供应商绩效评估研究报告报告

1、-. z.学院毕 业 论 文供应商绩效评估研究学生*学 号*专 业 物流管理 班 级 2013级1班 指导教师* 学 部 管理学部 答辩日期 2016年04月09日 -. z.供应商绩效评估研究摘 要 在竞争日益激烈的当今社会，每个企业都期望早日实现企业利益最大化，成为商场竞争中的大赢家。而与高品质供应商的紧密合作对于企业获取竞争优势至关重要，有效地控制成本并协调供应链上各种活动的能力已迅速上升为竞争差异化的主要因素。随着企业管理的深入化实践与探索，绩效评价不再是人力资源部考察员工工作业绩与表现的专利，其应用围已发展到更为广阔的领域，倍受各企业家的亲睐，成为企业获取各部门与各员工业绩信息的利器

2、。 供应商绩效评估一直都是供应链管理的重要课题，企业中的采购部门必须定期的评估供应商的绩效，以期望供应商能够达到企业的需求。在进行供应商评估时，必须同时考虑多个指标及决定指标的权重，由于指标间具有相依及回馈的情形，因此权重的决定也较为复杂，此外，又由于绩效指标之间相互影响，指标之间的关联度也是评估供应商时必须考虑的问题。本研究提出了一个供应商绩效评估方法，结合分析网路程序法和决策实验室法建立评估模式，以达到正确的评估供应商绩效，及可回溯绩效表现找出关键改善原因之目的。在进行供应商绩效评估时，利用分析网路程序法求出各指标的权重，量化指标并求出供应商的中分数：另外利用决策实验法得到各指标的因果关系

3、及关联度的大小，在检验供应商绩效时，可从权重大或者关联度大但表现差的指标回溯，以提供供应商改善的方向。关键词：供应商绩效评估：分析网路程序法：决定实验室法Supplier performance evaluation researchAbstractIn the increasingly petitive society toEy， every enterprise looks forward to achieving ma*imum benefits， as the big winner in market petition， Work with high-quality suppliers

4、 closely to gain petitive advantage is essential，Effectively control costs and the ability to coordinate various activities in the supply chain has been rising rapidly as a major factor for petitive differentiation factors， With the further of enterprise management practice and e*ploration， performa

5、nce evaluation is no longer the patent of the Human Resources Department inspection staff job performance， its scope of application has been developed to broader areas of the enterprise to obtain the various departments and staff performance information weapon，Supplier performance evaluation has bee

6、n the important issue of supply chain management， enterprises in the procurement department must regularly evaluate supplier performance， in order to e*pect suppliers to reach the demand of the enterprise， In supplier evaluation， must also consider multiple inde*es and decide the weight of inde*， be

7、cause the inde* of dependence and feedback situation， so the determination of the weights is also ple*， in addition， due to the mutual influence between performance indicators， indicators of the degree of correlation between the evaluation of suppliers is also must consider the problem， This study p

8、resents a new supplier performance evaluation method， bining the analytic network process and decision making laboratory method to establish an evaluation model， so as to achieve the correct evaluation of supplier performance， and can find out the key reasons for the improvement in retrospective per

9、formance objective， In supplier performance evaluation， using the analytic network process method to calculate the weight of each inde*， quantitative inde* and the supplier s scores： and the use of e*perimental decision method indicators of causality and the size of the association， in the inspectio

10、n of supplier performance， could be obtained from the right major or related degree but poor performance inde* backtracking， in order to provide the supplier to improve direction，Keywords：supplier performance evaluation， analytic network process， determined the laboratory method-. z.目 录 TOC o 1-3 h

11、z u HYPERLINK l _Toc18130 供应商绩效评估研究 PAGEREF _Toc18130 I HYPERLINK l _Toc821 摘 要 PAGEREF _Toc821 I HYPERLINK l _Toc11161 Abstract PAGEREF _Toc11161 II HYPERLINK l _Toc20273 目 录 PAGEREF _Toc20273 4 HYPERLINK l _Toc11725 供应商绩效评估研究 PAGEREF _Toc11725 1 HYPERLINK l _Toc5822 第1章 绪论 PAGEREF _Toc5822 1 HYPER

