江钻股份内部管理ppt课件

1、内部管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零一年三月.高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价钱转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理.虽然改制成为股份公司，但依然是国有工厂管理方式资料来源：北大纵横调查询卷62%的人以为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人以为公司员工害怕承当责任46%46%的人以为公司职能管理人员较为任务松散19%19%的人以为公司存在时间观念差的问题纵横调查阐明 人浮于事：人员构造中综合事务人员、普通办事人员32%的比例； 机构改制流于方式：98年改制未

2、作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资开展部两部； 横向协调依托“哥们关系：部门间甚至部门内横向协调根本依托个人关系，否那么事倍功半； 职能发扬不到位：职能的运用只停留在浅层管理；.主业务流程独立业务单位的管理方案控制体系组织构造治理构造集团管理体制.主业务流程独立业务单位的管理方案控制体系组织构造集团管理体制治理构造.集团构造设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海江钻承德江钻总经办人力资源部财务部投资开展部市场部研讨开发部制造部信息资源部综合事务部新资料事业部浙江江钻珠海公司华工科技江钻集团管理现状 构造设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务效力的部门，只需投资开展部涉及集团管

3、理职能； 混合型集团公司，既从事钻头实践业务运营，又实行股权运营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；.管理体制不能顺应未来江钻多元化开展的要求现行体制目的体制以钻头业务为主的单一行业企业多种业务齐头并进的典型无关多元化企业组织构造 职能式 控股/持有公司 公司管理行业的类似性高 低公司管理的职能背景 有关的运营阅历消费、市场、研讨和开发 主要是财务上员工规模 小 大内部提升的依赖性大 小公司文化强 弱多元化战略.集团公司职能部门应包括职能管理、运营管理、产权管理、研讨咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决策支持任务，除信息外不

4、掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；运营管理部门事业部及超级事业部，独立核算、以经济效益为根本目的、在集团一致部署下自主运营，对下属企业进展分类、分行业归口管理，担任某一部分资源横向整合；职能管理部门对一切子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进展日常管理，分类担任财务资源、人力资源和信息资源的方案、调配和优化，担任某一类资源垂直方案；.集团职能管理薄弱，根本没有对各类资源进展方案、调配和优化财务资源人力资源信息资源 财务部门实践只担任潜江； 对上海外派总会计师，对总部无实践汇报关系； 承德封锁运做， 人力资源部门实践只担任潜江； 公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒威严；

5、上海与潜江之间市场信息不共享，出现同投一只标的情况；其他 公关笼统等集团没有一致管理；.缺乏对业务进展一致管理的运营管理部门和产权管理部门上海江钻承德江钻珠海公司浙江江钻运营管理部门、产权管理部门江钻集团集团公司职能部门中短少分行业归口的资源管理单位，呵斥责任不清，资源整合运用效率低；.对战略规划部门缺乏应有的注重将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调任务的困难级别低人员少待遇不高信息闭塞作为一家急欲迅速开展并进展多元化实际的上市公司，战略规划制定研讨人员仅三四人，显然偏少战略规划部门作为企业开展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以处理外部公平问题其他部门对战略规划部门的

6、信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的注重.主业务流程独立业务单位的管理方案控制体系集团管理体制组织构造治理构造.江钻管理幅度过大管理幅度：一个管理者可以有效地指挥下属的个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数普通管理人员85人，作业人员256人的公司管理层次5层，管理幅度4人；管理幅度与管理层次的影响要素 下属的素质 义务的复杂性、类似性 任务环境 任务程序或规范 衡量规范： 能否进展有效管理！总经理国际贸易处经理国内贸易处9人16人31人考核人数考核人数管理人数江钻的管理幅度人的精神是有限的，通用管理原那么普通以为一位普通管理者的管理幅度不宜超越4-6人

7、，管理幅度过大等于没有管理!.职能分割，不符合职能专业化分工原那么职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原那么：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门坚持动态调整，加强部门活力度的问题：职能专业化分工过细，使协调本钱增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会呵斥职责不清，管理不到位制造部新资料事业部综合事务部物资处设备处管理处管理处工程处采购职能过于分散，资源不能一致利用证券处证券管理资金调度股利分配财务处预算管理资金方案价钱管理投资管理处投资财务部投资开展部财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险.职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间

