INPO人员绩效基础理论第4章-领导人的定义

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业INPO人员绩效基础理论目 录 TOC h z t 标题 1,1,标题 2,2,标题 3,3,标题1,1,标题2,2,标题3,3 第4章 领导人的定义第1节 领导人的定义管理体系和专设安全控制系统的本身，对确保安全并非是完全有效的。必须有这样一种文化，在这种文化氛围中，能够对可能发生危险和错误的情况以及对缺陷的防护及时进行识别、交流和解决，再进行工作。在组织机构的各个层次培养一种不顾个人的畏惧进行交流的意愿，是电站管理层的最具挑战性的任务之一。因此，领导是一种最可能让电

2、站进入下一个层次的人员绩效的管理活动。任何一个问题，总有人在某处看到它发生。但是这些人可能处于较低的级别，是不为人所知的，不具有权威性的，不愿意说出来，甚至可能意识不到他们已知道了某些会产生一定后果的情况。Weick和Sutcliffe对不可预期的管理领导人是任何一个这样的个人，他对其本人的行为以及电站的性能承担着个人责任，并试图影响改进组织机构的过程和价值观。改进人类的行为要求人们重视预防（安全），并将其看作是电站和他们个人两方面长期成功的关键因素。工人、管理人员和经理们都必须坚信，他们能够防止人的错误及其造成的后果。价值、信念和相应的实践 即文化 渗入组织机构的各个部分。当人们遇到意想不到

3、的情况、或所得到的指导含糊不清或根本得不到指导时，人们所拥有的价值观和信念就成了他们进行抉择的强大因素。对这些因素给予影响，使得人们具有不顾个人的后果进行交流的意愿，是领导改进人员绩效时的中心课题。要促进有效的交流，电站人员中间健康的人际关系是至关重要的。从根本上说来，这样的一种人际关系的特点是相互尊重、诚实和公平。而且，如果工人们要在现场进行安全方面的选择，他们就必须有一个关于安全的电站价值的清晰的看法。对于人员绩效改进的案例是否清晰？生产方面的压力是否先期排斥了安全工作的做法？人们是否重视预防错误？预防错误的行为是否得到了鼓励？识别计划和政策是否与安全和预防的价值观一致？向领导层的反馈对消

4、除过程中的缺陷是否重要？通过与每个工人建立并维持健康以及专业的关系，经理们能够一直清楚地了解单位中的价值观、信念和做法。将注意力集中在电站的共同的价值观、信念和做法 文化方面，是使一个单位能最大限度地抵御发生的事件的最有效途径。领导人的引导作用人员绩效是在组织机构的范围内发生的。人员绩效是过程、价值观、行为以及决定电站性能的最终结果的一个体系。组织机构是驱动这个行为体系（参见行为模型）的发动机，它指导并影响着人们在现场的绩效（参见第3章）。这种观点与更为传统的概念不同，后者认为人员绩效只是关于工人的问题。经理人、管理人员和工人必须作为一个团队进行工作，以完成电站的使命，即安全、稳定地发电，而且

5、没有事故。但是，如果工人、经理和管理人员不了解他们的作用，或者所给的期望是不清晰的，人员绩效就要受到影响。因此，领导人的作用就是要在组织机构中引导正确的过程和价值观，以在工作现场优化个人的绩效（行为和结果）。在工作现场和电站中的成功，是组织机构的过程和价值观的一个主要目的，其最佳实现方法，是通过鼓励在第3章绩效模式中所示的防护。生产和预防的做法总是相矛盾的。领导人（并非总是“经理”）必须发挥作用，以保持实体的电站和人员的安全。一个电站组织机构中各个层次的领导都得到及时的信息，就能够确保看法、信念和价值观与电站的使命、目标和过程不发生冲突。要促进所要的生产和预防行为，一致性和向正确方向引导是很关

6、键的，所有这一切都能产生长期的效果。生产和预防相互矛盾的目标要安全可靠地发电，需要两类行为。生产行为. 在传统的意义上，经理强调的是生产方面的努力。生产行为是那些旨在进行发电的行动或活动。需要以管理为中心的结构（使命、目标、工作过程、进度计划和规程）来达到生产的目标。生产的结果是不言自明的，如按计划完成工作、运行设备、发电、尽可能减少开支、以及令客户满意。这种反馈 其大部分是积极的 让人们知道他们在做些什么。预防行为. 预防行为，如自我检查、同事间的检查、审核和批准，以及规程的使用，是按工作情况的要求采取的，以尽可能减少风险和错误。在实施预防战术时，生产活动被减缓到足够慢，以便让人们进行思考之

7、后再进行下一项活动，以防止错误和事故。优良的人员绩效（1997）的编写，就是为了向该行业提供一套以规则为依据的预防行为。如果正确地加以运用，保你万无一失！电站的故障能减至最低限度，电站的长期成功便得到了鼓励。研究表明，灾难的初始阶段通常都开始于在组织机构内对工作场所存在危险的信念退化。这项观察与长期成功是相一致的。自满开始增长，预防的做法淡化，人们忘记了什么会导致失误。只要缺少经常性的强调和强化，人们就会认为预防没有生产那么重要。人们，包括经理们，可能开始认为，一旦与完成生产目标发生冲突，预防活动就是可有可无的了。没有领导的干预，生产活动将被置于预防活动之上。除非有一种很强的安全文化，即领导的

8、重视，生产行为总会被放在优先于预防行为的地位。经理人和工人之间的健康的关系，是促成一种对错误的谨慎感和对可能发生错误的情况的不能容忍所必需的。谨慎和不能容忍都是态度，一般来自于一个人关于在工厂中的危险的看法，因此，就需要有领导。为了长期的成功，需要将预防行为和生产行为结合起来。但有时经理人会犯错误，因为他们自以为人们是安全的。安全和预防行为不是自然产生的。它们受价值观的驱动，而且由于在短期内生产影响的因素更强，人们可能不会选择保守的方式。为了帮助理解领导的必要性，下面的表中列出了生产行为和预防行为之间的差别：生产行为：预防行为：将完成电站的任务将达到所要的结果是受过程驱动的是易于度量的得到频繁