12、LINK l _Toc27341 1.1 研究背景 PAGEREF _Toc27341 1 HYPERLINK l _Toc10865 1.2.1研究目的 PAGEREF _Toc10865 1 HYPERLINK l _Toc16061 1.2.2 研究意义 PAGEREF _Toc16061 1 HYPERLINK l _Toc13338 1.3 国外研究现状 PAGEREF _Toc13338 2 HYPERLINK l _Toc31088 1.3.1 国外研究现状 PAGEREF _Toc31088 2 HYPERLINK l _Toc17563 1.3.2 国研究现状 PAGEREF

13、 _Toc17563 2 HYPERLINK l _Toc12103 第2章 供应商绩效评估的相关理论 PAGEREF _Toc12103 4 HYPERLINK l _Toc29099 2.1 绩效的概述 PAGEREF _Toc29099 4 HYPERLINK l _Toc11893 2.2供应商管理 PAGEREF _Toc11893 5 HYPERLINK l _Toc2727 2.3供应商选择 PAGEREF _Toc2727 5 HYPERLINK l _Toc8975 2.4供应商绩效评估的方法 PAGEREF _Toc8975 7 HYPERLINK l _Toc25811

14、2.5供应商绩效评估的步骤 PAGEREF _Toc25811 9 HYPERLINK l _Toc2240 2.6分析网路程序法 PAGEREF _Toc2240 10 HYPERLINK l _Toc702 2.7决策实验室法 PAGEREF _Toc702 10 HYPERLINK l _Toc16170 第3章 研究方法 PAGEREF _Toc16170 11 HYPERLINK l _Toc14242 3.1 选定供应商绩效指标 PAGEREF _Toc14242 11 HYPERLINK l _Toc32309 3.2 使用DEMATEL方法找出绩效指标的直接/间接影响程度 PA

15、GEREF _Toc32309 11 HYPERLINK l _Toc12028 3.3 应用分析网路程序法决定供应商绩效指标权重 PAGEREF _Toc12028 11 HYPERLINK l _Toc4565 3.4结合DEMATEL计算之关连度与ANP计算之权重 PAGEREF _Toc4565 12 HYPERLINK l _Toc16817 3.5找出可改善绩效指标 PAGEREF _Toc16817 12 HYPERLINK l _Toc16661 第4章 案例分析 PAGEREF _Toc16661 13 HYPERLINK l _Toc3444 4.1中国电信概述 PAGER

16、EF _Toc3444 13 HYPERLINK l _Toc8807 4.2供应商评价的维度 PAGEREF _Toc8807 13 HYPERLINK l _Toc10317 4.3供应商绩效评价方法 PAGEREF _Toc10317 14 HYPERLINK l _Toc28554 4.4利用AHP方法确定指标权重 PAGEREF _Toc28554 15 HYPERLINK l _Toc22900 4.5创建供应商绩效评估量表 PAGEREF _Toc22900 16 HYPERLINK l _Toc15748 结论 PAGEREF _Toc15748 17 HYPERLINK l

17、_Toc18904 参考文献 PAGEREF _Toc18904 18 HYPERLINK l _Toc24960 致 PAGEREF _Toc24960 19-. z.供应商绩效评估研究第1章 绪论1.1 研究背景企业面对全球化及竞争的环境，与其它的上下游成员形成供应链已是必然的趋势，而采购功能直接的影响企业的竞争能力，随着采购的重要性增加，企业或组织供应商的关系也日趋密切，由于寻找及评估新的供应商需要高成本，所以企业倾向与现有的供应商合作及增加供应商的绩效，因此现今的商业环境强调与重要供应商发展长期合作关系，企业管理者欲减少供应商数量，而增加与重要供应商的供应量，因此评估现有供应商绩效以及

