精益策略与工厂全面改善(教材)ppt课件

1、精益战略与全面改善目 录 什么是精益战略 精益工具与方法运用 精益管理目的拉动全面改善 发现问题是提高的第一级阶梯 破译优秀的基因什么是精益战略引子中国制造所处的环境中国经济“硬着陆担忧再起温总理：2021年维持通胀4%以下有困难制造业工资迅速上涨宏观层面：有这样一些数据2021年，我国GDP总量占世界GDP总量的9.5；但是，我国耗费的能源、原煤、铁矿石分别占世界的20、48和36.8。如何做到可继续开展？节约型社会如何建立？什么是精益战略精益战略： 以精益消费的思想为指点，在一样的运营环境下，比竞争对手做的更好的运营战略。 着眼点：1、耐久的竞争才干提升；2、全面的竞争才干提升。什么是精益

2、消费美国MIT麻省理工的研讨小组指出： 丰田消费方式TPS是一种不做无用功的精干型消费系统Lean Production简称L.P，并命名为精益消费方式。 精:即少而精，不投入多余的消费要素; 益:即一切运营活动都要有益有效，具有经济性。 破译优秀的基因新木桶效应指点的职责我们的异常灯为什么不亮安灯系统Andon： 当操作者需求协助、发现质量等与产品制造、质量有关的问题，他就拉下吊绳激活安灯系统，该信息经过操作工位信号灯将信息发布出去，提示一切人留意。 问题出现现场察看现场处理安灯系统中隐含了什么管理思想为什么可以中断消费？与消费数量对比，我们更注重产质量量。为什么去现场处理问题？现场是价值流

3、直接产生的地方。讨论：精益消费通知我们指点的职责是什么？一切答案都在现场谜面在报表中，谜底在现场例：一切都很完美，只是不能完成产量产品型号A123-27节拍50秒工作时间（秒）停止时间（秒）实际工作时间（秒）实际产量（台）备注2790020027700522实际产量=27700/50=554台？不到现场的管理者会食言例：保证完成义务！“三拍型管理干部的典型特征！为什么托盘里放了海绵？例：吃饭时间够不够？员工：不够！管理员：足够！听到的信息需求到现场复核夫得言不可以不察，数传而白为黑，黑为白，故狗似攫jue，攫似母猴，母猴似人，人之与狗那么远矣。此愚者之所以大过也。闻也审那么福矣，闻而不审，不假

4、设无闻矣。 三现主义讲解 现场：现实发生的场所 现物：变化的或有问题的实物 现实：发生问题的环境、背景、要素三现主义者：问题发生时，快速到现场确认现物，调查现实。改善文化孕育出精益消费方法思想文化改善文化孕育出精益消费成果改善文化包含的元素放弃“一夜暴富一根筋式的坚持立刻行动清单作业追根溯源勿以善小而不为愚直变惩罚为鼓励不苛责失败培育思想过程协作：变选择性型管理为改善型管理培育标杆管理Bench Marking远大理想60分就可以开场挑战改善文化孕育出伟大的企业精益消费的本质就是： 以客户需求为导向以现场为中心的继续改善！ 精益管理目的拉动全面改善没有管理工程的后果管理工程：用于评价任务好坏的

5、因子管理工程+目的 = 让管理有明确方向管理目的：Q、C、D、S、M我们要强化内部管理，我们要加大力度我们要呼应号召，努力任务！最近的批量合格率有下降的趋势，什么缘由老板，我们正在研讨对策目 标：明确经过努力要到达程度错误的管理目的后果同样会很严重？定义管理目的的方法1、客户期望倒推法 确认内外部客户是谁？ 了解内外部客户期望？ 尝试用客观数据评价期望？ 详细定义数据来源？2、Q C D S M 定义法 广义了解每个部门的Q C D S M如何评判管理目的的好坏？ 能否具有好的导向性？ -能促进管理者和员工动脑筋想方法做改善好的管理目的 = 导向性好客观数据 能否可以获得客观数据？ -防止人造