9、的鼓励有自然的反馈可以被认为是强制性的涉及到用脑（逻辑）需要管理将避开对任务的挑战将保护所要的结果是受价值观驱动的是难于度量的被认为多少是一种负担提供很少甚至没有反馈可以被认为是可有可无的涉及到用心（情感）需要领导一种坚实的安全文化要求强有力的领导来强调这样一种健康的领导：它促进开放式的交流、信任、团队工作和持续的改进。持续的改进需要领导不断地进行关注，以提高电站抵御由人的错误而导致的事件的能力（纵深防御）。那些身居负责岗位的人必须把自己看作既是领导又是经理，来创造一种开放的交流氛围。因此，领导就是防御。涉及高质量的指导和劝告的人际交流将促进清晰的价值观和改进表现。在本章结束部分给出了指导和劝

10、告之间的关系的图示解释。概念：通过优良的人员绩效实现无故障的运行为了实现电厂无故障运行，电站管理层创建了在电厂的所有层面上起作用的纵深防御的理念。因此，发挥领导作用的经理就建立了能在整个工作现场促进下面的条件和做法的健康的关系：领导者承诺，通过专业行为、持续改进、合适的政策、高效和有效的过程、以及共同的价值观建立、交流和增强清晰的期望，来改进人员的绩效。组织上的过程和价值观包括考虑到人是会犯错误的这一点的纵深防御理念。这些过程也是为了高效地发挥功能和支持安全运行而设计的。培训班和讨论会是用来改进人员的绩效和电站的性能的，包括共享操作经验和有益的技术来减少错误和消除故障事件。所有的雇员利用一切机

11、会来增强所希望的个人行为，包括对下级和同事的指导。专业方面的绩效与奖惩挂钩。所有层面上的个人都显现了不能容忍易于发生错误的情况和故障防御，经常考虑他们的行动是如何影响到电厂的，并采取主动对关心的问题进行交流。人们还对彻底的任务准备、过程实施、采用防止错误的技术以及应急计划表示了重视。在每个层面上的个人都通过积极地交流改进的机会，来寻求持续改进其行为、设备性能、工作环境和组织过程。经理和管理人员通过对雇员的输入信息的高度响应和让雇员参与发展行动来改进过程和技术，来促进一种持续改进的文化。通过设立基准点、培训和革新来追求改进。经理和管理人员通过现场观察、正式评估和对行为数据资料的分析，对人员绩效进

12、行了解和趋势分析。其结果被用于制订纠正措施、改进培训，并由所有的人员共享。存在这样一种文化，涉及尊重、公平和诚实，高度评价人与人之间和团队之间的健康的关系。这在工作质量、商务行为和进行交流的方式中是显而易见的。这些说明并非旨在补充良好的人员行为，而是为了使其能得到应用，这在很大程度上取决于领导。领导不是可有可无的。因此，为了电厂的长期成功所要求的持续的预防行为要求实施若干关键的领导方法。作为本章的一个附件，提供了一个“间隙”分析调查工具，可以用来方便高层领导团队对人员绩效问题的调整。第2节 关键的领导方法1、方便开放式的交流。2、促进团队工作。3、增强所需要的行为。4、消除潜在的组织机构上的弱

13、点。5、重视预防错误。这些方法，只要持续地应用，就可以通过调整组织过程和价值观来支持所需要的行为，来优化工人的行为。但是，有效的调整取决于是否存在健康的关系。即，一种基于在个人和团队中的尊重、公平和诚实的文化。它通过团队工作来实现优秀，而有效的团队工作则要求信任。与管理层和工作人员之间的“心理合同”相关的期望不匹配，妨碍了人员绩效和电站性能方面的改进。传统的看法是，一线的工人被认为是风险的最大来源，而管理层必须对此加以控制。但是，在组织机构所有层面上的人们，都应被当作改进人员绩效以及电厂性能的关键资源。这包括经理们要把他们自己当作体系的一个不可分割的组成部分，即团队的一部分。工人们也应把自己当

14、作电站组织机构的不可分割的组成部分，就改进的机会向管理层和领导层提供反馈。当需要防止人为错误和电厂事故时，每个人都有机会成为领导。在这个意义上，领导可被认为更多的是一组行为的集合，而不是一个职位。 心理合同：所谓心理合同是在一个组织机构中实际上任何时间都存在的经理和工人之间的非书面的一些期望。组织的期望与奖励和鼓励有关，如薪金、工资、工作时间、福利和与工作相关的且涉及到人的尊严和价值的一些特权。关于更多的资料，参见Edgar Shein的组织心理学，1994年。方便开放式的交流交流是最有效的防御事件的手段。一个组织机构必须毫不畏惧地拥有交流的意愿，以持续长期安全和可靠的运作。对交流的障碍必须立

15、即加以消除。领导人要促使进行交流，而不是假定会发生交流。组织机构的氛围必须促进人员之间的公开、交心式的交谈。领导人无论居于什么职位，都要积极鼓励别人发现可能发生错误的情况和有关的组织机构上的弱点。经理们，要询问你们需要听到的，而不是你们想听到的。下属们，要告诉你们的老板他们需要听到的，而不是你们认为他们想听到的。罗杰 波依斯约利Morton-Thiokol 总工程师挑战者号航天飞机只有当工人们积极参与改进电厂的性能时，才会有健康的人际关系。团队工作和合作的氛围将激发个人改进组织机构的效率。当人们相互坦诚以待、公平相处和相互尊重，即建立了健康的关系时，就培育了一种安全的氛围。最终，人们会变得更愿

