统等小结制造战略的制定步骤什么是赢但要素和达标要素

41、常见的要素有哪些进行制造过程选择时，有哪四类特征指标第三章 产品开发与设计本章提要基本要求了解产品开发与设计的主要内容；理解新产品的概念；掌握产品寿命周期曲线及曲线分析；了解一些在产品设计中的先进技术；了解战略联盟的概念及特征。重点难点产品开发与设计的主要内容；产品寿命周期曲线及曲线分析。产品开发与设计概述产品开发与设计是企业根据其生产战略及市场需求，研制新产品、进行产品设计和工艺设计的活动，是企业生产活动的前提。产品开发是企业研究与开发的重点内容，其主要目的是研究与开发满足市场需要的产品和服务，以保持企业在竞争中的优势，同时给企业创造良好的经济效益。如果说企业经营战略的核心是围绕产品战略展开

42、的话，那么，产品开发则是产品战略的首要环节，随着市场变化的日益频繁，产品寿命周期日益缩短，企业的产品战略应从“制造产品”向“创造产品”的方向发展。第三章 产品开发与设计产品开发的步骤：产品开发决策产品设计、工艺设计与试制鉴定产品开发与设计的主要内容产品开发决策调查与预测分析产品构思创意及其筛选产品寿命周期分析产品开发时机选择产品开发的策略选择产品开发的方式选择产品设计编制技术任务书方案设计技术设计工作图设计正式生产工艺设计工艺分析与审查拟定工艺方案编制工艺规程工装设计与制造试制鉴定样品试制和鉴定小批试制和鉴定反馈反馈第一节 产品开发的决策一 产品开发的概念1 新产品的概念和种类 新产品是指在性

43、能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品 有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。2、特征：新颖性、先进性、经济性、风险性。3、类型（按新产品的创新和改进程度划分）： (1)全新产品：采用新原理、新结构、新技术、新材料等制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具有某种科学技术突破而形成的新产品。 (2)换代产品：设计原理基本不变，部分地采用新的材料、元器件和新的技术制成，性能有飞跃提高的新产品。 (3)改进产品：指对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。2 产品开发的概念 产品开发及就是企业

44、在开发新产品、改造老产品、采用新技术改变生产组织时所进行的一系列技术活动。 企业的研究开发分为：产品开发（产品革新）、生产方法开发（工艺革新）、生产手段开发（生产设备、设施革新等）二 新产品开发面临的压力 目前,新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力。2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。3.开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求.5.原则:技术与市场匹配.3000原始想法300提议125小项目9项开发4项重大1.7启动1成功1 2 3 4 5 6 7 *产品死亡率：98.2% 三 产品开发对生产过程成本的

45、影响 1、产品开发的时间构成：据统计，产品设计时间占产品开发时间的近60%（如图）。因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。产品开发时间 100%设计时间 55%制造 22%装配 23%0 5 10 15 20 25行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在时间(年) 2.产品寿命周期的缩短：产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快（如图）。实践证明：若产品寿命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。AT&T:电话2年 1年 HP公司：打印机： 4.5年 22个月三 产品开发对生产过程成本的影响三 产品开发对生产过程成本的影响 3.产

46、品成本的决定:一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用仅为产品成本的6%以下(如图)。70%6%20%36%7%40%3%18%设计阶段 制造阶段 材料采购 其它阶段费用成本的决定因素实际成本消耗三 产品开发对生产过程成本的影响 此外： （1）产品制造效率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的； （2）所有质量的40%可以归因于低劣的设计和工艺。 4.结论： 企业的技术活动影响着产品的成本、质量和制造的效率。尤其产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。因此，根据管理学中的ABC分类思想，企业技术活动，尤其是企业的产品设

47、计和工艺设计是企业快速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。第一节 产品开发的决策二 调查研究与预测分析1、市场调查研究与预测分析 了解国内外市场对产品品种、规格、数量、质量、价格和配套供应等的需要。2、技术调查研究与预测分析 调查有关产品的技术现状与发展趋势，预测未来可能出现的新技术，为制定新产品的技术方案提供新技术。第一节 产品开发的决策三 产品开发的构思创意及其筛选1 新产品开发构思创意的来源及其方法来源：用户、本企业职工、专业科研人员收集法问题分析法功能分析法系统方法创造性方法文献、资料技术发明、专利、许可证替代产品用户的意见和建议企业内部的产品改进建议故障分析功能分析功效分析属