6、数据，防止下有对策工作内容改善食堂伙食不客观管理指标客观管理指标不客观管理指标员工满意度客观管理指标人均剩菜重量追求客户满意客户满意度投诉件数 发现问题是提高的第一级台阶发现问题的前提高层发明勇于暴露问题的气氛与环境以暴露本人部门的问题为主对事不对人让一切人都看到问题，离处理问题就近了一大步企业发现本身问题的才干 决议了 企业未来能够到达的高度怎样才干有效发现问题 定义问题 问题认识 精益思想 有效工具定义问题什么是问题 问题的定义： 传统的意思：给人、任务带来费事的事物 现代的意思：现状与应有形状的差距 理想现实差距问题没有问题意味着问题认识一颗心：不满现状追求杰出的雄心；两条腿：勤到现场的

7、双腿；一双眼：识别变化与异常的慧眼；一个脑：擅于总结比较的头脑。管理者的基本职责提示：发现问题时先不要在意如今有无处理方案精益的思想： 本质上就是追求极限的思想 不仅仅是现状的极限 也应思索理想的极限用好精益思想有效工具识别浪费浪费： 类型一：不添加价值的活动；类型二：虽然是添加价值的活动，但所用 的资源超越了“绝对最少的界限。第一类浪费：超量消费消费量超越市场需求量；消费量超越了下工序的需求量；有效产出能有效满足客户或下工序需求的产出判别有效产出三项根本原那么：数量种类有效产出第二类浪费：库存库存？可不仅仅是仓库里的那些客观认识库存第三类浪费：等待的浪费因等待原资料、辅助资料、工具、消费指示

8、、技术信息等，导致人员设备等待。第四类浪费：消费不良品因消费不良品导致的返修、报废、原资料、水电等方面的浪费；第五类浪费：搬送的浪费没有添加价值的任务；搬送活性评价第六类浪费：加工过程过分准确加工；不用要的工序；第七类浪费：动作的浪费不用要、不合理的动作；效率改善与提高强度的区别任务内容有效内容任务内容有效内容任务内容有效内容任务内容有效内容效率改善强度提高第八类浪费：管理的浪费问题发生后，管理人员事后想方法补救的浪费；各种浪费间的关联产品本钱添加 过多的仓库过多的搬送人员、设备过多的仓库管理、质量维护人员过剩库存的浪费制造过剩的浪费过剩的消费要素人员设备等景象外表缘由深层缘由本质缘由 精益工

9、具与方法运用 意 识 改 革彻底的5S管理员工的培训(QC7工具、IE手法等)全 员、全 面、全 过 程生 产 的 快 速 与 维 护 精 益 品 质 保 证柔 性 生 产 系 统均 衡 化 同 步 化现 场 IE 作 业 研 究生 产 工 艺 与 物 流 系 统产 品 并 行 设 计 系 统追求7个“零极限目的零切换浪费、零库存、零浪费零不良、零缺点、零停滞、零灾祸3A企管总结的精益消费体系彻底的5S管理根底管理节拍管理与效率提高日常业务规范化全面本钱管理质量提升之路交货才干提高彻底的5S管理与现场任务亲密结合，从保证平安、提高效率、提升质量出发的5S管理。是5S管理，不是5S活动；是任务中

10、的5S，不是班前、班后的5S。将点检表中“清扫“干净和“摆整齐去掉，还剩下什么内容？是全员参与改善的5S,不是简单执行管理规范的5S。彻底的5S管理根底管理节拍管理与效率提高日常业务规范化全面本钱管理质量提升之路交货才干提高什么是节拍Cycle Time(CT节拍 每日任务時間(例：27600秒)任务时间内方案消费量前端经过，前端到达，所需時間不仅仅运用于流水线节拍管理与客户需求节拍管理与客户需求 理想公式：消费节拍客户需求速度规划了企业消费系统的消费速度是企业各环节消费才干评价的比较规范节拍管理方法规范作业节拍的平衡度改善识别瓶颈11 A B C D E F G H I J瓶颈1010811

