能力素质模型超详细解析

1、能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为 了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就 是能力素质。在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个 问题:销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我 们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。然后从车库里开出来 上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等

2、待绿灯通行, 然后左拐弯。行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术 活儿，来回很多次将车停了进去。在这个过程中，司机承担了很大的货任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车 祸。司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面 行驶和出库入库。通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何 工作都可以通过数量不多的能力来完成。既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样 我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求, 确保员工的职业生涯和个

3、人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性, 并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自 己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户 打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问 客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑 和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求：不仅介绍产品而且介绍对客户的 益

4、处，时刻留意购买信号，促成交易。将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的 培训，并帮助诺基亚建立辅导体系。现在，这些最优秀销包人员的行为特征成为很多销售人 员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候，销包人员可以按照高标准的水平进行 销售了。能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能 力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配, 绩效评估以及员工晋升等。能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识，公司背景知识, 所在行业的知识， 管理的基本知识等等，是最容易提高的。沟

5、通、谈判、销售、演示和 管理等都用一定的步骤和方法，将这些步骤和方法总结出来，就是技能。素质是几乎不能改 变的，至少企业没有重要的责任，素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项 品格、能力和知识的掌握程度，它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。能力和素质之间有很大的差别，为了更好地甄选员工并培养他们，我们必须将能力素质 进行进一步的细分。为了便于在企业中应用，我们将模型分成通用能力素质和专业能力素质。通用能力素质是基本的，针对企业每个员工的要求。专业能力素质模型是针对不同职能 员工的不同要求。例如销售、管理、财务和采

6、购等等。Competency Model员工必备的20种素质具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情 不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作 要求的一致性或开放程度。0.承认灵活性的必要.灵活地运用标准.采取一定战术.采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办 法。0.采取了单项行动去说服.采取了多项行动去说服.运用非直接影响.运用更杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、 观点和感觉。对把问题谈开、诚实

7、持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。0.对于工作环境的态度坦诚.所采取的行动与自己所相信的价值观一致.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确 认识与理解。0.对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。.对目前情感和明显内容都理解。.对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解.理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标 或满足组织需要的行为相关。0.有努力适应的行为.表现出

8、忠诚的榜样.表现出支持公司的使命和目标.为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量 标准；或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。0.自创杰出衡量标准.对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩.有做成本一一效益分析4.明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括 对问题、局势等系统地、组织结构地埋解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制 定出先后对策：确定时间秩序，因果关系或如果这样一一便会那样的关系。0.1、拆分问题2、可见

9、基本关系3、可见多重关系4、作出复杂的计划或分析归纳思维有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况F,确定出关键或潜 在的问题。包括运用创造性的、概念化的归纳性的推理方法。0.可看出类比模式.可运用复杂的概念.可把亚杂数据或情况澄清.创造出新概念服务精神即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，专注于如何发现并满足客户的需求。0.有追踪，保持沟通.亲自负责.在客户碰到关键问题时，为顾客采取超出正常范围的措施.指出客户潜在的需要，从客户的长远利益出发为其提供服务组织理解力理解和了解本公司或其它组织（客户组织、供货商组织等）权力关系的能力。包括能确 认谁是真正的决策者、谁具有影响决

10、策者能力的悟性，0.理解正式结构、非正式结构.理解组织气候与文化.能理解、描述（或运用）某组织内目前有效的权力和政治关系.理解潜在的组织问题关系建立能与人建立或保持友好、互利、良好的关系及关系网。0.能进行非正式接触，建立融洽关系.建立社交关系.建立个人之间的友谊.建立坚固的个人之间友谊自信一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对 自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。0.自信地表现自我，独立自主地行事.对自我能力颇为自信.选择挑战或矛盾.选择特别富有挑战性的工作领导能力即有意做一组人或一群人的领导，希望领导其他人。领导能力往往以

11、一个正式的权威位 置来体现，尽管不一定全是这样。0.确保人们得知必要信息.增强团队的工作效率.关心本团队形象，以身作则.用激动人心的预见激励大家团队精神即愿意与他人合作，作为某团体的一分子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争 工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某 群人的人一员时，才能考虑合作精神。0.表达时团队的正向期望，表现出理智及对他人智慧的尊重。.关注他人的观点，改善团队合作。.鼓励他人.建立团队精神培养人才在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划，关健在于培养 人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。0.对