16、意承担义务，并通过承认错误和吸取教训来寻求帮助。下面按重要性列出了人们在工作中促进生产率所涉及的最有效的途径中的前10种情况：知道期望自己做什么具有正确地进行工作的设备和资源给自己机会以每天能尽到最大的努力自己在过去一周中的努力能得到承认和强化（当行为在工人的心目中还是新鲜时）（见本章后面的“有效的增强技术”）认为老板把自己作为一个举足轻重的人有一位良师益友或有人帮助进行个人发展讨论自己在过去六个月中的进步（常见的为每季）知道自己的意见是起作用的使自己感到自己的工作是重要的知道一起工作的人们都致力于优质的工作这些是与对优质的工作最有影响的工作现场条件相吻合的：与任务有关的信息、资源和鼓励（见第

17、3章）。交流计划. 交流计划指导经理和管理人员以口头和书面形式（正式和非正式的）与一线工人的相互交流，以便传递有关安全的一致的消息。它利用各种各样的讲坛、媒体和机会，让经理和管理人员与工作人员结合。该计划支持对组织机构的任务、概念、价值观、优先次序和期望的了解。有一个电厂开发了开展交流的方法和过程。诸如正式会议、维修车间、教室、电厂中的工作场所等讲坛，甚至门厅都能提供传递消息的机会。除了生产改进，还应有讲坛让人们进行关于安全和文化问题方面的对话。可以利用诸如电站小报、周报、电子邮件消息、闭路电视和板报等媒体，来进行书面形式的交流。经理们还应对非正式的交流具有敏感性，因为在这种非正式的交流中，一

18、句无意的、不假思索的话或一个这样的行动就可能传递一个本不打算传递的消息。领导人要用自己的交流实践做出榜样。一般来说，交流计划应完成下面的内容：澄清计划的目的和目标；找出目标听众（工作团队）。通常，将注意力集中在具有积极作用的模范身上比将注意力集中在那些习惯性地抵触和抱怨的人身上更为有效；汇总要（或不要）交流的关键消息；找出经理、管理人员和工人进行交流的环境，如大修会议、培训、观察和工前会；对每个目标听众、环境或情景，规定需要注意、度量或控制的事项；提出控制经理对事件和冲突做出的情感反应的指导原则。在信奉的价值观和没有防护的反应之间的不一致性可对工人们普遍持有的价值观和信念造成不利影响。适合的环

19、境. 一个组织机构不可能同时不断地从错误/失败中吸取教训而又处罚专业人员。如果工人们认为犯了错误就会受到处罚，则在电厂中有关错误的信息就很可能被隐瞒不报，除非它们自我暴露。对于一名犯了错误的雇员来说，知道经理对于错误会做出如何反应，对他是否愿意报告问题是至关重要的。11在一个适合的环境中，出现了问题就会得到报告的可能性会增加。人们希望受到公平诚实的对待，并得到尊重，他们也希望对别人如此。一个高绩效的组织机构，是不会处罚那些试图把事情做好而结果犯了错误的雇员的。12这些组织机构把错误当作学习的机会。当发生事件时，是组织应受到处罚，而不是简单地个人受处罚。如图所示，有人认为，人员犯错误是因为人们没

20、有得到正确的促动，故极力推荐这个“指责圈”。13在现实中，无论得到怎样的促动，人总会不断地犯错误的，尽管可能犯得少一些。没有任何处罚、劝告或培训 事实上，没有任何东西能使人变得以后不犯错误。只要在找出真正的原因之前，对根本原因的分析半途而废，事件就会继续发生。真正的原因（典型的是组织机构的弱点）将不会被发现（将继续潜在或隐藏着），而错误和事件将不断发生。由于纵深防御的运用，大部分错误不会造成事件。事件的严重程度总是与失效的防御措施的类型和数目，而不是与错误的本身相关联的（如下面的严重性金字塔所示）。但是，引发一个严重事故的错误，常常是多年来一直在发生而没有达到造成后果的程度的错误。人们因“诚实

21、的”错误而受到纪律处罚，这种情况常常发生，而不被处罚的却不多。错误不是一种选择。处罚或惩罚不会影响将来会出错的可能，但如果出错的人是有目的的，明知故犯的，或粗心大意的，则应作为一种改变行为的工具来应用。在高绩效的组织机构中，处罚不用于赔偿和回复。英国曼彻斯特大学前心理学家詹姆期里森博士提出了“应受处罚行为决策树”，来帮助经理确定一个人由于最近所犯的错误的过错程度。14可以按照里森博士在参考出版物中的描述，用专门针对电站的准则构建“应受处罚行为决策树”。在考虑潜在的纪律处罚时，用替换测试法可确定是否应受处罚（参见尾注中Diablo Canyon的政策）。15对于某个个人犯了错误，也许导致了一个事

22、件的一组给定的情况，设想把这个人的几位同事代替进入同样的情况。如果他们中间大部分人也同样会这样做，这个人就通过了替换测试 这是一个“无可指责”的错误。但是，如果这个人有出错或不安全做法的前科，那么这个人很可能不具备做这项工作的能力或悟性。责任感. 责任感是任何一个组织机构的长期成功所必需的特点。美国遗产字典将责任感定义为“会对行动做出回答，对被要求采取的行动负责”。想象的处罚威胁是收集关于人员绩效的信息的一个主要障碍。核工业领域的人员都是专业人员，通常由于责任感梯形图（下面的）的暗示，对其工作环境有前摄性认识。但是，传统的做法是，采用事件的严重程度作为确定是否需要惩罚或纪律处罚的准则。犯不犯错

23、误是无法选择的。16当后果大大地影响着一个人对事件的情感反应时，纪律方面的决策应由造成事件的错误 行为，而不是由后果来引导。17采用后果来建立责任感将减少信任，并最终减少交流。同样，对人所犯的错误的“零容忍”会造成挫折，不解决任何问题。人们从错误（未造成后果的事件）中吸取教训，而不是试图“促使”雇员避免犯错误时，改进会更有效。18如果“体系”保持着可承担责任，就会促进学习。Calvert Cliffs用“200%的责任感”完成了这一点，其中责任感是由参与任务的各方共同承担的，人们知道他们是相互依赖的，一起工作完成任务并争取没有事件发生。19当一个诚实的错误引发一个事件时，支持相关性能的整个体系