11、991010118时间工序瓶颈消费线平衡度 = = = 69%瓶颈工序 工序数各工序作业时间合计100%11 1076100%平衡度的计算平衡损失率计算公式平衡损失率 = 1-平衡度 = 1-69% = 31%平衡损失率反映消费线投入人员浪费的比率损失人数=作业时间合计平衡损失率 /节拍 =76 31%/10 =2.35改善空间静态目的平衡度的改善步骤规范作业内容分割每工序作业时间测定计算平衡度识别待改善点调整作业内容与动作、程序改善再次计算平衡度作业内容规范化平衡度的改善少量、机加工35108平衡度：65彻底的5S管理根底管理节拍管理与效率提高日常业务规范化全面本钱管理质量提升之路交货才干提

12、高为什么要规范化规范化改善日常业务规范化日常业务识别基层组织竞争才干提高作业内容问题防止作业流程任务质量保证执行力提高 为每项日常业务制造作业指点书彻底的5S管理根底管理节拍管理与效率提高日常业务规范化全面本钱管理质量提升之路交货才干提高消费本钱的定义成本 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。中国成本协会（CCA） 生产成本 与产品生产有直接关系的费用，包括直接用于产品生产和直接用于管理和组织生产经营两部分。会计学 消费本钱的构成总本钱消费本钱制造本钱非消费本钱期间费用直接资料直接人工制造费用销售费用管理费用财务费用错误的本钱控制方法事例一：既然检验不产生价值，品管部要裁减人员事例二

13、：间接人员没有直接产出，间接人员要减少事例三：设备坏了，能不能先不修事例四：不论他说的多好，让我多花钱可不行修冲头的故事防止本钱控制误区的根本原那么原那么一：追求多赢，不损伤员工、客户和供应商的利益原那么二：分清真本钱和假本钱沉没本钱原那么三：学会计算性价比和投资回收期原那么四：不要吝啬边沿资源投入本钱控制思索方向方向一：全面本钱控制方向二：全过程本钱控制方向三：全周期本钱控制彻底的5S管理根底管理节拍管理与效率提高日常业务规范化全面本钱管理质量提升之路交货才干提高优秀企业胜利的质量是价值与尊严的起点不胜利的企业有各有各自的“不幸，胜利的企业有共同的“幸福质量要做到什么程度称心度顾客称心区域顾

14、客不称心区域根本质量期望质量令人兴奋的质量质量竞争压力0顾客称心度与质量相关图快速添加缓慢添加质量损失随着偏向的添加快速增大 假设产品的质量目的值为m，产质量量特性的实践值记为y，当ym时就以为会对社会呵斥损失，两者的差别越大损失也就越大。常用平方损失函数表示这种损失关系： 平方损失函数图质量提升的三个阶梯规范作业问题处理问题预防根本质量称心质量超越期望规范作业规范制定规范执行步骤与顺序内容与要点资源需求时间与节拍训练规范训练方案训练方法过程监控问题处理 PDCA循环的七个步骤 分析现状，发现问题。分析质量问题中各种影响要素。找出影响质量问题的主要缘由。针对主要缘由，提出处理的措施并执行。检查

15、执行结果能否到达了预定的目的。把胜利的阅历总结出来，制定相应的规范。把没有处理或新出现的问题转入下一个PDCA循 环去处理。 79缺陷可能性及影响分析 产品系统FMEA 过程系统FMEA 编号：第 页共 页类型/型号/生产/批号：零件号：更改状态：责任人：公司：部门：日期系统编号/系统单元：功能/任务：零件号：更改状态：责任人：公司：部门：日期潜在缺陷后果S潜在缺陷潜在缺陷原因预防措施频度发现缺陷措施探测度RPN责任人/完成日期问题预防 (Failure Mode and Effects Analysis )80措施跟踪 FMEA FMEA编号：第 页共 页类型/型号/生产/批号：零件号：更改状态：责任人：公司：部门：日期系统编号/系统单元：功能