12、别人表达正向期待.提供如何做的指示，解释原因、提供帮助.为了鼓励他人有意给出正面反馈（行动）.参与长期培训或指导计划收集信息由于潜在的好奇和愿望趋使想某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要 的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息：通过提出一系列问题去分析 矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。0.喜问问题，亲自调杳.更深入地挖掘信息.做出系统的努力进行研究调查.运用自己的惯常系统监控能力即以公司长期利益为重,适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的 愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了

13、当、苛 求、甚至威逼。0.需监控别人，确立限度.要求杰出的业绩.保持可见业绩标准.让各人对自己的业绩负责主动性即辨认出问题所在，辨认出障碍或机会在此基础上对现有的问题或将来的问题或机 会采取行动。因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办。0.对现有的机会有清醒的认识并采取行动，遇到危机时有决断能力.提前1-3个月采取行动.提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。.提前一年以上采取行动：超前于任何其他人，能独到地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。职位素质模型一个人的素质就好比一座冰山，技能和知识只是露在水面上冰山的一小部分，他的 自我认知、动机、个人品质

14、以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。二、建立素质模型不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对 人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同 的要求。如微软、IBM、联想等国内外知名公司，虽然同为IT企业，但对人才的素质要求 却有不同的标准：公司名称微软公司素质要求迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力，可以在不同领域的 知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题， 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意里的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注 重实际的思想观

15、念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应。公司名称公司品德优秀逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力团队精神于团 队协作能力创新能力联想公司良好的道德素养出色的专业修养敬业的职业态度危机意识 与竞争意识合作意识、善于学习、善于总结。那么，如何才能确定哪些适合企业自身特点并能给企业创造高绩效的素质特征呢？ 一种常见的方法是建立素质模型素质模型最终应该得到以卜.三个结果：被分析的职位应该哪 几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程 度。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才 的素质特征，从而为人才招聘提供了较为

16、客观的标准。三、素质评估要点设计建立了各类职位的素质模型后，我们就可以根据不同职位对人才素质的不同要求， 设计相应的面试评估要点。在招聘工作中，对于应聘者的素质评估主要有书面测评和面试两 种方式，书面测评比较适用于对一些基本技能或知识的测评。但对于一些专业人员或管理者 应具备的素质，如反应能力、思维能力、学习能力、团队精神、组织协调能力、费任心等, 书面测评是很难得出有效结果的，主要还得依赖面试手段。面试评估要点设计主要指面试提问和判断要点的设计，通过提问和判断要点的设 计，建立面试题板，从而将由原来发散式、随机式的提问向逻辑化、规范化转变，提高面试 的效率和质量。国内较著名的咨询机构业已在持

17、续创新性地运用国际通用的行为事件访谈法 (BED的基础上，逐步引入了企业“战略修正“与“外部标杆修正”等方法，用于对不同类型 企业中不同类别员工的素质模型设计。一方面强化了员工素质模型与企业战略之间的契合度 与匹配性，真正使得员工的核心专长与技能能够有效地为企业战略的实现服务，从而驱动企 业核心竞争力的形成，另一方面也弥补了因单纯实施行为事件访谈法而导致的结论偏差以及 带给企业的运行成本素质模型的建立及应用这是一家国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意 度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象 的主要原因是该公司一贯以研发为

18、导向（Research-Focused）,不注重关注客户 （Customer-Focused）,这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现行的组织结构和流程设置，成立”客户 中心（Customer Center） ，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户 需求，为客户提供优质高效的服务。但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担 任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队 领导的岗位。如何建立competency模型？由于配合”客户中心”进行改革的任务迫在眉睫，

19、需要在最短的时间内完成。因而 管理层选择了 ”简化的建模方法与”折衷的建模方法”之间的一个方法（见如何建立 competency模型），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI （行为事件访谈）为辅， 同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼 顾了时间的紧迫性。项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主 要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我 们归纳上述行为期望得出competency初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI） 作进一步地补充。将所收集的数据、信