8、短，专业管理才干不强，对相关业务部门指点才干弱职称构造从业年限人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少组织管理处运营管理专业1人；考评处经济管理、行政管理个1人；培训处行政管理毕业1人；.决策权过于集中资料来源：北大纵横访谈问卷61%16%16%7%决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决议权，可来自自然人或特定的组织； 企业中决策权的配置通常是由企业章程决议，经过企业的组织机构的运作来实现； 决策权限的大小与管理者或组织所处的级别亲密相关； 公司要根据业务特点， 进展恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性江钻超越70%以上的员工对本人能否有权担任职责范围内的任务

9、无确切把握；大多数主管以为在人员调配、考核/提升、年终奖金分配方面未拥有应有的权益.顾问权发扬不充分顾问权的作用及配置原那么 直线与顾问：企业中的管理人员分为直线主管和顾问人员两类，顾问的作用是相对于直线管理人员而言； 顾问权：是顾问人员基于调查研讨、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。顾问人员通常是经过制定任务程序来行使职能权益； 不同层面配置不同顾问人员的顾问作用：发扬集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行. 半数以上的员工以为在本人相关的任务中不能充分行使建议权； 不能充分行使建议权的员工以为没有效果或没有时机是主要缘由；.管理规范没有真正的建立大多数员工

10、对公司的管理制度能否得到严厉执行以为不明晰或不能；资料来源：北大纵横问卷分析管理规范：规定员工权益和义务规章程序书面的文件江钻管理规范不完善任务阐明书只是名义绩效考核设计不合理任务程序不明晰.横向协调,不同事务不同方式问题协调方式复杂简单难容易流程界定对口处置交由上级部门直至总经理协调委员会方式处理委员会方式处理交由上级部门直至总经理协调对口处置流程界定江钻采用的协调方式现状协调方式运用混淆.横向协调流程中部门义务界定不清江钻中的绝大多数员工以为相关部门间的责任界定不是非常明确资料来源：北大纵横问卷分析.横向协调部门对口人员协调不力普通员工三级主管二级主管一级主管普通员工三级主管二级主管一级主

11、管部门部门 部门间对口人员协调不力导致江钻横向联络常处于倒U字形沟通方式； 被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向本人的上级反映；.横向协调部门间壁垒深，信息流通差资料来源：北大纵横问卷分析江钻信息资源管理倡导方式“5R将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传送给正确的人，做出正确的决策；部门间横向协调壁垒深 研讨所不了解市场部所掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研讨方向和进程；只需5%的员工以为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料员工反映.横向协调缺乏真正意义的副总经理总经办参股控股公司人力资源部财务部投资开展部市场部研讨开发部制造部信息资源部综合事务部新资料事业部技术委员会

12、监事会董事会总经理股东大会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理目的是为了锻炼一级主管的综合才干，由于每个副总担任一个部长，不能够从全局角度思索问题，违背初衷。.横向协调委员会设置多，添加协调本钱技术委员会消费平安委员会劳动鉴定委员会劳动争议调整委员会专利委员会资金预算委员会环保委员会信息化任务组设备委员会委员会协调的弱点委员会协调经济性不高；委员不擅于最优决策的协调委员会协调有效性低总经理.主业务流程独立业务单位的管理组织构造集团管理体制治理构造方案控制体系.方案分为战略方案、运营方案、作业方案运营方案战略方案作业方案关系企业全局的、为企业设立总体目的、确立企业位置的谋划定 义从企

13、业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略方案的落实措施企业内部各部门为实现运营方案而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部方案期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超越1年偏重关注本企业内部运营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略方案，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门义务、职责涉及范围方案时间作用.江钻没有战略方案实践操作的随意性 江钻工程的寻觅、行业的介入等由投资开展部下属的投资处撒网选择；开展方向的不确定性 江钻至今尚无确定的关系企业开展全局的总体目的、未来五年的战略规划；一家没有方向认识和衔接一致运营战略的公司，在猛烈竞争的市场中，将会是什么结局？.运营方案必

14、需明确界定责任中心责任中心 根据管理权限承当一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位； 责任中心界定的意义：为完成一个或多个义务存在；投资中心是指既要发生本钱又能获得收入、获得利润，还有权进展投资的责任中心，它要对本钱、利润和投资收益担任；利润中心是指公司内部那些既要发生本钱、又能获得收入、还能根据收入与本钱计算利润的责任中心，通常采用利润预算进展方案和控制；费用中心只发生费用而不获得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；本钱中心只发生与核算本钱而不获得收入的责任中心，通常指企业内的消费制造部门；.江钻公司中的责任中心划分上海江钻总经办总经理人力资源部财务部投资开展部市场部研讨

