了解工作团队ppt课件

1、9.1團隊的風行9.2任务團隊的類型9.3有效的團隊有什麼共同的特徵9.4將個人轉變成團隊的成員9.5當代團隊議題瞭解任务團隊現代管理學 Chapter 9 瞭解任务團隊18.5團體行為的基礎 8.5.1 團體團體：兩個或以上互動且相互依賴的個人，組合起來經由互動以達成特定目標正式團體：組織建立的，有設計好的任务與任務，行為遭到組織目標指引非正式團體：基於社會接觸的需求，在任务中自然构成的團體，多半以興趣、友誼而构成參與團體的目的：平安感、位置、自尊、歸屬、權力或目標8.5.2團體行為的根本概念 1/6認識團體行為的基礎概念：角色、規範與服從、位置、凝聚力角色(role)：是身在某個社會單位中

2、的個人所擁有的各種可預期的行為方式。個體常扮演多重角色，並根據不同團體來調整角色面對不同的角色期望時，容易發生角色衝突領導者應根據團隊演變之需求，鼓勵成員擔負額外責任或調整角色，稱為角色构成(role making)source: 榮泰生，348頁8.5.2團體行為的根本概念 2/6 規範：團體成員所共同分享的可接受標準。如產出水準、曠職比率、矫捷度或緩慢度，以及在任务上所允許的社交程度。多數組織有共同規範，因其與員工任务投入及績效水準相關從眾性：團體規範迫使成員服從規範，因為人們期望成為團體的一份子，並且防止看來與眾不同團體行為的根本概念 3/6位置：在群體中的一種尊貴的等級、職位或階級。是

3、明顯的激勵因子，當自我認知的位置與他人看法不同時，會影響個體的行為位置能够是由諸如教育、年齡、技術或經驗所非正式賦予的。只需團體成員認同，便具有位置的價值成員通常會區分一切成員的位置，且共識程度通常很高組織正式位置系統位置象徵需與個人認知的階級一致，例如大辦公室應給予較高階管理者團體行為的根本概念 4/6規模與效率小團體5-7人通常任务效率較佳互動多、協調容易、更高激勵與滿足、分享資訊、更清楚個人貢獻，但較缺乏資源大團體12人以上比較能產生多元觀點，對於解決問題的任務較適合資源較多、知識，經驗與技艺較多樣、可以分工；但溝通協調困難、低度激勵與滿足團體行為的根本概念 5/6社會虛擲(social

4、 loafing)團體愈來愈大，個別成員的貢獻會變小，所以四個人團隊平均生產力小於個體的生產力主要的解釋是責任感的散失會助長個人的鬆懈，這種行為指的就是社會虛擲(social loafing) 。當團體成過無法明確歸因到個人時，個人投入與團體產出的因果關係會變模糊搭便車效應便能够出現減少社會虛擲的三種方法 Source: 榮泰生，359-360頁辨識個人對團體的貢獻。 強調個別成員的特殊貢獻。 坚持適當的團體規模。 團體行為的根本概念 6/6生產力大幅增加生產力中度增加生產力降低對生產力沒有顯著影響高低高低凝聚力群體與組織的目標連結程度團體的凝聚力 (group cohesiveness)：成

5、員間相互吸引及分享團體目標的程度。凝聚力愈高，效率愈高。但是遭到團體態度與組織連結程度干擾，如下圖。9.1團隊的風行團隊：成員亲密协作以達成特定共同目標，並共同擔負責任的團體大約80%的財星前五百大公司，正在运用團隊任務需求多元技術、經驗與判斷時，團隊優於個人更具彈性與回應性，可以很快地組成、運用、聚焦及解散滿意的來源通常自我管理，促進涉入感，增進士氣，並強化勞動力多元性 團隊對組織效能的貢獻 Source: 榮泰生，338-340頁團隊優點：提升組織績效 綜效synergy就是團體成員透過协作所獲得的產出，不論在數量或品質上都會比個別任务所獲得的產出總和還來得高。 團體成員能相互刺激、產生智

