企业管理专题发言材料

1、第 PAGE6 页 共 NUMPAGES6 页企业管理专题发言材料企业管理专题发言材料- - 员工思想一、怎样认识当前及今后一段时期的公司转型开展的形势？从 20_年开场，_正式进入转型开展的道路，经过两年努力，获得了一些成绩，比方产值逐年增加、产业构造调整、管理体系改革、土建首个直管工程试点、土建人才引进逐年增加、管理制度逐步完善等等。但是也要清醒的认识到，当前_仍处于转型开展的磨合期和阵痛期。主要表如今：技术落后劳动消费率低下、制度繁多冗长不好执行或者不执行、人才队伍建立落后、薪酬体系改革还不太贴合工程实际和市场化需求、利润率不高等等。造成的主要原因，除了受经济形势、资金和现金流、行业开展

2、的影响等等，但更重要的还是在于大多数转型开展思路、管理体系改革仍然立足于矿建工程管理的经历根底之上，受缚于传统思想。二、“十三五”期间，我公司获得了哪些主要成绩，还存在什么问题？ 1.产值有所打破。从_-_亿元开展到_-_亿元。2.产业构造有所打破。从单纯性的以_为主、_为辅，逐步转型为_、_两大主业。3.职工收入逐年小幅增加，薪酬分配体制逐步按照市场化原那么进展调整。4.人才队伍建立有所打破。机关管理人员综合素质进一步进步，主要表达在随着公司产业构造的调整，机关管理人员在跨专业管理方面有明显进步。工程专业技术人员由单一的_团队逐步向_团队并驾齐驱开展。三、面对当前形势，你认为我们公司下一步的

3、开展定位是什么？开展目的是什么？ 1.下一步开展定位 市场定位：以_协同开展，_立足_做强做大，市政、隧道、公路择机进入； 工程定位：以打造优质工程、树企业品牌形象为出发点。矿建工程以总承包、新建矿井、托管为主；土建以自我开发工程和继续寻找优质合作伙伴开发工程同步推进；工程重点开发非煤矿山、监理、土石方等工程。人才队伍定位：内培+外引仍然是人才队伍建立的主旋律。目前我们的人才构造单一、技术力量薄弱、持证程度低、现场经历缺乏、综合素质偏低，要解决这些人才问题。一是要拿工程来锻炼内部人才；二是引进成熟的人才来带队伍；三是加强学习培训教育。学习培训还是应该以外送培训为主，防止“闭门造车”。2.开展目

4、的 打造优质工程、树企业品牌形象、提升公司综合实力。三、当前我公司有什么优势？有什么优势？该如何确立公司的产业构造主业与辅业？ 1.关于优势与优势：以前在分析p 公司优势的时候，不得不提川南建工有一支特别能吃苦、特别能战斗的职工队伍；但如今这支职工队伍正逐渐转化成公司的弱势：技术程度偏低、年龄构造偏大、用人本钱过高、平安管理难度大等。如何解决好以上问题，值得认真考虑。目前的做法是被动的等待员工退休。但同时，矿建招人难用人难留人难、新员工培训持证本钱高；各施工连队开展不平衡、替代性差。以上矛盾现正表达得越来越严重。2.关于主业与辅业：公司已明确_、_共同开展，、机电、市政、公路、隧道协同开展。个

5、人认为将来_年，暂时考虑矿建、土建、工程，做优做强。其他业务版块在没有专业人员、施工队伍和优质合作伙伴的条件下不要贸然进入。五、如何建立或突出公司的主业开展优势思路和措施是什么？ 假如要讨论建立公司主业开展优势，无非就是从技术、人才、经营等方面谈，想必大家都会谈到。我就不重复赘述了。这里我想分享几个小故事。1.小米公司创始人雷军的飞猪理论不知道大家听说过没有，大概意思就是只要抓住机遇，猪都飞的起来。也就是说不能只顾埋头苦干，还要抬头看路。在上周出差去铜仁的高铁上，我正好看到了一段关于雷军的采访，他说其实当初谈飞猪理论的时候，想表达的意思是我就是那只猪。同时，他说这么多年的创业经历就是两个字务实

6、，并评价自己是极端的务实者。2.通用公司原 CEO 杰克.韦尔奇曾写了一本书叫赢，这本书里详细的描写了韦尔奇传奇的一生及通用公司的管理理念。我记得最清楚的一个管理理念叫坦诚精神，他说缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的机密。他用了 10 年的时间才使得坦诚精神在通用公司成为一件理所当然事。尽管整整 20 年后，这种精神也不能算得到普及。以上两个例子：一个是说务实、一个是说坦诚。而目前公司管理中最缺乏的就是这两种精神。管理的核心还在于人，人才是管理的核心，因为务实的前提是责任与担当、坦诚的前提是信任与理解。举个例子，我们常常提的深化基层，深化到哪一个层次？工程部、连队还是班组？有没有去听一听基层员工的心

7、声？有没有去理解基层员工的消费生活？有没有去给一线的工人灌输公司的开展前景、形势任务？假如仅仅是去工程部下个井、开个会就算是深化基层了，那还真就是形式和官僚。关于制度。如今公司在管理上存在一个怪象，就是出了问题马上出台一个制度来标准，或者修改制度，却没有调查研究出现的问题是共性的问题还是个性的问题？共性的问题调查研究后用制度来标准和约束，个性的问题要及时沟通协调解决，用不着把小事变大。我们的制度太多太细，不太好执行，甚至有些执行不了的，反而把自己装进去了。关于层级管理。理想很饱满、现实很骨感。_是一个实体经济经营的公司，不是管理咨询公司。_直管形式已深化人心，短时间要转变为自我管理、自我经营是

8、很困难的，举一个不太听的例子，到目前为主，没有一个_工程经理认真去研究过公司层级管理方法和薪酬指导意见，等靠要的思想根深蒂固。如何转变？一是交底；二是支持；三是及时纠偏。对于土建，跳出三界外不在五行中。经理层人员配置不齐、薪酬体系五花八门，甚至派驻的经理层人员由合作方发工资、公司考核；更甚至派出的经理层人员不一定能享受公司其他的相应待遇，比方平安风险抵押。这些甚至在本钱测算或者管理费测算中没有表达出来，就连社保费用的分摊问题都是不一致的。这对派驻的管理人员来说是不公平的。关于思想观念。前面谈到学习培训要防止闭门造车，那么要防止闭门造车，前提就是要解放思想。怎样解放思想？一要坦诚沟通，充分利用头脑风暴，听众人之言；二要充分调查研究，理解问题、分析p 问题、解决问题。三要以送出去