15、开发部制造部信息资源部综合事务部新资料事业部参股控股公司承德江钻华工科技浙江江钻珠海公司注： 费用中心 收入中心 本钱中心 利润中心.弊端一：模糊的定位、交叉的义务，使得从考核目的的设计到考核的实施都很困难；弊端二：部分利润的最大化并不能保证公司整体利益的最大化，有时甚至损害公司的利益；江钻股份公司责任中心界定不明晰江钻股份具备的权责显现江钻不是投资中心，只是利润中心；制造部承当的消费义务显示其为本钱中心，承当的创收义务阐明其为利润中心；市场部的考核目的提示其兼担收入中心和利润中心的责任；.基于历史本钱数据滚动和调整的预算方法精度较差生长期成熟期初创期衰退期市场增长率资本预算销售预测本钱控制现

16、金流量牙轮产品生命周期现行预算是依赖历史本钱的调整由于产品市场看好，销量增长，实践本钱呈下降趋势，本钱控制压力不大江钻产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大预算管理方式起点.方案本钱一经确定就不再修正，本钱、费用控制没有发扬应有的作用作业本钱多年未变责任本钱管理本钱控制主要是低值易耗品耗费等的控制劳动定额资料方案本钱资料耗费规范制造工艺规范工时存在多年未变的景象本钱差别分析只是简单的异常缘由分析，对决策支持作用弱费用等责任目的权限向上集中程度高费用等责任目的确实定，是一种增量预算.转移价钱制定不合理 以方案本钱为内部结算价； 方案本钱少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩； 对

17、消费没有鼓励作用；内部结算价钱.主业务流程方案控制体系组织构造集团管理体制治理构造独立业务单位的管理.事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理方式事业部子公司概念方式管理关系法律战略独立法人不一定是独立的法人利润中心利润中心/本钱中心/收入中心事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是一致层面上的两种类型.新资料事业部不是真正的“事业部新资料事业部经营处管理处新材料研究所粉末冶金厂金刚石制品厂责任和义务 必需优先执行公司下达的年度义务； 消费产品价钱由公司事先规定； 销售上内部价钱转移为主、对外创收为辅； 对外创收产品公司限定最低限价；没有独立的人事权没有独立的财务权采购权不充分.业务

18、协同不畅，资源浪费上海与潜江分别独立运作以利润目的考核上海上海江钻作为一个具有业务协赞同义的单位，不应作为利润中心管理和考核一致的市场资源类似的消费加工管理方式上海江钻与潜江江钻资源类似实践操作方式产生问题.对独立业务单位的管理经过财务控制与人事控制两种方式进展集团向子公司委派董事，加强外派董事管理每3个月一次简要书面报告，每半年一次书面详细报告，每年一次书面述职报告； 企业出现特别艰苦问题，危及到企业生存开展和本公司权益时，及时向公司做特别汇报和请示；加强对子公司干部管理集团董事局执行委员会提名子公司总经理向子公司派驻财务总监审核公司的重要财务报表和报告，参与拟订公司的年度决算方案、预算方案

19、，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，审核投资工程的财务可行性子公司财务经理由集团财务中心进展业务指点定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报建立报告制度，对子公司资产运营进展严厉控制提供公司资本添加/减少报告；设立子公司或向其他公司投资报告；新投资方案报告；公司章程变卦报告；艰苦合同签定报告对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进展严厉规定.对独立业务单位的管理把握战略方案、预算、业绩评价、鼓励性奖金四个要素战略方案公司将采取的行动方案及这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源的数量提示执行公司战略时对未来几年公司才干的意义年度业务控制，预测收入及支出

20、，包括各子公司、各工厂、各分公司以及总部证券投资部为战略方案做预备，协调、明确责任、业绩评价的根底综合财务与非财务信息，在战略方案和年度预算的根底上，评价各子公司及其总经理的业绩在集团范围内合理分配资源，及早发现运营管理中存在的问题，正确评价管理人员的业绩，作为决议鼓励性奖金的根底以业绩表现为根底的对管理人员的奖励经过鼓励性奖金，使得管理人员的行为符合公司目的的要求预算业绩评价鼓励性奖金.潜江江钻与新资料事业部不同特点,应采取不同管理方式不同类型业务管理模式潜江江钻（战略收益）新材料（战略扩张？）资本开支决策形成回收期分析不正式的折现现金流分析资本开支评价标准强调财务数据，成本效益、现金收益增加更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等）折现率比较高比较低资本投资分析更客观和定量化更主观和定性化业务部门的项目批准限制相对较低相对较高业务部门经理在预算准备上的影响比较低比较高年度预算的修改相对