48、性扩展形态学方法关联树方法替代方案分析类推法集思广益法书面意见收集法德尔菲法新产品开发构思创意的方法第一节 产品开发的决策三 产品开发的构思创意及其筛选2 产品开发构思创意的模式技术推动型：企业产品开发与研究部门的人员，根据科学技术发展水平和本企业的技术实力，主动提出产品构思，促进顾客产生对新产品的需求。适用于技术水平高的大企业 。优点：技术上突破的可能性大，缺点：产品的针对性差，风险大。例如：转基因食品。需求拉动型：根据市场用户需求而引发出新产品的设想。例如：随身听。混合型3 产品开发构思创意的筛选 是指从收集到的多个创意中选择出具备开发条件者，选择创意要兼顾企业长远发展和当前市场需求。第一

49、节 产品开发的决策四 产品寿命周期的阶段划分与曲线分析1 产品寿命周期的阶段划分 它是指从产品研制成功投放市场开始一直到最后被淘汰退出市场为止所经历的时间。它大致可分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。引入期成长期成熟期衰退期销售收入曲线利润曲线时间（t）销售额产品寿命周期曲线2、产品寿命周期各阶段的特点： 1）引入期 这段时间内，产品还未被顾客认识，销售量增长缓慢，生产投入所耗费的资金多。产品销售量小，成本偏高，利润低。 2）成长期 这段时间内，销售量迅速增长，成本逐渐下降，利润大幅度增长。 3）成熟期 这段时间内，销售量达到最大，盈利最多，但竞争趋于激烈。 4）衰退期 产品在市场上趋

50、于饱和，销售量迅速下降，竞争加剧，价格下跌，盈利迅速减少或出现亏损。产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场份额促销成本控制是关键生产运营战略产品设计与开发是关键产品和工艺过程设计改动频繁生产能力富裕试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速销售预测是关键重视产品和工艺流程可靠性选择与提高产品竞争优势增加生产能力开始批量化生产提高经营能力产品区域标准化产品更新速度减缓达到最佳市场能力生产过程趋于稳定人员技能要求不高大批量生产改进生

51、产作业降低生产成本产品差异化小使成本最低行业生产能力过剩停业生产非盈利产品削减生产能力产品寿命周期与生产运营战略产品生命周期各阶段基本策略：导入期 突出一个“快”字；成长期 强调一个“好”字；成熟期 抓住一个“优”字；衰退期 明确一个“转”字。企业产品开发过程要坚持“生产一代，研制一代，设计一代，构想一代”销售增长率分析法 一般而言,从相对长期趋势来观察,产品市场销售额呈直线上升时,属于成长阶段;销售额稳定且增长幅度趋于疲软时,属于成熟阶段;销售额连续下降时,属于衰退阶段. 例某企业生产一种包装材料产品,根据以下数据,判断产品处于哪一时期?+22.5+1.54.4总利润+3.2-0.30.16

52、单位边际利润+8.5+2.21.12单位价格+15.8+1.030.8年销售额过去四年间平均变动（%）与上一年相比变动（%）当年情况（百万元）效益指标第一节 产品开发的决策五 产品寿命周期的阶段划分与曲线分析影响产品寿命周期的因素技术进步的推动消费者需求和偏好的变化市场竞争的压力企业追求经济利益的驱动第一节 产品开发的决策六、 产品开发的时机选择 在图中，B1、B2、B3分别表示第一、第二、第三代产品销售额最高的时间点， B1、B2、B3连线表示该产品经过改进，销售额不断增长的趋势。 C1、C2、C3分别表示第一、第二、第三代产品销售量约占最高额80%的时点。 D1、D2、D3分别表示第一、第

53、二、第三代产品销售量约占最高额70%的时点。 E1、E2、E3分别表示第一、第二、第三代产品销售量约占最高额50%的时点。C3B2B3第一代第二代第三代B1C2C1D1D2D3E3E2E1时间（t）销售额产品更新换代规律的曲线 第二代产品引入期的起点要落在第一代产品的成熟期内，即在第一代产品成熟期时完成第二代产品的研制和试生产并立即投放市场。 全新产品的开发时机呢？第一节 产品开发的决策七 产品开发策略选择1、领先型开发策略（抢先策略） 指在其他企业尚未开发，或尚未开发成功，或者开发后尚未投入市场之前，抢先开发、抢先投入市场，从而使企业的新产品处于领先地位。敢于采用抢先策略的企业，一般要有较强

54、的研究与开发能力，还要有足够的资金、物力和人力，并要勇于承担较大的风险。 2、追随型开发策略（紧跟策略） 当企业发现市场上出现了很有竞争力的新产品，或发现刚投放市场的畅销产品时，不失时机的进行仿制，并迅速将仿制的产品投入市场。采用这种策略的企业，一是要能够对市场信息收集迅速、处理快、反应快，并具有较强的应变能力和一定的研究开发能力；二是要有一个高效率的研究与开发新产品的机构。紧跟策略的采用还受到专利技术及知识产权保护的制约，其适用的对象和时间有限。（雀巢） (澳柯玛，洗碗机） 3、低成本策略 指采用减少产品成本的手段，以降低销售价格，来争取用户，扩大产品市场占有率。减少产品成本的主要途径是制造