20、息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的 competency数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了 competency模型的初稿。建立模 型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循competency层级不重叠、能区分、 易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高 competency模型的准确性和可行性。经过约一个月的反史沟通，相关岗位的competency模型终于确定下来了。由于新组织 与流程以客户为中心，所以核心competency就围绕着客户而存在。如下图所示， competency模型包括三个competency群，十个具体compete

21、ncy。competency模型的验证、测评核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的员工来验 证、测评competency模型。首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟 悉的同事的行为归入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差 异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分 不同员工的competency水平？如领导力这一 competency模型中，第二级中包括了以下行 为描述：确保所有的团队成员了解必要的信息，或知道所发生的事情向团队成员解释做出某项决策的原因而第

22、三级则包括以下行为：采取具体行动促使团队成员达到最佳工作状态（如聘用或解雇、培训、奖惩等）能够为团队能获得最佳表现创造条件（例如：设定明确的目标及建立适当的架构 等）那么，第二级和第三级的主要差异是什么？对了，一个是单向沟通和信息传递，而另一 个较高的层级则是双向沟通和信息传递的过程。其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。例如 表达出想要及时了解公司内部及客户组织现状及其变化的愿望是”除常规了解情况外，还 对相关的问题或情况进行深入调查”的基础动机,它们代表信息搜集这一 competency的不同 competency行为表现，前者是”有愿望、无行动”而

23、后者则是愿望+主动性行为我们需 要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确区分，能 够象”光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。competency测评中心的设计有了 competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于 competency测评中心了。测评中心是根据competency模型运用各种考察手段，测评出相关 人员competency水平的过程，通常由专业人员设计并实施。我们首先根据确定的competency 种类和公司的特点，在数据库中找到适合的演示、会议讨论、角色扮演等的题材，然后对所 有设计方案进行深加工，直至

24、能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相 关情景，但又不能完全把角色扮演变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经 验的员工有利，而不能充分表现出个人实际行为特征。例如我们设计了解决客户投诉的情景 演练，但其场景是一家银行，因其简单的操作流程和规定较好理解，在角色扮演中员工很容 易进入角色。在competency测评中心的设计过程中，每一项活动考察哪几项competency是非常关键 的。如果一项活动包含了所有competency,会使测评过程过于好杂、费时、影响准确性。 同时，让参加者有机会在不同的活动情景中充分展示自己的行为也能够避免一锤定音 因此每个活动测评

25、competency的数量一般为29个。如处理客户投诉的案例，所测评的主 要competency为：关注客户、人际理解力、影响他人等。测评中心的实施现在到了实施测评阶段了。我们再次强调competency测评中心不是一个实体的概 念，而是一个过程，或者说是一系列的步骤，是组织转型中发展员工、进行职业生涯设计中 的一个环节。测评必须由经过专门训练、熟悉competency测评工作的专业人员来完成。测 评者必须从参加者的语言、动作、表情、态度等各个方面考察参加者，并详细记录每项行为 表现，用实际事例证明被测者的行为与对应competency层级间的联系。如”他在听取客户抱 怨时一直看着对方的眼睛并

26、不时点头示意，关注她的感受”这个行为属于关注客户第二级， ”他在说明本产品的情况时非常注意对方关键决策人物的表情，发现她对其中搜索功能表示 兴趣就抓住不放”就属于关注客户第三级等等。有经验的测评员一次可以同时观察数个参与 者，但事前需要合理分配测评和被测对象，以便每个参与者都能被不同的测评员有效地观察 和测评。测评员针对每个活动整理出测评对象的competency分析报告之后，将由特定的专 业人员根据观察记录和competency分析报告，撰写总结报告，以使每个被测者清晰地了解 自己的competency测评结果并明确发展方向。competency测评结果及发展计划的应用与实施测评中心的活动结

27、束后，每个被测评的员工就有了自己的competency分析报告。 根据我们事先确定的岗位8mpetency要求，对照每个员工的测评结果，我们就可以进行相 应岗位任职者的选拔工作了。competency测评的结果不仅可用于选拔任职者，口后这些任职者的绩效考核和职 业发展也将和competency紧密联系。有了 competency模型，任职者可以了解自己的 competency状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。同时，对照不同岗位的 核心competency要求，员工和企业都可以根据competency状况设计职业生涯和发展方向， 规划职业发展。当然，这里需要强调的是，compete

