管理学课件：第06章 领导与激励

1、第6章 领导管理学领导篇中国矿业大学管理学院主要内容学习目标掌握领导的概念掌握领导理论的变迁和代表性的领导理论了解领导的艺术性掌握具有代表性的激励理论6.1领导理论6.2激励理论领导理论领导与领导者领导理论领导与领导者项目领导者管理者对象人人、财、物等产生任命群体中产生任命权利具有正式权利非正式权利职位所赋予的合法正式权利影响力基础正式权利非正式权利职位所赋予的合法正式权利领导：影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人。领导的基础职位权力强制权这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气奖赏权这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你

2、知道与他关系密切是大有益处的合法权这个人掌握支配你的职位和责任的权力，期望你服从法规的要求非职位权力专长权这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断参照权你喜欢这个人，并乐意为他做事领导以权力为基础，其实质是一种影响力。领导理论理论出现时间研究领域领导特质理论20世纪40年代以前有关领导的研究集中在领导者与非领导者相比应具备的特殊素质方面领导行为理论从40年代开始到60年代中期关于领导的研究主要侧重于领导行为方面，试图根据个体所采取的行为解释领导领导权变理论从60年代中期开始领导理论的研究转向于权变理论的研究，运用权变模型弥补了先前理论的不足，并将各种研究发现综合在一起1

3、领导特质理论领导者特质描述1进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神2领导意愿领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们乐于承担责任3正直与诚实领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系4自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信其目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信5智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策6工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并

4、能理解这种决策的意义7外向领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩。领导特质理论在解释领导行为方面并不成功！评价：没有指明各种特质之间的相对重要性忽视下属需要没有对因与果进行区分完全以特质为基础的特质理论忽视了情境因素2 领导行为理论解决的问题领导者是怎么做的，即领导的行为表现是什么？领导者是怎样或以什么方式来领导群体的？代表性理论艾奥瓦大学的领导作风理论俄亥俄州立大学的四分图模式德克萨斯大学的管理方格理论艾奥瓦大学的领导作风理论勒温专制式：一种独断专行的领导行为，认为人类的本性是天性懒惰、不可信赖的，必须加以鞭策。卢因认为这种领导行为，其权力定位于领导者个人

5、。民主式：一种民主的领导行为，认为领导者的权力是由他所领导的群体赋予的。卢因认为这种领导行为，其权力定位于群体。放任式：一种俱乐部式的领导行为，认为权力来自于被领导者的信赖。卢因认为这种领导行为，其权力定位于职工。研究结论：在民主式领导风格下，工作数量大，工作质量也高。是否意味着管理者应当总是表现出民主式领导风格呢？坦嫩鲍姆和施密特设计了一个领导行为的连续区间来寻找答案。在决定采用连续区间上的何种领导行为时，坦嫩鲍姆和施密特建议管理者应考虑自己的因素（如选择领导风格的舒适水平）、员工的因素（如承担责任的意愿水平）和情境的因素（如时间的压力）。专制式管理者权威的运用放任式下属的自由空间民主式咨询

6、型、参与型以上司为中心的领导以员工为中心的领导管理者制定并宣布决策管理者推销决策管理者提出想法，欢迎提问题管理者提出试验性、可改变的决策管理者提出问题、获得建议、做出决策管理者给出限定条件，要求群体做出决策管理者允许下属在监督者给定的条件下执行职能俄亥俄州立大学的四分图模式工商研究所（斯多基尔，弗莱西曼及其同事）创立结构是指把重点放在完成组织绩效上的领导行为，这是一种重视任务的领导行为。关怀体谅则指信任、尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，上下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定，这是重视下级及人际关系的领导行为。研究结论：高-高型领导者常常比低-低型领导者更能使下属实现高效率和高满意度

7、。德克萨斯大学的管理方格理论布莱克和莫顿1.99.95.51.19.1乡村俱乐部型管理为建立令人满意的关系，对员工的需求关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调团队型管理为建立令人满意的关系，对员工的需求关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围和工作基调中庸型管理通过平衡完成工作的必要性和在一个满意水平下维持员工的士气，使组织绩效的实现成为可能贫瘠型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的资格任务型管理工作的高效率来自于工作条件的安排，这种安排下使人的干扰因素影响降至最低程度研究结论：（9.9）风格的领导者表现最佳。3 领导权变理论领导权变理论（Contingency theo

8、ries of leadership）主要是探讨各种情境因素怎样影响领导者素质和行为与领导成效的关系，其关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用下式来表示：E = f (L, F, S)E领导的有效性；L领导者；F被领导者；S环境；f函数关系。菲德勒模式菲德勒模式指出：有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。这个模型的前提假设是，某种领导风格在某种情境中最有效。两个关键问题定义不同的领导风格和不同的情境识别领导风格与情

9、境的适当组合诊断领导风格的独特指标LPC(Least Preferred Coworker)领导风格诊断问卷。通过调查问卷测量领导者是任务取向型还是关系取向型。得分高的人表现了重关系的风格，得分低的人则侧重任务。领导情境的确定从下列3个方面去确定情景的特征：上下级关系任务结构职位权力3种情景因素可搭配成8种组合第1个问题：定义不同的领导风格和情境第2个问题：识别领导风格与情境的适当组合好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱有利适中不利任务导向关系导向差好绩效类型上下级关系任务结构职位权力评价：研究结论：任务导向型的领导者在情境非常有利或不利的条件下通常表现最佳，另一方面，适中的情境，