24、应加以评估（参见第1章中的“系统思考”）。因人所犯的错误而引发的事件是系统失效的征兆。如果要问个人是怎样使组织失效的，还不如问“组织是怎样使个人失败的？”更为恰当。除了人之外，还有什么或谁能够防止事件发生？工作过程中、政策或规程中的什么过失或疏忽导致、促成或允许了错误和事件的发生？因为事件原因中的大多数都源于管理团队所建立的控制体系、过程和价值观，这些才应是管理层对事件的第一反应。指导. 根据字典的定义，指导是“示教、培训、给予暗示、灌输事实”。从根本上说，指导是帮助释放另一个人的潜力，以最大限度地发挥其自我学习的能力。20教不是指导。有效的指导帮助人们意识到其进行改变的需要，并对采取必要的步

25、骤进行改变承担个人责任。因此，指导是组织机构改变的关键性工具。指导创造意识和责任，最好是通过有效的提问和排序。在心中想着别人的利益的情况下，有效的问题开始的面很广（开放端），然后越来越集中到细节上（闭合端）。下面这个便于记忆的缩写，GROW，可帮助引导这一提问的顺序：21目标（Goal） 短期和长期目标，在指导员和被指导的个人的具体接触过程中，要完成什么（结果）现实（Reality） 探索当前的结果、实践、行为、态度、信念、动机等选项（Options） 根据目标来改变性能的方案、策略或行动过程；最好由个人制定什么（What） 何时、何人、如何采取什么行动，以及进行改变的决心。按上述顺序提出的问

26、题可帮助建立意识和责任。如果上面的顺序反复地加以使用，指导会更为有效。例如，在讨论“什么”时，可验证是否与“目标”一致。促进团队工作要发现并消除容易发生错误的情况并加强防御，就需要团队的技能。人们要发现自己的错误是困难的，特别是在单独工作时。团队工作能改进单个团队成员的能力，以集体地防止人员机能方面的问题。当团队遇到一个不熟悉的问题（基于知识的）时，这一点尤其重要。由于人们在思想上是会犯错误的，团队工作可以使个人的思想和推理被团队的其他成员看到。团队成员之间的对话可使他们每个人对假设进行挑战，并发现团队的错误。但如果没有信任，开放式的对话就会受到损害，团队的错误会加倍。团队错误问题在第2章中说

27、明。错误可以有三种方式制止：机器，其他人和自己。人因因素和人机工程学设计已溶入实体工厂来制止已预计到的错误。一个个人可以制止大部分错误，但达不到所希望的可靠性程度。因此，就需要有其他人来帮助“看到”易发生错误的情况，在团队活动中防御错误。通过独立验证、并行验证、同事检查、挑战和吹毛求疵等来利用同事和管理人员。如前所述，独立验证是发现已经发生的错误的技术。并行验证试图在开始时就防止错误的发生。挑战是一种主动提供的同事的检查。吹毛求疵可通过挑战其他团队成员的假设和思维形式来帮助进行团队的决策和解决问题的活动。美国航空工业对机组资源管理进行了广泛的研究，这是一项对商用飞机上的团队工作进行的研究，结果

28、发现了对在驾驶舱中的飞行员的成功表现至关重要的特点。许多这些特点已被纳入INPO的高绩效团队工作开发课程中，如下所述：询问. 询问包括问一系列的问题以了解电厂发生了什么。在这里，重要的是分清事实和假定。如果回答说“我想”或“我认为”就是暗示已进行了某种假定。可以用下面的过程来质疑假定：22找出另一个人或你自己做的结论。寻求或找出导致做出这种结论的数据。寻求将这些数据与结论关联起来的推理（思维模型）。推导可能的信念或假定。与别人检测这种假定。必须对假定进行质疑，以发现针对任务的不安全的态度和不充分的思维模型。关于不充分的思维模型是如何加剧可能导致错误的错误假定的，参见第1章。提出主张. 表达一种

29、关注、立场或解决方案确保其他人理解一个人所了解的也许是最重要的团队实践。个人为了电厂的缘故而得到肯定。人们在交流所关注的事情时必须不胆怯。如果没有主张提出和清晰的交流实践，团队的错误将继续并得不到制止。领导. 领导人采取主动行动来影响其他人的行为，尤其是在实体的电厂中。个人通过不仅对自己的行为承担责任，而且为团队的绩效承担责任实施领导，因为这通过其活动改变电厂的状态。质疑和同事的指导是团队工作的这一特点的派生产物。冲突的管理. 化解意见分歧并将所有的情况摆在桌面上以达成最佳解决方案，是成功的团队绩效的关键因素。了解一个工作团队的个性对解决问题尤其重要，特别是在人们采取吹毛求疵的方法时更是如此。

30、批评法. 从经验中吸取教训，找出能很好地起作用的方面，并指出需要改进的地方，对于持续改进是很重要的。没有来自工人的反馈，领导层就不能优化支持在现场的工人的工作和过程。在一项任务期间可以定期地进行批评，以确保每个人了解当前的工作情况。工作完成后的回顾尤其重要，不仅有助于找出已发生的错误，而且能发现没有充分支持现场工作的与过程相关的缺陷。风气. 风气是有效的团队绩效的一项重要的成功因素。风气对于增强个人和工作团队对情况的了解是重要的。建立风气是一项在团队成员中间传递对谨慎的要求和交流的领导艺术，谨慎、对情况的充分了解和开放式的交流组合在一起，可以形成一种有效的质疑态度。用这种方法，就能更经常地认识