28、ncy的建立是企业人力资源管理体系中 的一个组成部分，它不能独立于其它管理体系，如组织结构、流程、薪酬、绩效管理、培训 和职业生涯发展等而孤立存在。只有与其它体系紧密配合，competency模型才能发挥其应 有的作用。西门子人才素质模式西门子的人才素质模式牵涉到西门子的员工招聃、员工发展等众多环节。西门子的人才 素质模式包括3大部分内容，分别是知识、经验、能力三大领域。知识根据不同岗位的要求，人才素质中“知识”层面包括4方面的内容。技术知识业务流程知识商务知识市场知识作为全球技术与服务领域的领头羊，西门子要求员工具备相应的技术知识，这是适应电 子、光电技术竞争的基础：同时，作为出色的西门子人

29、，还必须了解业务的整个流程；而要 赢得全球激烈的市场竞争，还必须具备基本的市场与商务知识。经验西门子人才素质模式中的“经验”层面包括4方面的经验：专业经验项目管理经验领导经验跨文化的经验作为全球电子、电气领域的主要供应商，西门子在全球近200个国家与地区实施项目， 雇佣员工，因此，西门子在重视4方面经验的基础上，更为强调员工的项目管理经验与跨文 化经验。能力西门子人才素质模式中的“能力”层面是三个领域中最重要的部分，因为知识可以通过 学习获得，经验可以通过实践获得，而能力则不同。西门子人才素质模式中的“能力”层面 包括推动事情的能力、专注于事情的能力、制造影响的能力、领导下属或团队协作的能力4

30、 方面的能力。推动事情的能力(Drive)主动(Initiative)结果定向(Results Orientation)创造力(Creativity)变化定向(Change Orientation)决策(Decision Making)专注于事情的能力(Focus)学习能力(Ability to Learn)分析能力(Ability to analyze)战略定位(Strategic Orientation)组织与质量(Organizing and Quality)定位(Orientation)制造影响的能力(Impact)果断、坚毅的能力(Assertivenessb要能够坚持自己的观点。沟

31、通能力(Communication Skills),能否把自己的观点传递给其他人。网群工作能力(Networking Skills),能否建立工作网络。以客户为导向的能力(Custonier Focus),要具备影响客户的能力。领导下属或团队协作的能力(Guide)激励与鼓舞(Motivation and Iiispiiation)教练与辅导(Coaching and Mentoimg)团队协作技巧(Team Skills)对不同事物的感知和把握能力(Sintational Sensitivity)驾驭大集团人事的利器：能力素质模型G公司是一家集团化运作的大型金融机构，多年来业务高速扩张，已在

32、国内主要省份建 立数十家一级机构，并在中心城市拥有上百家二级机构。数年来，G公司均沿用直线职能制 的组织结构，并按区域逐级向上汇报。通过授权的管理方式，并通过建立一整套绩效管理体 系，极其有效地推动了公司业务的发展。但近年来，公司组织运作效率不尽如意，存在多种 问题。如何抓住中国金融业的进一步对外开放和放松管制的机遇，迎接未来口趋激烈竞争的 挑战？我们建议运用以能力素质模型为核心的人力资源管理为龙头(如图一)，对其管理体 系进行改造，以求加强整体组织运作能力。确定组织模式由于中国的金融体制和经营环境变化非常迅速，以及其他种种原因，很多金融企业很难 确定自身的中长期发展战略，进而确定相匹配的组织

33、模式。由此，我们对G公司的企业愿 景、使命、价值观和业务发展战略做了梳理，建议该公司将区域管理的直线职能制的组织结 构转变为业务单元的结构，并将支持职能包括人力资源、财务、信息技术和内部审计等部门 转变为总部集中化管理的部门。具体的举措包括：通过业务单元的形式，把服务于同一产品或服务的资源进行充分的整合，并通过对 关键业务链的优化，以建立产品开发、营销的整体性的管理，加强了对市场的了解和把握, 提高了管理决策的速度和力度；通过集中管理支持职能，强化总部作为政策中心和管控中心的职能，并对部分行政 辅助职能建立共享服务中心，建立了管理上的规模效益和促进了管理的整体推进：将管理层次扁平化，将管理的决