18、如何改善供应商绩效实为值得研究的方向。1.2 研究目的和意义确定写作目的和意义，是论文写作的根基，明确供应商绩效研究的意义，以供应商建立长期合作及定期的维护改善为目标，达到企业和供应商的双赢。1.2.1研究目的绩效指标可用来评估供应商表现之优异度，使各供应商之间可以进行比较，也能加以监控供应商的运作状况，回顾过去对于供应商评估文献，大多探讨供应商选择模式，或广泛的讨论不同的供应商选择准则，对供应商绩效管理较少着墨，并且过去文献大多限制评估指标为独立而忽略其有互相影响之情形，以及未针对评估后的结果回溯其影响因子，进而提供供应商改善绩效之建议，本研究以与供应商建立长期合作及定期的维护改善为目标建立

19、绩效评估模式，以达到促进企业与供应商双方面的成长，这就是本研究的目的之所在。1.2.2 研究意义 对于供应链管理而言，供应商是管理与控制的关键环节。如果供应商管理出现问题，则下游的各环节将无法做到最优。因此，对于下游企业，如果将订单交给经过评估绩效好的供应商，产品在质量上能放心，同时也能争取到好的价格，而对于供应商而言，也可以从整条供应链的绩效成果中获得收益。因此，供应链管理环境下的上下游企业是一种双赢的战略合作伙伴关系，能够使整个供应链富有竞争力。评估供应商绩效之后，提出可回溯影响因子的方法，找出影响大却表现差的指标，并且回溯与此表现差指标关连度最大的影响因子，以量化的方式找出供应商改善的方

20、向并估计改善之绩效程度，可大幅了解各绩效指标与整体绩效之关系，这就是我选择写这篇论文的意义所在。1.3 国外研究现状企业绩效评价重要的动因之一就是及时发现企业管理活动中存在的重大偏差和问题，促使企业改进管理方法和程序，更好地实现企业经营的目的。对供应商问题的提出和研究始于1966年Dickson G，W。近年来，国外的专家学者和企业人士对供应商的研究又注入了很多新的涵。主要表现在：对供应商指标体系的研究和建立供应商绩效评价模型的方法。1.3.1 国外研究现状Dickson最早开始系统地研究供应商评价问题，他向美购经理协会的273位采购经理与采购代理进行了问卷调查，收到了170位被调查人员的有效

21、回复，占总调查样本的62，3%，从中整理出23项评价供应商的准则。同时根据调查结果，对23项评价供应商准则的重要性进行了排序1。Weber认为目前选择供应商最常用的指标有：价格，质量，设备能力，交货期：数学模型时先行规划，混合整数规划，目标规划，但是缺少定量理论支持2。Monczka等在采购与供应链管理一书中提到供应商参与受到一些因素的限制，其中一个主要因素就是供应商是否有资格及早成为团队的一部分，这就涉及到供应商选择标准的问题3。PRTM提出了供应商绩效评价的指标，分别是生产柔性、订货满意情况、交货状况、响应时间、完美的订货满足情况、物流成本等4。1.3.2 国研究现状马士华等人针对供应商评

22、估方法的*些不足，提出了供应商绩效评价指标。并提出了供应商选择的基本步骤5。 敬军认为选择供应商的主要指标包括短期标准和长期标准。短期标准包括商品质量合适，成本低，交货及时，整体服务水平好，有能力履行合同的承诺。长期标准包括：供应商的财务状况是否稳定，供应商部组织与管理是否良好，供应商员工队伍状况是否稳定6。维浩在对供应商的选择方法上提出了定性和定量的方法。定性的方法有直观判断法，招标法，协商选择法。定量的方法有ABC成本法，数据包络分析法，线性权重法。对供应商绩效评价的容上包括质量，服务，持续成本竞争力，工艺更新和公司责任等7。在新的形势下，王志立提出在对供应商的选择上，应该建立一种长期稳定