31、到计划未包括的情况或不寻常的情况，并加以平稳地解决。增强期望彼得 德鲁克，一位著名的管理权威，说过：“对于每位工人的根本现实，从扫地工到执行副总裁，是他（或她）要在工作中度过的大约八小时。在我们这个组织的社会中，绝大多数人只有通过工作来实现成就、有所作为和与社区接触。”23为了有所成就，工人必须对工作负责。如果人们的工作是很好地设计的，而且他们的老板1）看到他们所做的工作并且，2）知道他们是什么人，人们就会负起责任来。24如果一个人负起了那种责任，就会学习和具有做好工作的个人满足感。反过来，必须很好地计划工作和鼓励人们去学习和满足。计划是必需的这是经理的责任。在经理的行动和雇员的行为之间，有一

32、种直接的因果关系，而且行为是受其结果鼓励的。因此，经理们可以采取具体的行动，通过管理行为所引致的结果来改进长期绩效，特别是在有效地应用防止错误的工具之后。25是结果，而不是培训、指导或威胁，来强化行为。为了使强化的原则起作用，就必须有清晰的期望和标准，工人们了解这些期望和标准，而且经理们准确地给出这些期望和标准。期望. 对于防止错误和其它防御性的做法的期望，需要周密性和准确性。期望明确地规定了可以接受的和不能接受的行为、准则和做法，以及每项期望所需的环境条件。如果是一件设计良好的工作，期望就对进行电站活动和控制建立高的标准，以使这些期望得到统一的遵守。许多期望在“进行”的行政规程中，以及通过包

33、含在目标和目的、政策和导则、规程、行动计划和培训计划中得到巩固。良好的期望遵循ABC的形式：前提或提示，要发生的行为或行动，以及行为的结果。在一线工人参与的情况下，经理们可以标明不能接受的有风险的行为和工人们愿意接受、加强和改正的预防行为。预防行为的最好定义如下：别人能看到的行动实施行为的人（或团队）要进行预防行为的情况。26行动或行为应加以定义，这样同一行动的两名或更多的观察人员可以对是否发生了行为达成一致。好的期望可以具在针对性（精确的定义）、可观察性（可计量或可记录）、有目标（不需要解释）和可实施性（在各自的工作地点）的特点。27在某些对安全至关重要的情况下，期望明确地规定了哪些是不可接

34、受的。这些情况一旦发现就予以纠正。为了有效地指导期望，经理和管理人员应能对任何期望做出示范。为了确保期望不会过时，应定期与最佳的行业做法进行比较（参照）。人们倾向于寻求/做他们喜欢做的事，而避开不喜欢做的事。28这是人员行为的一个根本原则。积极的结果必须与工作现场的行为联系起来，如果人们要继续利用它们的话。要积极地鼓励那些采用倾向采取的行为而获得了增值效果的人，而不是那些通过削足适履的方法才按期和在预算内完成了工作的人。如上所述，期望应该为新的行为给出提示。这会使新的行为延续下去。结果不是让行为延续下去，就是从长期来看使其消亡。人们在工作时决定要做的，无论是高于还是低于最低要求，都取决于结果。

35、因此，领导人应花时间来了解和学习如何利用鼓励 、结果来促进有目标的行为，即期望。目前在电站发生的所有行为，也是目前正在发生的后果的结果。通过谈话的方式，组织机构得到了完善的协调，以得到目前正在得到的绩效。所有的行为都得到了鼓励。如果有风险的行为是普遍的，那是因为管理层没有用后果加以区别。行为有四种基本后果。29下面的模型描述了后果对行为的影响：通过对具体的行为制定目标，可以用下面的后果来得到想要的绩效：积极的鼓励 “得到了你想要的”增加了倾向采取的行为再次发生的可能性，并使绩效最大化。这优化了对个人的自行努力的利用。消极的鼓励 “避免了你所不要的”增加了倾向采取的行为再次发生的可能性，但只达到

36、最低要求。注：使行为以高标准增加或继续的后果称为“鼓励因子”。惩罚 “得到了你所不要的”减小了不想要的行为再次发生的可能性，如果不想要的后果一直与行为相伴的话。惩罚可能还包括“失去了不想失去的”，如罚款。有时为了对个人开始一种新的期望，这是必需的。但是，这不应长期使用。消失 “得不到你想要的”减小了不想要的行为再次发生的可能性，因为当那种行为发生时什么也不会发生。通常，这种行为在若干次反复的尝试后会最终消失。对关键的安全活动的重要期望，应制订一个奖励和鼓励计划，它至少应是对一般人的，最理想则是针对每个人的。这样一个计划在下面加以描述。鼓励是每天都应该发生的事。但是，有时，举办庆祝和奖励仪式是为

37、了承认结果。要记住，庆祝是对结果的奖励，而鼓励则是对行为的奖励。一定要把对取得结果是关键的行为或行动单列出来。奖励和鼓励计划. 这个计划鼓励所要的工作场所的绩效，最好是与对个人或团队的系统的措施和反馈一起使用。32与为工厂设备计划和安排预防性维护的做法相似，也要为雇员计划和安排奖励和鼓励。事实上，奖励和鼓励需要时间。奖励和鼓励计划的规定要作如下的考虑：33为选定的任务精确地指出所要的结果 关键的结果。为具体的行为指定目标以获得结果 期望。找出具体的机会来应用鼓励因子（大部分是积极的鼓励因子）。 （指定的“有风险”的行为与具体的罚款相联系。）制订结果的度量标准（数量、质量、成本和时间）。提供将会

38、帮助个人改变的关于过去行为的反馈（具体、真诚、即时、个人的）。这就是所谓的指导。庆祝结果（突出取得了成果的倾向采取的行为）。与个人的动机相匹配的鼓励因子（为了从属、成就、安全或权力的个人需要） 是最有效的。有效的鼓励技术. 对于一线工人的奖励和鼓励因子有三个来源：工作、他们的同事以及老板。34工人们赞扬甚至纠正同事所做的工作是不寻常的，所以不要过多地指望同事的鼓励，除非来自那些起模范作用的人。除了人们可能从工作中得到的个人满足感以外，雇员们只想知道他们的老板们“看到你做了什么和知道你是谁。”35这是重要的。个人的，或社会的鼓励因子是鼓励行为的最强大、最快和最节省有效的手段。经理们和管理人员必须