34、策责任明确落实到个人，代替原来的集体决策方式, 结合决策流程的提升，大大加快了决策的速度和对客户需求的反应。明确组织能力在明晰了公司发展战略和组织结构的基础上,我们也确定该公司竞争制胜所必须具备的 能力，包括风险管理能力、创新能力、品牌管理能力、客户服务能力和信息技术能力等几大 方面。我们进而将上述组织能力分解到相应的部门，以部门职责的形式予以落实。同时，我 们将部门所需能力并依次分解成为岗位所需的能力素质。比如，在对研发岗位，我们强调相 关人员具备较高的创新能力；而对营销岗位则强调品牌管理和客户服务能力。能力素质模型的运用针对岗位的能力素质要求，设定相应的招聘和人员配置要求、培训和发展计划以

35、及以能 力素质作为绩效考核指标，通过整合多种方式促进人员能力素质的提升，从而与组织能力素 质要求相匹配，进而推动组织战略目标的实现。在人员招聘与人员配置方面，我们建立了以岗位能力素质为基础的、结合学历、工 作经验和专业知识等要求的面试评估工具，帮助面试官衡量应聘者与岗位的能力素质要求匹 配程度。如对于高级部门经理的面试评估标准不仅包括工作经验，专业知识的要求，也包括 了支持职能目标、组织目标及最终推动战略目标的能力素质：能够了解客户潜在需求的商业 意识能力；能够和各个业务组沟通达成共识的沟通技巧：熟悉各个业务运作流程的业务运作 知识；有效联系客户的客户关系管理能力等。借助于面试工具，G公司不仅

36、可以进行外部招聘，也为内部人员的流动和发展提供了有 效的依据。在人员培训与发展方面，我们根据各岗位的能力素质要求建立了不同层次和不同部 门的培训大纲，并依此细化为具体岗位因参加培训课程而极大程度地提高了培训的针对性。同时，我们也建立了岗位发展路线和人员发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工 发展铺设通道：而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗 位的能力素质要求的差异，根据能力要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。比如 一个营销人员，他的岗位发展路线中的下一个目标岗位是营销主管，则G公司就可以根据 两个岗位的能力素质差异，配置从1岗位向2岗位发展所需的培训发展

37、计划和考核指标。在业绩考核及奖惩晋升方面，将个人能力素质情况与员工岗位业绩完成情况相结合 考虑，为员工晋升、淘汰、得奖、受惩、培训及职业生涯发展提供重要的依据。我们建议G公司个人业绩考核考虑以下三个方面：口常岗位职责执行情况评估，业绩 完成情况评估，能力素质要求达成情况评估。根据业绩评估结果和能力素质要求评估结果，运用业绩与能力素质评估矩阵可将全体员 工划分归入四个区域（如图2）。我们建议G公司针对位于不同象限的员工，采取不同手段 （如培训、内部流动、晋升、淘汰）将员工能力与其岗位和预期业绩结果进行最优匹配，从 而提升组织效率。象限1 一不合格者：对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工，首先与其沟

38、通业绩情 况，讨论确定短期救治性业绩目标：然后提供1至2个月的培训，帮助其获取满足该岗位需 求的基本技能：培训后，根据观察期业绩的好坏，最终确定该员工是否被淘汰，或是否需要 调换岗位。象限2努力工作者：位于该象限内的员工工作业绩不错但能力尚有欠缺。由于这 些员工基础技能薄弱，将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程，且相对成本 较大，难度也较高，因此我们建议G公司将其保留在现职，通过加薪方式提供激励。象限3具有潜力者：该象限内员工有能力但业绩不佳。由于业绩不佳的原因多种 多样，我们建议G公司多与此类员工进行沟通，找出表现不佳的原因，提出相应的解决方 法，并告知公司的期望，鼓励发挥自身优