23、的战略伙伴关系，并建立了对战略伙伴的评估与激励机制8。 黄俊磊，阳等人认为供应商的绩效考核应从以下三点实施：一、成立评选小组，其成员要有一定的专业技能。二、高层领导要充分重视，并直接参与。三、建立完善的信息系统9。第2章 供应商绩效评估的相关理论2.1 绩效的概述著名管理大师彼得，F，德鲁克认为：所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义。”10因此，要想建立绩效评价体系首先要清楚绩效的概念。大哲学家亚里士多德曾经说过，世上最困难的事情莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧11。正如Bates和Holton指出的

24、那样，绩效是一个多维结构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”12。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。从经济学的角度看，是指社会经济管理活动的结果和成效。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

25、他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。从字面意思上分析，绩效是绩与效的组合。绩是业绩成绩，体现企业的利润目标，包括目标管理和职责要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式，效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度。效包括纪律和品行两方面。因此可以得出，绩效是一个组织或个人在一定时期的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况，由此衍生出绩效管理的概念。实际上绩效概念的应用十分广泛，具体到不同时期、不同阶段、不同的对象、不同的情况下，人们对绩效的含义有着不同的理解。它可以是一个结果，也可以是工作效

26、率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际关系等等。绩效的应用围可以从集体到组织再到个人。对于公司或企业来讲，绩效是衡量是否盈利的标准：对于组织部门来讲，绩效可以真实的反映工作效率：对于员工来说，绩效同样可以表现为个人的工作成果和实际的工作能力。查翻以往文献资料，学者们对绩效概念的界定主要包括两种观点。Bernadin等认为，绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”13。 Kane指出，绩效是一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”14。从这些定义中可以看出，绩效是工作将要达到的目标，是具体工作过程的结果和产出，是过程和结果的统一体。

27、在实际工作中，对绩效的这种界定是最为广泛的，不仅指员工或组织履行职责并为组织创造价值的结果，也指完成工作容的优劣程度：既要看你做了什么，也要注重是怎么做的，做的好坏。而单纯将绩效定义为结果或过程，都是有失偏颇的。只注重绩效结果的产出，在工作的过程就容易造成偏差或漏洞，很难获取和反馈工作过程的信息，易发生不正当行为导致短期效益：只注重工作过程容易忽视工作成果，减缓工作进度安排。从这一角度上讲，高绩效就是行为和结果的结合，这种结合可以真实反映工作的实质，也易于掌握与操作，这对绩效的评估有着十分重要的意义。2.2供应商管理在今日竞争的环境下，企业所面临最重要的挑战即是选择供应商，因为可视供应商为企业

28、最佳的无形资产，供应商管理已不能单用财务性指标为基础，至今已有许多非财务指标被提出，大多可分为四大类：品质、成本、交期、弹性、服务。在供应商评估程序方面，曾提出发展供应商关系的五个步骤，分别为：(1)建立策略需求(2)定义有潜力之供应商(3)过滤及选择(4)建立关系：必须高度关注并提供适当的回馈(5)评估关系：决定持续合作、扩大或缩小合作围大部分供应商评估模式皆遵从这五步骤，但较少研究指出如何评估关系，本研究重点针对以合作供应商进行评估，以持续合作为前提，提供供应商改善。2.3供应商选择供应商良莠不齐，如果想有效地执行采购工作，寻求合格的供应商是采购的首要目标。最合适的供应商，应具备许多条件，

29、但能提供合格的品质、充足的数量及准时交货、价格合理以及完善的服务，应该是共同的要求。以下为供应商选择的基本条件。(1)过硬的商品质量供应商提供的商品质量的好坏，高与低是供应商选择的第一条件。供应商最好应取得ISO的体系认证，并有质量合格证、商检合格证等。供应商的商品质量是以下各种形式的一种表示，这也是选择供应商的重要标准之一。eq oac(,1)市场上商品的等级eq oac(,2)品牌eq oac(,3)商业上常用的标准eq oac(,4)物理或化学的规格eq oac(,5)性能的规格eq oac(,6)工程图eq oac(,7)样品（买方或买方）eq oac(,8)以上的组合(2)齐全的企业