6、慧火花。相互糾正錯誤。問題一產生就馬上解決防微杜漸。對某個問題或目標提供不同的知識。完成個人無法單獨完成的任务。Source: 榮泰生，338-340頁提升因應顧客需求的才干 因應顧客需求並不是一件容易的事。 工程限制、製造本钱與可行性、政府平安規定與行銷挑戰。 在跨功能團隊中，各部門的專業技術與知識會集結在一同。可以提升因應顧客需求的才干提升創新力 創新就是將新產品、新技術、新服務，甚至新組織結構的創意構想加以實現。 團隊成員能夠相互發現錯誤或錯誤的假設。 團隊成員如有必要，可以相互批評並截長補短。 提升成員的動機與滿足感 團隊成員之間亲密协作，會比單獨任务更具有滿足感。 和任务士氣高昂的人

7、一同任务是滿令人興奮的。 透過觀察個體產出對團體績效之貢獻，以及對任务成果負責，達到高度的激勵作用。 在團體與團隊任务也可使成員滿足其社會互動的需求，並有交心的感覺。 團體動力團隊運作的方式與效能取決於團體動力團體動力的五個元素規模、角色領導發展規範凝聚力衝突Source: 榮泰生，347頁註：Daft主張規模、角色、團隊類型是團體動力的輸入，規範、凝聚力、衝突、發展是團隊動力過程9.1.1團隊發展的階段為何？先前階段階段一构成階段二衝擊階段五解散階段三規範階段四執行圖 9-1 團隊發展的階段階段的特性1/3构成：目的、結構、領導權高度不確定成員測試可被接受的行為在成員視其為團隊一份子時，本階

8、段即告結束衝擊：團隊內衝突拒絕加諸於己的限制會為了誰領導團隊產生衝突，領導權確定，本階段即告結束階段的特性2/3規範：發展屋緊密關係、表現出凝聚力當結構穩固、對任务有共同預期時，本階段結束執行：專注於執行任務，對永久團隊而言，這是最後階段解散：收尾活動階段的特性3/3團隊经常處於變動狀態，甚至從未趨於穩定不一定線性地由一個階段演進至另一個階段有時後，團隊會同時處於不同階段例如，衝突與執行並進團隊績效的缘由很複雜不一定那個階段的績效會比較好有時衝突階段的績效最好團體規範團體規範group norms是大多數團隊成員所遵守的共同指導方針或規則為何遵守規範？希望獲得報酬並防止被處罰。模拟本人喜歡或崇

9、敬的人。內化規範偏向(deviation)：不尊守規範的行為處理方式：糾正、說服、不理他、處罰、開除改變規範：假设偏向反而有利於團體Source: 榮泰生，350-353頁團體中從眾與偏向的平衡團體凝聚力團體凝聚力group cohesiveness是成員遭到團體與團隊的吸引或對團體與團隊表現忠誠的程度。Source: 榮泰生，353-357頁導致團體凝聚力的要素團隊規模：小團隊的成員具有較高的激勵作用與承諾。團隊互動與目標共享程度越高，凝聚力越大 有效的多樣性管理：我們喜歡和相類似的人共事。成員吸引力(personal attractiveness)，成員有類似的態度、價值觀比較容易共事 團

10、體認同與良性競爭：藉著鼓勵團隊發展本身的認同感與人格，或者進行良性競爭來添加凝聚力。 例如為團隊命名、績效競賽胜利：在添加團體凝聚力方面，沒有一句話比沒有一件事比胜利更像胜利來得貼切。Source: 榮泰生與DaftPrentice Hall, Inc.Robbins: Managing TodayMethods to EncourageGroup CohesivenessMake the group smallerEncourage agreement with group goalsIncrease the time members spend togetherIncrease the s

11、tatus of the group and the perceived difficulty of attaining membershipStimulate competition with other groupsGive rewards to the group rather than to membersPhysically isolate the group中等團體凝聚力比較好？凝聚力會促成成員的參與感，但是過度凝聚的團隊，能够會花費更多時間(30%)才干達成決策因為浪費太多時間在團體互動與社會性活動低度凝聚力會使成員執行偏向行為；高度凝聚性會使成員無法知覺不良規範過度凝聚的團體會

12、過度重視團體目標，忽視組織需求，並且難以與其他團體溝通凝聚性過高時，要鼓勵組織認同，例如讓成員認識其對組織的價值、鼓勵跨團隊协作、減少團隊間競爭Four common ways in which norms developCritical events in a teams history, such as injured while operating machine, establish an important precedent.First behaviors that occur in a team often set a precedent.Carrying over behavi