39、知道怎样来鼓励期望。下面的策略对于改进绩效大有帮助，而不需要进行费时的有计划的改变：36专门和经常地提供反馈。专门和经常地口头鼓励倾向采取的行为（个人的）。消除障碍或给工人们绕开障碍的策略。让工人们知道工作的优先次序。为倾向采取的行为消除消极的后果。对有风险的行为取消积极的鼓励因子和奖励。只对持续的不希望的行为采用罚款（渐进的纪律处罚）。如果可行，包容那些个人的、与工作无关的问题。否则，就把工作分配给没有这种使人分心的问题的其他人。奖励和鼓励伴随的常见错误。要避免下面的错误：37迟到的鼓励 如果行动在所做的人的心目中已不再新鲜，鼓励对行为的影响力就会失去。不经常的鼓励 如果忽视所要的行为，人们

40、就可能认为它不重要。普遍性的奖励 专门认可个人代替团队取得的成就时的认可是最有效的。如果奖励人人有份，人们就不会记住是哪些行为帮助完成了目标。奖励和鼓励，必须是对个人的。不费力就得到的鼓励或奖励 如果人们因幸运而得到鼓励，或因无意义的成果而得到奖励，玩世不恭的态度将盛行。非人情化的鼓励 鼓励因子，无论是有形的还是社会的，必须与个人的喜好相吻合。例如，有些人不喜欢在公共场合的表扬。总之，要计划积极的鼓励来持续使用预防行为（期望），并制订合适的制裁或反鼓励措施，以不鼓励不能接受的行为（包括有目标的具有风险的行为）。记住，这是一种改变。需要进行准备、管理和全过程跟踪。消除组织机构的潜在弱点从战略上说

41、，如果能前瞻性地找出和解决与过程和价值观方面的问题，就可以防止许多事件。消除有缺陷的防御和错误前兆（参见“事件的分析”）帮助将出错率（频率）和事件的严重程度降至最低程度。错误是一种征兆。所有的组织机构在其过程和文化中都有隐藏的弱点，在合适的环境中都会最终形成事件。如本章前面所述，交流是通向成功的一个重要手段。没有它，就不可能在现场发现并解决性能问题方面的隐藏缺陷。交流是一种学习型文化的要求。学习型的文化通过改进组织机构的过程、共享的价值观和工作场所的条件，来促进人员绩效方面的持续改进。学习型的文化基于这样的前提条件：性能问题重复发生的原因是小的；不造成后果的事件和严重事件一样。从另一个角度看，

42、错误也是一件好事，只要没有消极的后果。它们的发生通常足以暴露防御方面、组织上的过程以及文化中的弱点。工人的反馈. 工人是组织机构中的弱点的最好信息来源。重要的是，那些不在领导或管理岗位上的人们认识到他们对电站的绩效的影响。谁能比工人们更好地向经理提供为优化支持现场工作的过程所需的反馈？一线工人是工作组织机构向他们提供的信息的受益人。他们知道其短处。同样，报告个人的错误是需要勇气的要能够自我批评。当工人的反馈和交流得到鼓励时，能大大地改进寻找和消除组织机构潜在的弱点。随着在人员绩效基本方面的培训，改进工人们的质疑态度将改进其在工作现场对以前认识不到的问题的敏感性。领导要寻找这种反馈，并在工作现场

43、和组织机构之间建立起一种持续改进所需的关键的联系。这就是为什么自我认识率是改进人员绩效的一个重要尺度。在另一方面，这也是领导有效性的一个尺度。因此，有效的自我评估和纠正措施计划是强有力的学习型文化的特点。方法. 组织机构的弱点能否在造成事件之前被发现和纠正？答案是肯定的。38自我评估和纠正措施的过程为做到高度抵御事件提供了有形的和有效的方法。自我评估的方法帮助前瞻性地找出会导致错误和事件的弱点，而纠正措施计划则促进问题的解决。实现优良的人员绩效（1997年）列出了找出组织机构的弱点的三种方法：引导工人们对可能导致错误的问题给出反馈，并对其采取行动（如工作之后的回顾、问题报告计划、以及自愿报告（

44、保密）等方法）。确定性能问题的根本原因（如根本原因分析）。对工厂性能和人员绩效的趋势进行监控（如性能指标、引导指标、共同原因分析、以及性能监测报告）。但是，自该文件出版（1997年）以来，已出现了在找出组织机构的弱点方面有前瞻性价值的更多的方法。其它方法包括：自我评估对现场的工作进行观察调查和提问过程绘制任务分析（参见第6章）设立参考标准事实上，这些方法必须搞清组织机构是如何形成工作现场的条件的（回顾绩效模型）。知道一个过程或价值观会怎样影响工人的行为，就能够看到如何来改进具体的过程或价值观。一般性是不能接受的，这里需要特殊性。自我评估和纠正措施计划应按此进行调节。但是，找出组织机构上的弱点并

45、加以消除，并不能简单地被降到从属于这些计划的地位。它们是对领导的挑战。使组织机构一直关注持续改进（学习型的文化），同时又达到永远具有挑战性的生产目标，是一项艰巨的任务。领导人不应等待由定期的自我评估或错误或由错误引起的事件来暴露组织机构上的弱点，而必须清楚地表明对通过任何途径来防止下一个事件的重视。 预防要比恢复的代价小得多。重视防止错误在野外长期生存取决于有没有正确的态度。-Scott McMillion格里兹利的标记近期受熊攻击的真实故事以及其中的严酷教训通过重视对错误的防范，（错误）“射中目标”的次数会降低。高的标准就传递了对减少错误的重视。通过坚持高标准，对期望的坚持就会更为持久不变。