30、资料任何一个企业都必须遵纪守法、诚实经营，同样也要求供应商遵纪守法。供应商必须提供以下资料，以便对其资信等各方面进行调查、评估。eq oac(,1)营业执照的副本eq oac(,2)税务登记证eq oac(,3)生产许可证 eq oac(,4)商检合格证eq oac(,5)进口商品检验合格证eq oac(,6)商品检验报告eq oac(,7)商标注册证eq oac(,8)卫生许可证eq oac(,9)安全认证eq oac(,10)代理授权书除以上基本文件资料外，供应商还应提供或填写供应商简介”、供应商基本资料表”、供应商报价单”、新供应商问卷调查表”及一套完整的产品目录”或样品”。(3)合理的

31、交易价格 eq oac(,1)低廉的供应价格供应商低廉的供应价格是相对市场价格而言的。如果没有相同商品的价格可查，应参考类似商品的市价。同时，供应商低廉的价格，还可以通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式取得。eq oac(,2)合适的折扣理想的供应商应该能向他所提供服务的企业提供合适的折扣，例如：有些零售或者服装行业有可能会进行商品促销活动。若供应商无法提供折扣就不足以吸引他们订货，就算向其订货，这一关系也不能持久。eq oac(,3)较长的付款期限供应商应该给企业一定的付款期限，但也要在自己运作的围，以满足企业和自身的优势，保持供应商与企业的长期合作伙伴关系。eq oac(,4)

32、准确的交货期对于一个企业来说交货期是一个非常重要的参数，采购人员应要求供应商以较短的时间交货，这样就能够降低存货成本。但是不切实际的压短交货期将会降低供应商商品质量，同时也会增加供应商成本，反而最终影响企业价格优势及服务水平。所以采购人员要了解供应商生产状况，以确立合理及可行的交货期eq oac(,5)强大的促销支持促销活动影响力极大，对提高供应商商品的品牌知名度及市场占有率有很大帮助。2.4供应商绩效评估的方法回顾过去有关供应商评估方法的文献，以下简述较常使用之方法，包括：(1)考核项目比较法：根据过去资及采购者的经验，将供应商依照各种准则（如：成本、品质、交期等等）评估，对于各种准则供应商

33、被分为好、尚可、差并以（）、（0）、（）分别表示，*供应商比其它供应商的（）较多，即为最佳之供应商，此方法限制各准则的权重相同，特色为直觉的、主观的，并且简单、宜、容使用。此外，此方法可改于准则权重同的情况，以（1）、（0）、（1）取代（）、（0）、（），计算供应商的总分并排序，即可得最佳供应商。(2)成本比法以成本分析为基础，止计算采购价钱，还包括采购者部营运成本，如：品质、交期、和服务，选择总采购成本与采购额比最低的供应商。此方法比考核项目比较法客观，但是因为无法将供应商的绩效完全转为成本计算，所以在实际操作上较复杂。(3)权重点数法使用权重点数法时，评估准则必须定义清楚并给予权重，权重点

34、数法可以适用于任何采购决策型态，但是限制绩效单位必须相同。(4)供应商参数分析模式供应商参数分析取代人工直觉评估，买方需要直接给予各准则所得分数，只需提供估计分数的围，模拟过程随机产生估计围的样本值，结合权重产生总绩效的机分配。(5)目标规划并非直接计算目标函数的最大或最小化，反而计算各目标偏差的最小化，各目标的偏差根据各目标的权重而来，目标规划跟其它数学规划方法同为尽量达到目标的满意，而是以最佳化为概。(6)多目标规划以多目标决策为基础建构评选供应商模式，使用数个目标函数，因此可以同时考虑多个准则，并由限制形成可解区间，以提供决策者多个可行解，并非只提供单一的最佳解，因此决策者可以分析不同的

