麦肯锡战略制定流程(1)ppt课件

1、此报告仅供客户内部运用。未经麦肯锡公司的书面答应，其它任何机构不得擅自传阅、援用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司工程建议书修正稿附件麦肯锡战略制定流程麦肯锡战略制定流程综述1. 决议使命和远景8. 测试并制定实施方案2. 分析情势，了解不确定要素3. 选择业务范围，决议战略立场4. 确定优势来源5. 设计价值实现系统6. 列出增长阶梯7. 设定财务目的+1.1 确定长期目的的要素长期目的的要素使命远景详细阐明企业指点对公司组织构造的开展目的的想法激动人心的目的范围中心才干根本目的中心优势重点未来解释一个公司为什么会存在我们能否正朝着中期目的前进？要到达目的，我们必需采取哪些新的举措？

2、在实现长期目的的过程中有哪些新的妨碍？我们的业绩必需到达什么程度？我们必需具备哪种新的才干？我们如何了解变幻莫测的未来？面对股东，我们应对业绩做何变革？目前的信息长期目的第二年第三年五年十年二十年1.2 重新审视长期目的公司竞争对手顾客2.1 设定基点 2.2.1 了解外部力量2.2.2 估计不确定性2.2.3 检查行业构造/产品2.2.4 制定竞争优势的根底 需求法规技术传统范围关系优势相互依赖的体系构造优势前端执行洞察力/预见才干情况分析整合的案例研讨2.2 建立未来的观念不确定程度不确定分析的工具和框架2. 分析情势，了解不确定性2.1 设定基准线搜集行业根本情况顾客公司了解购买行为评价

3、运营业绩评价中心才干对顾客群进展细分评价顾客群的吸引力竞争对手搜集竞争对手情况计算相对本钱高低确定相对价值定位产生验证1.列出价值链，确定含营运才干的步骤2.分解流程，确定发明价值最多的环节3.分解为子流程4.确定驱动子流程的特定技艺和知识不可继续可继续3-4 个中心营运才干评价中心才干 营运技艺把初步的才干清单按以下规范测试1.其他竞争力/构造要素发明的驱动价值必需与公司的价值定位一致2.优于竞争的基准参照3.至少在中期有可继续性有驱动价值没有驱动价值优先不优先中心竞争力非中心竞争力采购分销流程3流程1工序1工序3设计制造流程2工序2工序4客户的组织构造有什么特点？ 客户的地理位置在哪里？客

4、户在市场中的行为如何？ 哪一关键方面决议了客户的生命周期？ 从财务角度看，与客户的关系能否能带来利润？ 客户对不同情势的反响？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？ 市场细分方法限制认知需求行为关系地域场所组织性赢利性态度呵斥客户某种心态的背后信仰是什么？客户需求或渴求何种价值？ 划分客户群类别评价不同细分市场的吸引力相对价钱各细分市场的投资资本报答本钱地理分布决策者的人数和位置订单规模和频率销售本钱/营销本钱可开发的客户群规模运用量价钱客户统计运用量增长价钱趋势细分市场的吸引力该细分市场的规模有多大？该细分市场的获利情况怎样？预期的增长趋势如何？2.2 制定未来开展目的4.完全

5、不明确3.特续的不确定性2.不相关联的前景预测了解动力(Porter模型)了解行业行为(行业模型)1.有用的预测供应商买方新进入者替代者行业竞争者微观经济学需求监管技术Porter模型行业的微观经济学模型建立一系列的动力 在行业内外部阐明这些动力如何影响行业经济效益不确定性模型了解不确定性的层次，比如：准确的预测未来与完全不明确的未来(“没有人知道，任何分析都无法得出)行业模型行业构造/行为描画行业构造，如完全竞争或本地公司享有特权竞争根底描画利润来源，如：构造优势与对中国政府决策的洞察力行业结构行为竞争基础2.2.1 了解Porter的外部动力模型1.供应商才干的决议要素投入的区分行业内供应

6、商与公司的转换本钱替代投入的出现供应商的集中程度销量对供应商的重要性与行业总购买有关的本钱投入对本钱或区分度的影响行业内公司前向整合与后向整合的要挟的比较5.竞争的决议要素 行业增长固定(存储)本钱/增值产品差别品牌知名度转换本钱集中与平衡程度信息复杂程度竞争对手的多样性公司股份退出妨碍4.替代产品要挟的决议要素替代者的相对价钱表现转换本钱购买者运用替代品的习性(倾向)3. 购买力的决议要素 讨价讨价手段(要素)买方集中程度与公司集中程度购买数量买方转换本钱与公司转换本钱比较买方信息逆向整合才干替代产品 价钱敏感度价钱/总购买产品差别品牌知名度对质量认识的影响买方利润决策者的鼓励机制2.进入妨