55、方法、原材料利用及生产组织等方面挖掘潜力。 4、扩展产品功能策略 是在原有产品的基础上，赋予其新的功能、新的用途，使老产品能继续获得消费者的欢迎 。 5、挖掘用户需求策略 用户的需求可分为当前的需求及潜在的需求两类。一般地，新产品开发是开发那些能满足用户当前需求的产品。但有远见的企业家，也应注意捕捉、挖掘市场潜在的需求，开发出新产品，引导新的消费需求。 七 产品开发的方式及其选择独立开发技术引进技术引进与独立开发相结合联合开发委托开发第二节 产品设计产品设计的重要性由于产品设计阶段要全面确定整个产品的结构、规格，从而确定整个生产系统的布局，因而，产品设计具有“牵一发而动全局”的重要意义。如果一

56、个产品的设计缺乏生产观点，那么生产时就将耗费大量费用来调整和更换设备、物料和劳动力。相反，好的产品设计，不仅表现在功能上的优越性，而且便于制造，生产成本低，从而使产品的综合竞争力得以增强。许多在市场竞争中占优势的企业都十分注意产品设计的细节，以便设计出造价低而又具有独特功能的产品。许多发达国家的公司都把设计看作热门的战略工具，认为好的设计是赢得顾客的关键。 第二节 产品设计一 产品设计的要求要求：技术上先进、经济上合理。技术方面包括产品的性能、质量、结构工艺性、使用寿命、安全可靠等；经济方面包括产品的成本、制造、装配、操作、维修的效率。第二节 产品设计二 产品设计的程序1 产品设计的内容1）创

57、新设计（开发性设计） 在工作原理、结构等完全未知的情况下，应用成熟的科学技术或经过实验证明是可行的新技术，设计出过去没有过的新型机械。这是一种完全创新的设计。 2）改进设计（适应性设计） 在原理方案基本保持不变的前提下，对产品做局部的变更或设计一个新部件，使产品在质和量方面更能满足使用要求。 3）变形设计（变参数设计） 在工作原理和功能结构都不变的情况下，变更现有产品的结果配置和尺寸，使之适应更多的容量要求。这里的容量含义很广，如功率、转矩、加工对象的尺寸、速比范围等。 2 产品设计的程序1）编制技术任务书 内容主要包括用途、使用范围、工作条件、主要技术规范、特殊要求和完成期限等；2）方案设计

58、 产品设计的选型阶段，其主要任务是确定产品的基本功能、性能、结构和参数。3）技术设计 产品设计的定型阶段，主要任务是将方案中确定的基本结构和主要技术参数进一步具体化，根据技术任务书中的要求，进一步确定产品结构和技术经济指标，以总图、系统图、明细表等表现出来。4）工作图设计 工作图设计的任务是将技术设计进一步具体化，绘制全套工作图样和编写必要的技术文件，为产品制造和装配提供依据。4产品设计程序设计流程简图Design flow chart 产品市场资讯收集及调研概念性设计草图设计方案确定稿平面或是三维效果图方案工程图纸样机模型思维发散思维收敛方案评审三 产品设计中的先进技术 （一）、QFD概述

59、1、质量机能展开（QFD）的概念 QFD是把顾客或市场的需求转化为产品的设计要求、零件特性、工艺要求、生产要求的多层次的演绎分析方法。 QFD是一种顾客驱动的产品开发方法，按照顾客的需求和偏好来设计产品。 质量功能展开的过程顾客需求设计要求零件特性工艺特征生产要求顾客世界技术世界 质量功能展开体现了以市场为方向，以顾客需求为产品研发唯一依据的指导思想。它使产品的全部研发活动由顾客或市场需求来驱动，从而保证了产品的市场竞争力，提升产品开发的成功率。 2、QFD产生和发展 QFD首先出现于20世纪60年代的日本，70年代初在三菱重工有限公司所属的神户造船厂首次应用。80年代中期传入北美，并开始用于

60、服务业。经过美、日企业及有关专家的努力，QFD方法得到了不断地完善和发展。 近年来，QFD方法引起了我国企业的注意，并被逐步引入到企业管理中。减少设计更改 缩短研发周期 降低设计成本 提高顾客满意度增强企业竞争力优化企业资源配置 QFD思想：“需求什么”和“怎样来满足”，在这种对应形式下顾客的需求不会被曲解，产品的功能不会有遗漏和冗余，避免功能过剩或功能不足，实现了人力和物力资源的优化配置。 4、QFD的效果（美国乔治.佩瑞总结）有形效益研发周期缩短30%-60%；减少后期的设计更改40%-60%；在开发设计阶段就降低成本20%-40%；提高设计可靠性；降低管理成本。无形效益：顾客更加满意；健