35、准则对于决策的影响。(7)分析层级程序法为多准则决策中最常被使用的方法，将复杂问题简化成简明的层级结构系统，清楚指出准则的不同层次及其从属关系，比较得知各准则权重，替代者也进行成偶比较，分数最高者为最佳供应商。优点为系列化的评估程序能够解决非量化及量化的问题，缺点为假设问题为阶层结构，不符合真实情形。(8)分析网路程序法为准则部相依及回馈的问题，先决定群集间元素的关系(外部相依)及集群元素的关系(部相依)，接着利用两两比较的方式得到准则的权重，可避免视各阶层为独立的限制。(9)资包络分析法以效为概建构评选模式，将供应商评估准则中的单位用线性规划方式结合多项投入及产出指标，建一个假想的综合单位用

36、以分析对供应商投入与产出之相对效，藉由这种方法计算每一供应商的相对效值以做为绩效评估的基准。(10)统计方法统计方法处有关供应商选择中确定的资，虽然已有相当多的采购模式被提出，如：需求确定，但是仅有少数的供应商选择需要解决这类的问题，此外，已被提出的统计模式通常一次只能假设*一个准则为不确定。2.5供应商绩效评估的步骤在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而更多地看重双方长期持续稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。通过供应商绩效考核，制造企业可以实现以下目

37、标：获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等方面的改善：鼓励供应商检查部运作，不断改善企业本身的流程：不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。则，制造企业应如何对供应商进行绩效评估，具体来说，可以分为五个步骤。步骤一：确定考核主策略划分考核层次一般的做法是，划分出月度考核、季度考核和年度考核的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交货期为主。步骤二：供应商分类建立评估准则确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点在于，对供应商供应的产品分类，对不同类别的供应商建立不

38、同的评估细项，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。步骤三：划分绩效等级进行三个层次的分析采用平衡记分卡，对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现划分等级。比如将供应商绩效分成五个等级，依据等级划分，可以清楚地衡量每家供应商的表现。步骤四：建立二维分析图定位新的采购策略根据供应商的绩效表现，我们对供应商进行重新分类，有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，我们可以制作一个二维分析图，*轴表示供应商绩效，Y轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示公司同该供应商的采购数量。步骤五：传递改善目标督促供应商进行改善把供应商分类之后，

39、对于希望继续合作但表现不够好的供应商要尽快设定供应商改善目标。首先将评估结果反馈给供应商，让供应商了解他哪里做的好，哪些地方表现不足。改善的目标一定要明确，要让供应商将精力聚焦在需要改善的主要方面。2.6分析网路程序法分析层级程序法(Analytic Network Process，ANP )是1971Thomas L，saaty因规划工作问题而首创。其针对问题订总目标，根据总目标发展出次目标，即为下层元素，反复直到最上层元素，由评估尺进成偶比较，求出特征向做为评估各元素间的权重，最后再透过综合求得整体的优先顺序。ANP法决策程序叙述如下：第一阶段为准则间的比较，ANP使用比例尺度来构建矩阵，

40、Saaty将尺度分为19以代表同样重要至非常重要九种程度，建构矩阵的过程为准则成偶比较，询问决策者当两个准则比较时，此准则比另一个准则重要程度有多少。矩阵的每一个比例尺度代表一个集群的元素对于其它集群元素的影响（称为外部相依），或对自己本身集群元素的影响（称为部相依），但并是所有的元素都会影响到其它的元素，此时用0代表两者间的关系，最后将全部集群的元素分别列于矩阵的左方与上方，形成一个完整的综合矩阵，称为超级矩阵。2.7决策实验室法DEMATEL方法源于1973日瓦研究中心Battelle协会，当时DEMATEL方法用于研究世界复杂、困难的问题(如种族、饥饿、环保、能源问题等等)6，此方法可有

41、效的了解复杂的因果关系结构，其由于察看元素间两两影响程，用矩阵及相关数学论计算出全体元素间的因果关系及影响的强。相关的应用非常广泛，包括企业规划与决策、市规划设计、地环境评估、分析全球问题群等岭域。第3章 研究方法本研究的研究方法分为三步：1、定义绩效指标：2、构建元素的结构（工具是DEMATEL）：3、量化元素对于绩效的影响力（工具是ANP）。首先由中心厂选定供应商绩效指标，透过DEMATEL方法可找出各绩效指标的影响程度及方向，并决定各指标的网路结构，再利用ANP法决定各绩效指标之相对权重，最后结合关连度、权重及因果图，将指标依不同性质排序及分类，以找出可改善供应商整体绩效之指标。详细流程