13、or from outside experiences bring norms into the team.Explicit statements that are articulated to team members from leaders or members can initiate norms. Source: Daft, p. 785衝突管理衝突是有效管理團隊最重要的技艺衝突(conflict)：在敵對性互動中，一方嘗試阻礙另一方的意圖或目標的行為個體或團隊間的競爭行為，由於能激發成員展現高績效的動力，因此能够會帶來益處適度的衝突會提升團隊績效沒有衝突會构成群體迷思適度衝突可以呈

14、現多元觀點過度衝突，使协作終止，构成意氣之爭Source: Daft, p.786-790衝突為何發生？競爭稀少資源任务範圍與責任不明確，虛擬團隊特別容易產生這種衝突。溝通不良容易引起誤解與錯誤的認知。虛擬與全球團隊容易發生溝通中斷的狀況；任何團隊都有錯誤溝通之情事。在人格、態度、價值關上的差異所引起的人格崩盤(personality clash)，導致無法相處或看不對眼。位置與權力差距。位置低者試圖藉由衝突獲取權力或產生影響力。目標差距：個體與其他個體或團隊目標的不同處理衝突的風格(style)有效的團隊成員會根據情境找到適當的衝突處理風格團隊或成員會根據滿足本人需求或衝突另一方的顧慮的慾望

15、，選擇衝突處理風格競爭competing协作Collaborating妥協compromising防止avoiding順應accommodatingAssertiveness試圖滿足本人Cooperativeness嘗試滿足對方是否否是衝突風格的適用情境競爭：快速、果決行動對一個重要議題或不常發生行動是關緊要時，如危機防止：議題不重要，或沒有贏的希望，或需求蒐集更多資訊，或中斷目前的行動所耗不貲妥協：雙方目標都很重要，雙方權力差不多且有意願縮短差異，或者在時間壓力下先達成暫時性或權宜性結論適應：知道本人錯了，或認同對方目標更重要，嘗試建立信誉以便以後獲得回報，或者維持和諧非常重要协作：雙贏战略

16、，但須大量協商與談判。雙方目標都很重要需求妥協，別人的洞見需納入行動方案，需求雙方承諾以達成共識時適用。管理衝突的技巧高階目標：一個需求衝突當事者通力协作才干實現的高階目標，有助於眾人放棄本位談判與協商：一個非零合，而是創造有益於衝突任一方之解決方案的過程是辨識、矯正衝突的邏輯、系統化地問題解決程序當事人假设能放棄本位，並且以businesslike way來處理衝突，效果甚佳管理衝突的技巧仲裁促進溝通有效的溝通確保當事者有正確的認知，交換資訊可減少衝突如何做？聚焦事實。對事不對人，討論資料、資訊，以使其聚焦於事實，不要討論意見多元選擇方案：可使成員精神集中於問題的解決，而產生方案的過程也充滿

17、樂趣與創造力維持權力平衡：權力平衡，成員才會覺得團隊決議是公平的絕不能強加共識9.1.2任务群體與任务團隊任务團隊集體績效分享資訊正面中立(有時為負)個人及相互的個人互補的隨機及變化任务群體目標綜效負責技術圖 9-2 任务團隊與任务群體9.2任务團隊的類型 9.2.1何謂功能團隊？9.2.2問題解決團隊如何運作？ 9.2.3何謂自我管理任务團隊？ 9.2.4跨功能任务團隊如何運作？9.2.5虛擬團隊在今日能否已成真？ 9.2.6為何創業家运用團隊？ 9.2.1何謂功能團隊？是由單位中的管理者及員工所組成。又稱為命令(command)或垂直(vertical)團隊。功能團隊中，諸如職權、決策、領

18、導權及互動等議題皆相當簡單而清楚。通常努力來改善任务活動，或解決特定功能單位的問題。 功能團隊9.2.2問題解決團隊如何運作？在問題解決團隊中，成員分享想法或提供改善任务流程及方法的建議。通常由同部門中假设干成員組成通常只需建議權品管圈 ？問題解決團隊9.2.3何謂自我管理任务團隊？是一個沒有管理者，並自行負責完好任务流程，或傳遞產品、服務給外部或內部顧客的正式員工群體。這種團隊控制其任务速度，決定任务分派及休憩時間，以及自我督促任务，甚至選擇其本人的成員，並使成員相互評估績效。 自我管理任务團隊如何提升自我管理團隊的績效真正的自我管理：讓自治任务團隊有相當的責任與自主性。 夠複雜的任务：需求