7、碍的决议要素规模经济专利产品区别品牌知名度转换本钱资本要求分销渠道的获得绝对本钱优势专利学习曲线必要投入的获得专利、低本钱产品设计政府政策预期报仇2. 新进入者5. 行业竞争对手竞争猛烈程度3. 买方4. 替代者1. 供应方2.2.2 了解不确定程度1.有用的预测2.互不关联的前景预测3.继续的不确定性4.真正的不明确性可以对未来做出有用的、准确的单一预测如：预测手持挪动设备的市场规模可以对未来做出几个互不关联的预测，但无法确定详细哪一个正确如：竞争对手对容量投资的反响仍旧存在不确定性的几个方面，但是经过分析并不能减少几个互不关联的预测之间的构造的衔接性B2B市场的买卖费用包含继续不确定性的多

8、个方面如：苏联解体后，在该国的早期投资不确定的4个方面相互依赖的系统联盟、网络和互联网等系统把从业者直接联接在一同(比如：东信与摩托罗拉)行业构造/行为了解行业行为竞争根底优先关系同一市场的不因公司待遇不同(例如：华为，大唐)传统上互不干涉的关系传统上合理的构造，接近于完全竞争(例如中国VCD市场)洞察力/预见才干经过建立或拥有他人不具备的知识发明财富(比如：对监管的变化和客户需求的了解)一线实施经过在日常义务(比如：渠道管理)的实施中延续一向的优于竞争对手的表现博得胜利构造优势经过拥有构造优势(比如：市场进入，全球性规模，技术等)添加财富经过彻底重新审视业务体系发现新时机客户关系管理系统管理

9、产品创新研发采购制造营销分销更大的处理方案空间并充分发扬发明力更适宜业务赢利的要求由:今天一体化的公司职能重点到:将公司拆分成三个不同的业务体系评价特定的技术技术议题业务议题经济议题可行性与其他技术的相互作用时间安排提高程度符合战略要求投资的规模和方式组织构造技艺对下游的影响潜在新技术必需继续跟踪新技术及新的“触发事件3.界定业务范围并决议战略立场事业部战略规划根据对行业现状和公司现实的评价，整理出的一系列战略选项。普通说来，不确定性要素多的情况下需求更多的选择方案，而不确定性少的情况下所需选择方案不用太多企业潜在行动方案，管理人员一方面积极进取地实施被同意的方案，另一方面剔除因行业新开展/竞

10、争态势而不可行的方案大规模投资小规模投资高风险低风险无悔行为大笔赌注保险行为真实的选择界定业务范围 评价并安排有活力的多元化业务组合大笔赌注对某一行动做出艰苦承诺，该行动能够产生极高报答，但也能够产生严重后果如，建立一家大型合资企业；大量投资于一家网络新创公司；主营效力业务而退出产品业务真实选择和财务选择运营选择，如工厂的灵敏性和应急财务安排如，拓展电脑业务无悔行为无论行业最终如何变化都合理的行动如，充分开发现有的硬件业务保险行为专门设计出来防止一个大赌注失败的选择如，建立研发的协作同伴关系，以防本人研发失败决议战略立场扩展处理方案的空间处置不确定性对照长期目的及可行性评价在确定行业如何运作的

11、过程中起到指点作用战略/行为流程/体系产品/效力改动未来以捕捉机遇的速度性、机警性和灵敏性取胜接受现实并回应开展潮流，顺应现实迅速顺应大手笔投资，以博得竞争游戏的胜利，但防止过早投入保管参与的权益决议不参与正在开展的业务退出?4. 确定优势来源构造性的企业价值定位与构造/才干相匹配，使得企业获得定位的优势如：建立独特的才干，经过与英特尔公司合资建立独家供应关系一线执行来自优良推行业绩的运营优势如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理洞察力/预见才干经过行业出色的洞察力/预见才干发明价值如：对客户需求的性质、地点和规模的了解使联想可以提供优秀的产品优势来源利用专业知识利用专利谈判筹码规

12、模经济规模经济才干管理多品牌管理平衡营销费用利用销售队伍分销管理研发采购制造品牌管理分销业务系统构建模块矩阵ABCDEABCDE能够的协同效应能够的矛盾系统地进展协作自觉地处理冲突5. 设计价值实现系统失去重点反垄断矛盾复杂性本钱品牌矛盾渠道矛盾地域中心地域新地域产品的相关性中心产品新产品赢利才干中心业务的报答新业务的净现值增长中心业务的增长新业务的增长潜在需求需求的技艺将客户的业务组合投射到增长阶段分析增长阶段评价业务组合/找出弱点得出必需采取的行动将竞争对手的业务组合投射到增长阶段分析竞争对手的增长阶段评价竞争对手的业务组合确定客户在增长阶段的业务组合所需的构建模块平衡客户各增长阶段的业务组合给客户所在的行业定义增长阶段按增长阶段定义行业特有的衡量规范分析和评价客户现有的业务组合和研发管道分析和评价竞争对手的业务组合和研发管道为客户调整业务组合的可选方案6.按增长阶段分析业务组合用才干框架评价商业时机才干平台能职技艺流程技艺特有资产特殊关系需求的才干与世界一流程度的差距无线接口计算机联网技艺规范设定低本钱制造规范设定关系计算机联网协作同伴关系分销渠道对模块排序旧优先权建议列入新优先权检测新优先权建立模块“投资程度“旧消费线“新消费线无线设备全