42、说明如下3.1 选定供应商绩效指标选定指标之前，必须先选择决策者，参与决策者必须是对整个组织有影响力的人，且具有相当的知识、技能、经验，及积极正确的态度，决策者必须来自不同领域以避免意见不够全面性，透过脑力激励或名目团体法等方法决定评估构面及关键评估指标，接着详细定义各指标以让各决策者了解指标的含意，将关键绩效指标的个数限制在35个，以避免指标太多增加不必要的复杂度。3.2 使用DEMATEL方法找出绩效指标的直接/间接影响程度绩效指标拟定问卷，问卷的对象为供应商，在此假设此供应商为已合作过，为了达到持续改善绩效之目的，必须准确得知各绩效指标之间影响的程度及方向，所以问卷对象必须为供应商中清楚

43、了解部流程的各部门决策者，以确保资料的正确性，及避免单一意见的主观性。问卷首先说明各指标定义，以利填卷者了解本研究之目的，问卷分为两种，一种为指标间影响的方向，正号代表正向影响，负号代表负向影响：另一种为指标影响程度大小，问卷容以指标两两比较的方式，请填卷者在问卷上填入正负号或数字。3.3 应用分析网路程序法决定供应商绩效指标权重ANP的优点为可适用于定性及定量的资料型态，并可以解决元素间相依及回馈的情形，本研究在考量评估构面特性相依与回馈的关系下，利用ANP决定绩效指标相对权重，流程为：（1）建立绩效指标的网络层级架构，（2）ANP问卷设计与填写，（3）建立比较矩阵，（4）专家偏好整合，（5

44、）计算特效值与特微向量，（6）一致性检定（如果CR大于等于0，1回到第二步），（7）矩阵运算3.4结合DEMATEL计算之关连度与ANP计算之权重原DEMATEL方法能够计算各元素间影响的强度，但是计算过程视每个元素权重皆相同，没有考虑到元素有权重高低的情形，本步骤纳入由ANP所计算出的结果当作元素的权重，利用Tamura et，al，(2003)16提出混和重要程度DEMATEL的方法，以改善原不完善的限制。3.5找出可改善绩效指标在多准则的决策下以权重理论来计算供应商整体绩效，可根据以下三个程序找出可改善绩效指标：（1）绩效指标权重排序，（2）结合权重指标关联度排序，（3）绘制因果图。第4

45、章 案例分析4.1中国电信概述随着全球经济一体化发展，以及信息技术，尤其是电子商务技术的广泛运用，企业的供需边界从单一地区已经扩展到多个区域，甚至在全球化围进行资源配置。企业要发展并壮大，必须遵从这种发展要求，制定基于全球化的经营战略，作为此种全球化战略的一个极为关键环节就是供应商管理。面对不断变化的客户需要，整合资源，提高原材料的采购价值各供应链结点企业间的协调与合作，是实现以上目标的关键点，这也就促使关联企业建立稳定的战略伙伴关系，按照双赢模式，通过信息共享，提高市场预测准确率，提高物流运营效率、库存周转率，提高资源利用效率，降低各结点企业成本，进而整体提高产业链上的行业竞争力。现代企业已

46、经意识到高效率的资源采购配置活动对提高企业整体竞争力的重要性。中国电信也已建立起了供应商管理的初步体系，但实际是，受传统采购思维的影响，采购活动以价格为中心，制约了企业在资源配置活动中去进行系统性的思考和规划，进而达到质的突破。因此，摆在企业面前的突出问题是，如何结合企业的生产发展需要，采用合适的资源配置模式，以及辅以合适供应商管理模式来提高企业的整体竞争力，是企业需要解决的重要课题。同时，随着国电信企业重组而进入全业务运营时代，各家运营商竞争趋于激烈，话费价格的下降，也直接导致了运营利润的下降，为了完成绩效目标，也驱使电信运营商更加关注成本，提高资本的运营效率。而采购成本在电信运营商中占较大