46、人们对危险和错误陷阱的观念和态度，倾向于驱动他们坚持高标准。但是态度是难以管理的。人的因素，如动机和态度，是抵御变革的。然而，当工人们试图实现一个目标而不是试着避免失败时，更为普遍的是积极的态度。因此，对于防范错误的积极态度，在很大程度上取决于奖励什么和哪些行为会得到奖励。同样，当持有积极态度时，才更容易改变行为。为了发展积极的态度，重点必须放在行为上。如果这些行为（期望）总是能导致个人的成功，积极的价值观和态度就会跟随行为而来。并非需要价值观和态度先于行为，但最好能这样。重点要放在行为上 即可以观察的个人行动或活动，人们的所作所为。这相对于人们的思想、感觉或信念。最终，领导的目标是将防范错误

47、的价值观和做法溶入所有的绩效中去，而不管任务的优先次序。每天要穿衣服可帮助解释这个概念。无论人们多么匆忙，都要穿好衣服才走出家门。39人们对衣着看得比一天中任何要优先处理的事都更重要。从根本上说，防范的做法是受价值观驱动的，它将使电站长期受益。培育防范错误的价值观的主要工具，是对安全的做法采取积极的奖励。影响到价值观的经理行为. 交流价值观的唯一有效的途径，是按这些价值观去做并对其进行奖励。40根据组织文化和领导方面的专家的意见，下面的行为传递一个组织机构的价值观，按影响的强度排列：41经理们所注意的、措施和控制手段对关键事件或危机的反应资源的分配培养或发挥模范作用的故意尝试进行奖惩的标准选择

48、、进步和终止的标准如果位居负责岗位的人们能做出合适的反应，对讲明的价值观采取一致的态度，人们就会改变其行为。当领导层的反应与安全与可靠性相协调时，一线的工人就会更愿意选择防范错误的行为和避免有风险的活动。对“高可靠性组织机构”的研究表明，领导是长期成功的一个关键因素。领导人通过倡导无错行为和鼓励一种对人可能犯错误的健康的信念，来促进在运行中不发生事件。高度可靠性的组织机构倾向于展现下面的特点：42进行沟通的意愿. 防止事件和持续改进人员绩效的最重要的因素，是进行沟通。在全世界所有的主要灾害中，都有一些人知道一些本来可以防止后果的情况。43在所有空难事故中，有百分之八十以上已被发现有“沟通方面的

49、障碍”。44在整个组织机构中必须存在一个关于危险的恒定的信息流（错误陷阱和有缺陷的防御）。对错误陷阱的谨慎和不能容忍. 电厂安全和可靠性的最大的风险是人。在高度可靠性的组织机构中的人员高度意识到自己的局限性；而且，因为人是会犯错误的，他们对于会引起错误的工作现场条件十分敏感。因此，他们不能容忍错误陷阱，意识到防御的缺失和他们的活动的潜在后果。象这样的健康的态度能够补偿人的自满倾向。对情况保持清醒的认识. 对情况的认识，是在对关键参数了解、对系统或设备的状态、工作环境和团队成员的观察、以及对电厂的基本情况的回顾的基础上，发展和维持对电厂状态和任务形势的一个精确精神模型的精神活动。对情况的认识改进

50、人们的预见性 在进行一项具体活动之前先了解活动的意义和性质。确定一种谨慎和不容忍的气氛，特别是在工作前简要说明时，将改进人的质疑的态度以及对潜在的危险和错误陷阱的敏感性。严密地使用错误防范工具. 为了在工作现场发现并防御可能发生错误的情况，在组织机构的每个层面和在所有的电站功能中，都严密地使用防范、抓住和从错误中恢复的各种技术。这种做法使人们持续地意识到在其工作场所的危险，特别是错误陷阱和工业安全方面的危险。了解人的能力的局限性以及如何应用于工作情况，要改进人们应用防范错误的工具的能力。重视各种关系. 如果没有在尊重、诚实和公平之上建立的基础，人际关系和部门之间的关系就会恶化，开放式的沟通也将

51、无法进行。愤怒、窘迫和抱怨将阻断人们之间的沟通，合作受损。为了使组织机构走向更高层次的人员绩效和电厂性能，必须搞好与对手的关系。请注意上面所列的特点与国际原子能机构（IAEA）对安全文化所作的描述之间的相似性45。IAEA说，“所有努力在影响核安全方面做出优异成绩的人们的响应”都有这样的特点：1）质疑的态度2）严密和谨慎的方式，以及3）沟通。附件1指导和劝告（M模型）指导 - 示教、培训、给予暗示、灌输事实。在任何时候，一个人只要在最低可接受的绩效水平或高于这个水平，就可以对其指导使其达到更高的绩效水平。指导斜线表明，在没有其它因素参与的情况下，绩效的提高是更多的指导的直接结果（斜线表示集体提

52、供的指导总量）。一旦绩效达到了一定的最高水平，就考虑给个人赋予更大的责任（或如果有能力则给予提升）。劝告 是一个聆听、给出劝告或指示的过程；进行判断以影响一个人的态度或行为。在任何时间，如果一个人的绩效低于最低可接受的绩效水平，就要进行劝告。根据下面的量，这一点需要增加劝告（以及政策认为合适的其它行动，如决策假期）。如果绩效持续低下，这些个人就要被调到挑战性较低的位置，或在极端的情况下，要采取诸如终止合同等措施。附件2现场领导团队差距分析工具目地这一工具的开发，是用于帮助现场领导团队（SLT）对人员的绩效进行组织上的差距分析。在该工具中所用的属性取自于各种参考资料，包括了在顶级绩效的组织机构中