19、進行各種不同的步驟與程序來完成最終產品。 慎選團隊成員：多樣技艺與协作意願 暸解本人與成員角色：領導者是教練、輔導、援助 訓練：成員需求廣泛技艺與人際關係技巧。分析成員需求什麼訓練，並提供這些訓練。 9.2.4跨功能任务團隊如何運作？是由同一階層，但不同任务領域的員工所組成。他們集合在一同以完成某一特定任務。又稱為程度(horizontal)或任務小組(task force)團隊交換資訊、發展創意、解決問題、協調複雜任務的好方法 跨功能任务團隊難以管理、發展階段耗時缺乏共識，需更仔細討論，反而不易選到最差方案多元化效益會遞減9.2.5虛擬團隊成員很少或從不面對面接觸，但运用各種方式的資訊科技如

20、電子郵件、電腦網路、電話、傳真機與視訊會議來進行互動的團隊。優點：突破地理藩籬、聚集多樣化知識與專業技艺、快速組合或更換成員，以掌握一個特殊的战略機會，或解決一個難題、突破功能部門藩籬缺點：在團員間建立融入與信任感，成員的滿足感偏低，溝通不易且難以管理，促成與管理社會化互動Source: 榮泰生，344-345頁9.3有效團隊的共同特徵 一致的承諾清楚的目標相關的技艺談判技巧內部支持外在支持有效領導互信良好的溝通有效能的團隊圖 9-4 高績效任务團隊的特性9.4將個人轉變成團隊的成員9.4.1建立團隊成員的管理挑戰為何？ 9.4.2團隊成員所扮演的角色為何？ 9.4.3管理者如何能塑造團隊行為

21、？ 9.4.4管理者如何讓一個成熟的團隊再振作呢？ 9.4.1建立團隊成員的管理挑戰個人抗拒與文化身為團隊成員，個人績效不被彰顯，取而代之的，是個人努力成為團隊績效的函數中的參數並非每個人都適合成為團隊一員組織中強調強者生存或對個人成就極度推崇的環境不適合團隊個人主義文化會導致個人不適應團隊9.4.2團隊成員所扮演的角色1/6創建者創新者探求者推廣者評估者開發者推動者組織者結論者生產者控制者檢驗者支持者維持者報告者忠告者連結者 團隊成員所扮演的角色為何？ 2/6創建者創新者普通是具有想像力而且擅於引發點子與創意，很獨立，喜歡按照他們的方式和步驟，以及經常配合本人的時間來任务。探求者推廣者推廣者

22、喜歡接受新的點子並且支持本人的目標。擅於檢選創意，並且尋找資源來推廣這些創意。經常缺乏耐心和控制的技艺來確保點子的徹底跟催。 團隊成員所扮演的角色為何？ 3/6評估者開發者具備強有力的分析技艺。擅長於在決策前，針對很多的替代方案進行評估與分析。推動者組織者喜歡設定時程來使創意變為事實，以及完成任务。設定目標，擬定計畫，組織人員，以及設定體系來確保能在截止日期前完成任务。團隊成員所扮演的角色為何？ 4/6結論者生產者生產者關切結果。他們的任务僅僅是著重於盯上截止日期，並且確保一切的承諾都能完成。生產者以將任务達成標準為榮。控制者檢驗者檢驗者高度關切建立與執行規則與政策。擅於檢視細節，並且確保可以防止不準確。想要檢視一切的事實與數字以確保其完成。團隊成員所扮演的角色為何？ 5/6支持者維持者坚信事情應該完成。他們會界定其團隊，和外部者相對抗，而同時強力地支持團隊成員。這些人提供了團隊的穩定性。報告者忠告者忠告者是良好的傾聽者，並不會強將他們的觀點加諸別人身上。他們會喜歡在決策前獲得更多的資訊。不贊成團隊倉促決策在鼓勵團隊在決策前尋求額外資