47、比重，提高采购管理的价值作为降低成本的第一线、就成了电信运营商重要的管理课题，因此，中国电信必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。4.2供应商评价的维度在评价供应商时要考虑哪些指标，不同学者提出不同看法。最早对供应商评价指标做出系统研究的是美国学者Dickson。Dickson提出了著名的以质量、交货期和历史绩效为最重要因素的供应商评价23条准则。随后向美国经理协会的273位采购经理与采购代理进行了调查，并对其重要性进行排序使供应商的选择第一次有了清晰的评价指标体系，并成为影响以后研究者建立评价指标的框架。本文中，基于企业供应商研究，考虑到中国电信

48、供应商管理研究的实际，通过对Dickson的23条评价原则进行简化优化，形成10条评价指标，使其更有现实操作性，本文使其更有现实操作性，本文简化后的指标及指标重要性如下表： 优化的供应商评价指标排序准则评价1质量A2企业经营历史B3技术水平B4生产能力A5历史客户评价A6价格水平B7管理与组织能力B8财务状况C9物流仓储管理能力A10企业社会责任C注：表中评价栏，A为很重要，B为比较重要，C为一般重要4.3供应商绩效评价方法对于供应商评价和选择的方法很多，主要有：层次分析法、分类法、成本比率法、经济批量法、活动成本法、单目标规划、智能方法、多目标规划、数据包络法、统计方法等。大致可分为线性权重

49、法、成本法、数学规划法和其他方法4类，本章主要运用层次分析法（AHP）的简化方法进行权重确定。在企业管理中有一种常用的方法层次分析法（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP），是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，主要解决那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T，L，Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种灵活简介、算法简单实用的多准则决策方法。运用层次分析法建模，大体上可按下面四个步骤进行，第一是建立递阶层次所需的结构模型：第二是构造出各层次中的所有判断矩阵以方便数据输入：第三是需要层次单排序及一致性检验：第四是层次总排序及一致性检验以及结果输

50、出。4.4利用AHP方法确定指标权重在竞争市场下，对应于*个需求，总存在多个企业愿意成为完成该任务的伙伴即想成为合作供应商，因此必须从其中找到最合适的一个。企业在选择合适的供应商时，选用相应的多个目标准则对各供应商的实力进行排序，淘汰劣方案，从而选出最满意的合作伙伴设存在*个潜在供应商可以为企业完成*个特定子任务，企业使用N个目标准则对这些企业进行综合考量和评价。作为合作伙伴的供应商选择实际上是一个多目标组合优化问题，它可以从历史业绩、服务成本、客户口碑、运行风险，服务质量等角度进行评选。潜在供应商的选择原则为，评选企业的得分越高，其优先选择的几率就越高。评估结果将选择最终优先分数最高的企业作

51、为完成子任务的伙伴。各目标准则的权重不一样，我们使用权表示目标准则相对重要性。这里采用层次分析法来进行分析。具体步骤如下：用层次分析法的首要工作是，对所包含的各个因素之间的关系，需要得到的解答，所掌握的信息是否充分。根据对问题的进一步分析，把一个复杂的无结构问题分解组合成若干部分或若干元素，例如选择目标、约束条件、行为准则、子准则、可选方案等，并按照属性的不同，把这些元素分组形成互不相交的层次，上一层次对相邻的下一层次的全部或*些元素起支配作用，这样就形成了层次间自上而下的逐层支配关系。通常划分为下面几个层次：（1）企业采购的最高目标，常称为目标层，一般为价值最大化目标。（2）在总目标下实现*种措施或政策，常称为中间层。（3）总目标以及中间层的目标要实现，可执行的步骤过程称为方案层。递阶层次结构为了直观清晰可视化，一般用结构图来表示，如果*个元素与