10、则适合于关系导向型的领导者。如何提高领导效果？更换领导者以适应情境改变情境以适应领导者认为领导者不能根据情境改变领导风格的观点是不现实的；LPC的实操性不强；情境变量难于评估。赫塞布兰查德的领导生命周期理论主要观点：领导者的风格应适应其下属的成熟程度。4种具体的领导风格：指示（高任务低关系）推销（高任务高关系）参与（低任务高关系）授权（低任务低关系）员工成熟度的4个阶段：S1（不成熟），既无能力又不情愿；S2（初步成熟），无能力但愿意；S3（比较成熟），有能力却不愿意；S4（成熟），既有能力又愿意。成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。研究结论

11、：针对下属的成熟度采用不同的领导风格。成熟度领导风格S1(不成熟)指示（高任务低关系）S2（初步成熟）推销（高任务高关系）S3（比较成熟）参与（低任务高关系）S4（成熟）授权（低任务低关系）评价：优点：强调下属的重要性，领导者可以弥补下属所缺乏的能力和动力；不足：尚未获得理论研究的支持。领导理论的总体评价理论基本内容启示缺陷领导特质理论揭示了领导者应具备哪些特定的品质特征据此可以选拔“正确”的领导者忽略了领导者与下属的互动以及情境的作用领导行为理论揭示了哪种领导风格更为有效可以通过培训使领导者形成有效的领导风格忽略了情境的作用领导权变理论揭示了领导的有效性应是领导者、被领导者和情境的函数领导风

12、格应是权变的，而不应是固定的实操性不强，缺乏有力的理论支持激励理论激励及激励原理激励理论激励及激励原理激励定义为个体通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。未满足的需求紧张驱动力寻求行动需要获得满足紧张缓解人性假设经济人假设（X理论）社会人假设自我实现人假设（Y理论）复杂人假设激励理论1内容型激励理论需要层次理论ERG理论双因素理论2过程型激励理论期望理论公平理论3强化理论1 内容型激励理论自我实现尊重社交安全生理需要层次理论马斯洛一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现内部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、认可和

13、关注包括爱、归属、接纳和友谊保护自己免受生理和心理伤害的需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要较低层次需要较高层次需要较低层次的需要得到满足后人们会转向较高层次的需要。ERG理论阿尔德弗美国耶鲁大学教授阿尔德弗认为有3种核心需要，即生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以经他修改的需要层次理论被称为ERG理论。 满足前进律 受挫回归律双因素理论（激励-保健因素理论）赫茨伯格满意 没有满意没有不满意 不满意激励因素保健因素满意 不满意赫茨伯格的观点传统观点满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。监督公司政策与监督者的关系工作条件薪

14、酬与同事关系个人生活与下属关系地位安全保障成就感认同感工作本身责任晋升成长激励因素保健因素极满意中立极不满意采取了某项激励措施后并不一定就带来满意，也不等于劳动生产率就可以提高。满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。启示：2 过程型激励理论期望理论弗隆个人努力个人绩效A组织奖赏B个人目标CA= 努力绩效关系B= 绩效奖赏关系C= 吸引力基本观点：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的

15、努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。激励力=效价期望值启示：期望理论强调回报或报酬的重要性，一个组织所提供的报酬必须与个人的欲望相配合；期望理论强调预期的行为，员工知道公司对他们的要求是什么以及公司怎样评价他们；期望理论关心员工对于绩效、报酬和目标的感觉。公平理论亚当斯 公平理论认为，个人对自己的报酬是否满意，并非只看绝对量，更重要的是看相对量。用公式表示为： 上式中， 等号两端的分子、分母均为个人的感觉或判断。如果式子相等，就会产生公平感；否则，就会感到不公平。公平理论认为，只有感到公平时，员工才会受到激励。公平理论比较什么和谁比较不公平怎么办一个人对所得到的报酬是否满意是

16、通过公平理论来说明的，即个人主观地将他的投入同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。所得：报酬、晋升机会和各种福利。投入：表现、时间、精神、经验和能力。报酬和表现是常用来比较的所得和投入因素。1.过去的自己； 2.若在其他机构工作的自己； 3.在同一机构工作的同事； 4.不在同一机构工作的朋友等人。1.改变自己的投入2.改变自己的产出3.改变自己的认知4.改变对他人的看法5.选择另一个不同的比较对象6.抱怨甚至离职强化理论 强化理论是美国著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳提出的一种新行为主义理论。 强化就是指随着人的行为之后发生的某种结果会使以后这种行为发生的可能性增大。强化也是人的行为

17、激励的重要手段，因而强化理论也被作为一种激励理论。强化正强化负强化惩罚自然消退连续型强化间歇型强化激励理论的应用应用认清个体差异人与职务匹配运用目标目标可以达到个别化奖励奖励与绩效挂钩公平金钱 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。猎狗与兔子激励因人而异，不同的目标对个体的激励力是不同的！ 猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨

18、头，抓不到兔子的就没有饭吃。 设置奖惩机制，给予正确动力！ 过了一段时间，新问题又出现了。大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多。 猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个窍门。 防止激励机制失去作用！ 猎人经过思考，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。 及时调整激励机制！本章概要1 领导理论2 激励理论 领导特质理论 领导行为理论（四分图模式、管理方格模式、领导作风理论） 领导权变理论（菲德勒模式、领导生命周期理论） 内容型激励理论（需要层次理论、ERG理论、双因素理论） 过程型激励理论（期望理论、公平理论） 强化理论案例分析推销明星白秦铭请思考：1.白秦铭的需要发生了什么变化？2.公司的激励政策是否恰当？为什么？3.如何有效地激励优秀的销售人员？自测题T F 从定义上看，领导是员工导向而不是工作导向的。T F 菲德勒模式假定不同的情境适用于不同的领导行为。T F 根据菲德勒模式，最有利的领导情境是高度结构化的任务。T F 根据激励理论，员工在追求较高层次需要遇到挫折时，仍会坚持