53、通常观察到的一些关键要素。方法这个分析工具拟用于通过一系列每位成员为之提供了独立评估的陈述，来指导SLT的成员。对该内部分析的响应，应基于各成员的当前理解和意见，且不应要求参照绩效报告或其它绩效指标。对于已发现的有问题的区域，应鼓励给出澄清意见。评估分类强：这种属性显然是强的；不需要改变。令人满意：这种属性看起来是令人满意的，不预期采取进一步的行动。有些担心：虽然还起作用，这种属性具有麻烦的征兆；有几个方面需要注意。有问题：这种属性可能在阻止电站性能的改进；应考虑进行干预。解释每种属性都应对组织机构进行汇总，并按将属性评估为有问题的回答人的数目进行分类。例如，如果12位SLT成员中有10人将有

54、效沟通评为有问题，该组织机构就可以集中讨论明确该问题，并讨论SLT对此问题应采取的措施。有些组织机构可能选择将答复作为匿名的，而另外一些组织机构可能选择标明具体的部门。对组织机构的问题进行便利的讨论能够帮助取行一致，并对机构面对的重要问题建立共同的理解。跟踪的建议对这些属性进行集体分析后，SLT所采取的措施，可能包括以下几种：SLT可集中对找出的有些担心或有问题的领域进行集中讨论。这些讨论应包括明确指出对改进形成的障碍，以及就SLT的纠正措施达成的君子协定。在找出的有问题的区域，可以考虑按行业的最高绩效作为基准。自我评估可以针对就问题达成一个明确的理解。跟踪相互措施可包括让电站的职工来帮助建立

55、所建议的解决方案。还应考虑由外部组织进行的针对性协助来访。参考资料INPO，优良的人员绩效，1997年9月INPO，运行核电站的绩效目标和准则（INPO 97-002）IAEA，安全文化，安全系列丛书No. 75-INSAG-4INPO电厂评估审核和WANO同行审核报告了与组织机构的长处和弱点相关的见解INPO，执行审核组会议输入信息，2000年11月1、领导者承诺，通过为专业行为、持续改进、合适的政策、高效和有效的过程、以及共同的价值观建立、交流和增强清晰的期望，来改进人员的绩效。态度强令人满意有些担心有问题a. 高层领导表明承诺b. 改进人员绩效的策略得到了理解c. 人员绩效目标已确定并是

56、可度量的d. 个人能够用自己的话描述对改进人员绩效的努力的观点和使命。e. 期望是清楚的f. 经理们表明了承诺和模式期待的行为g. 对电站的优先问题进行竖向和横向调正h. 有合适的资源来减少与人员绩效相关的事件（平衡的规程、监督和了解）i. 所希望的行为得到了鼓励意见（有些担心或有问题的领域）：_2、组织上的过程和价值观包括考虑到人是会犯错误的这一点的纵深防御理念。这些过程也是为了高效地发挥功能和支持安全运行而设计的。态度强令人满意有些担心有问题a. 绩效目标与安全和生产进行平衡b. 部门经营的计划已服从于商业计划c. 工作管理过程d. 规程是精确的e. 规程得到了及时更新f. 关键的努力和设

57、备的更新是成功的g. 有效的变更管理意见（有些担心或有问题的领域）：_3、培训班和领导讨论会用来改进人员的绩效和电站的性能，包括共享操作经验和有益的技术来减少错误和消除故障事件。所有的雇员利用一切机会来增强所希望的个人行为，包括对下级和同事的指导。专业方面的绩效与奖惩挂钩。态度强令人满意有些担心有问题a. 培训得到重视、有用，并鼓励了期望的行为b. 培训的通用所有权c. 工人们是可确认的并有信心（所有层面）d. 鼓励专业发展e. 人们欢迎并欣偿指导f. 避免错误已被认识到g. 激励不只是基于生产h. 成功得到了关贺（个人或单位的）i. 运行经验得到重视并予以征求意见（有些担心或有问题的领域）：

58、_4、所有层面上的个人都显现了不能容忍易于发生错误的情况和故障防御，经常考虑他们的行动是如何影响到电厂的，并采取主动对关心的问题进行交流。人们还对彻底的任务准备、过程实施、采用防止错误的技术以及应急计划表示了重视。态度强令人满意有些担心有问题a. 意识到电站最重要的问题b. 个人的意识 了解错误的后果c. 始终关注错误防范（消除会出错的情况）d. 预见到了问题e. 可依赖性 在一线实施f. 明确个人的作用和责任g. 工人们感到被赋予了权力h. 自我起动 自愿程度高i. 遵循了规程意见（有些担心或有问题的领域）：_5、在每个层面上的个人都通过积极地交流改进的机会，来寻求持续改进其绩效、设备性能、

59、工作环境和组织过程。经理和管理人员通过对雇员的输入信息的高度响应和让雇员参与发展行动来改进过程和技术，来促进一种持续改进的文化。通过设立基准点、培训和革新来追求改进。态度强令人满意有些担心有问题a. 承诺进行改进（公开承诺）b. 个人寻找和消除组织机构的弱点c. 大部分改进方面的问题都是自已找到的d. 大部分问题都是自已找到的e. 工人们参与了f. 所有权、骄傲和满意（敬业）g. 雇员的贡献得到了鼓励h. 报告问题的门槛较低i. 每个人都被当作解决问题的人j. 电站和工作区域的实质性条件k. 已要求反馈（被鼓励）l. 不足之处得到及时解决m. 提供了建设性的和及时的反馈n. 设定基准受到重视并

60、且是有效的意见（有些担心或有问题的领域）：_6、经理和管理人员通过现场观察、正式评估和对行为数据资料的分析，对人员绩效进行了解和趋势分析。其结果被用于制订纠正措施、改进培训，并由所有的人员共享。态度强令人满意有些担心有问题a. 在未达到期望时发生干预b. 有效地确定了根本原因c. 领导明显亲邻现场，并受到欢迎d. 具有有用的绩效指标和趋势e. 自我评估是从内部驱动的f. 及时的反馈意见（有些担心或有问题的领域）：_7、存在这样一种文化，涉及尊重、公平和诚实，高度评价人与人之间和团队之间的健康的关系。这在工作质量、商务行为和进行交流的方式中是显而易见的。态度强令人满意有些担心有问题a. 显示了相