39、势，创造更优业绩。象限4一优秀人才：该象限内员工有能力，同时也拥有优良的业绩。此类员工属于 组织内部各层面的佼佼者，是提升组织能力的有生力量，也是发展成为未来管理层的合适接 班人选，G公司应该对其进行保留、投资和发展。我们建议G公司通过提供升迁机会，让 他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。另外，为帮助G公司在全公司范闱内内优化人力资源规划和配置，我们还建议将员 工的绩效和能力评估结果、个人目标和职业取向等信息输入数据库进行集中管理，建立起基 于绩效、能力素质和企业文化的候选人才库。提高组织能力和绩效，己成为大型企业特别是其集团性企业的重要议题。尤其对于智力 密集型的企业，由于其竞争能

40、力很大程度上体现在其人力资源的素质高低，以能力素质模型 为核心的人力资源管理体系特别适用。如何建立公司自身的能力素质结构模型如何借助外部机构来建立公司的素质模型，可以从以下三种途径和渠道：1、外部公司调研：主要是对已构建素质模型并且应用的公司进行访谈和调研，作为参考和 研究依据。1）优点：一定程度上节省经费开支。2）缺点：调研渠道难以寻找；素质模型为公司内部资料，一般公司不原轻易透漏；不能够 详细的了解素质模型建立的技术和手段，例如，访谈提纲和问卷样本、实施过程中注意的问 题等。2、参加相关培训公司的课程：通过参加培训课程，了解素质模型建立的方法和手段，便为 公司建立素质模型作为理论依据。1）

41、优点：一定程度上节省经费开支。2）缺点：由于素质模型建立属于人力资源管理方面的前沿领域，此类培训课程非常少。3、与咨询公司合作进行：通过双方合作协议，借助外部专业人士，建立合作小组，确定具 体实施方案，有序、有步骤地实施进行。1）优点：由于有专业人士指导，可以减免工作上的失误和偏差，有利于项目的顺利完成， 为以后素质模型应用的后续工作打好基础；可以增加公司内部一些人员在建立素质模型方面的经验和专长，（项目 实施的过程就是一个很好的培训过程）并能够通过这些人员对各事业部 相关人员进行培训指导，形成本公司在建立素质模型方面的优势。2）缺点：费用太高。能力模型管理要因“企”而异成功实施能力模型管理：

42、回报丰厚根据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的能力模型，欧美公司从20世 纪80年代便开始研究、实践。目前，在中国主要是心理学家从事这种在国外被称为能力模 型（Competencemodel）的理论研究，在华部分外资和合资企业已经引进该模型理论并付诸 实践。国内企业对此模型也口益关注。记者在近期举办的一次能力模型研习班中，看到了中 国石化和网通人力资源部主任的身影。何为能力模型？据华信惠悦咨询公司高级顾问林杰文介绍，能力模型就是对员工核 心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求 的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有

43、自己的核心竞 争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需 要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为 的总合。“能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000家公司的调查显示：未将核 心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%;将核心能力与企业经营 战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人 力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。一般来讲，世界500强公司的股东回 报每增加1%,将使其市场价值增加6150万美元。建立实施能力模型方法：DID方法那么，如何

44、建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的 DID方法，即探索、设计、交付。探索?发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理 者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业 务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观：还有一点很重要，就 是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要 处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要 放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。设计?建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模

45、型。之 后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。 在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支 持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？交付?递交阶段能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、 员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。 员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理 的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。能力模型管理的采用：因“企”而异国务院发展研究中心企业研究所人力资源研究室主任林泽炎在

46、一份有关能力模型 研究及其在中国推广的看法的报告中写到，能力模型研究，有助于确定员工高效完成工作任 务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导，对处于转轨时期的我 国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。目 前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基 础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的 胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。他 建议，结合当前中国实际，在任务分析和工作分析的基础上，应结合二者的做法。美国礼来亚洲公司北

47、京办事处人力资源部经理樊听谈到，公司总部有设计好的能力 模型，在中国不同分公司已引进几年，实施过程中也遇到了一些问题，需要在本地化上下功 夫。是不是所有的国内企业都适用能力模型这一管理模式呢？林杰文分析说，虽然没有 统一的标准，但在通常情况下，技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合 这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。能力模型这一管理模式的采用, 要因“企”而异！素质模型和工作分析之间的区别1）研究对象的不同工作分析主要是针对岗位研究，分析为完成每一个岗位中多项任务的所需要的技能：而素质 模型的建立主要是对该岗位接触员工的分析研究，找出做好这项工作的关键能力、知

48、识、能 力和人格特质，主要是集中在人。2）分析的能力的期望不同工作分析集中在为完成该岗位工作的有效表现和该达到的能力；而素质模型主要集中在杰出 员工的优秀行为所表现的关键能力。3）表现的内容不同工作分析的结果是列出该岗位工作的每一项任务，繁琐而全面；而素质模型主要是表现出该 岗位杰出员工潜在的特征。4）战略意义的不同素质模型更强调企业的战略规划和企业文化对员工的要求和引导作用，比如：公司要求创新 或团队精神，必然会把创新能力和团队精神加入每一个岗位的素质模型中；人力资源部作为 服务部门，必然会将每位员工的服务意识作为人力资源部每一位员工的素质能力重点要求, 它比工作分析更有引导作用和指导意义。

49、通过以上分析比较，可以看出素质模型方面的共同点：1、优秀员工所表现的典型素质和能力2、企业规划和文化的要求.公司员工素质结构分析在企业的经营管理的过程中，对员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定企 业技能培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：知识结构专业结构性别结构年龄结构部门结构职务结构管理权限结构性格结构其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作 风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结 构分析时，从哪些角度开始呢：A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了 充分地利用

50、各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的 知识结构进行分析时，必须从三个方面进行：文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方 面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们 需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我 们制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业, 在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在 学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题.职业教育培训：现在社会上的各种

51、各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进 入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、 社会办大学，短训班等等，这些培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务 骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而 在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接 原因。专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一 个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受 过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题

52、，而员工在 一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目 的比例一般不低于10%,因此，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重 视。B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不 是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是”看着别人碗里的饭香！ ”因为人生有 太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和 业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是”半路杀出的程咬金”，有多少 人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。如果你作了这么一番调杳，你会发现生产

53、部的部长以前学的是电子专业，对生产 管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有”背会唐诗三百首，不会 作诗也会吟”的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨），而且从心里来说，并不是 他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干 了下去；同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是 生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产 部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留 下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。所以，要对企业的员工、特别

54、是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定 培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据（以公司 的干部为例）：有多少干部在从事和自己专业对I I的工作？有多少干部在从事着与自己的专业 不对II的工作？有多少干部在从事着自己喜欢干的工作？有多少干部在从事着自己不喜 欢干的工作？有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？建议把 以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数的老板会认 真对待这个问题的。C、性别结构：这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男 女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女

55、不同而制定过不同的培训方案 呢？当然也有例外，那就是在进?quot;计划生育”培训的时候，我们估计大多数都是女同胞。在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题：在公司的中层管理干部中有几位女性？在不同部门的业务骨干中有几位女性？公司所有员工中女性所占的比例有多大？同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的员工进行培训时, 大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答 是：肯定是有区别的，那么在培训时应该注意哪些问题呢？以下几个方面的区别必须给予足 够的重视：男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：可能是女性更容易接 受理论而男性更容易

56、接受工程或经验男女在理解并应用知识时，可能男性只能应用 20%,而女性则有可能能应用60%,但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要 的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意”男女有别当然，人 类之所以有进步，就是因为有变异，特别是在男女问题上，男性女性化和女性男性化的现象 是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本人没huot；重男轻女”之思想。D、年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智 慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公 司员工的年龄结构。非常显

57、然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个 角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员 工的年龄结构是一个比较关键的问题：先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在 岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。从公司整体发展要求来分析对某一岗位 的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。如果是公司的中高层管理干部, 那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公 司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。一般认为，年龄和培训 有着很大的相关性，在公

58、司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而 培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训 效果是可以想像的。E、部门结构：这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然 在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是,”一 锅粥，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是”相 互交流”和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时 候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。为了克服普通培训所 存在的这个方面的问题。要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上要求作 到以下几