企业战略分析与规划课件：第八章 企业跨国经营战略制定

1、第八讲企业跨国经营战略制定 8.1企业跨国经营的现状和动因8.2怎样制定企业的跨国经营战略? 8.1 企业国际化经营的现状与动因一 、中国企业跨国经营现状有关数据:世界工业国家40%的产值是由跨国公司创造的。跨国公司控制了全球贸易额的60%、国际技术转移的70%、工艺研究的80%、对发展中国家贸易的95%。从投资主体看，从事海外经营的中国企业有四大类：(1)外贸专业公司和大型外贸集团，是中国企业海外经营的先锋和主力：(2)大型生产性企业或企业集团。这些企业从事跨国经营的优势是，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力；在国内有庞大的生产体系和销售网络；产品的价格性能比有明显的竞争优势。虽然这

2、些公司海外经营的起步较晚，但发展速度较快。(3)银行和其他非银行金融机构；(4)中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一。 二、企业国际化经营动因分析企业从事国际化经营的一般动机：从自己独特的技能和核心能力中获取更大回报。通过把某种价值创造活动设在效率最高的地点而实现区位经济。实现更大的规模经济和经验曲线经济从而降低价值创造成本。绕过贸易壁垒。 核心能力是企业竞争优势的基础。对企业而言，全球扩展使它们能够在更大的市场中施展自己的能力和特长，销售自己的产品，从而进一步发挥这些能力、特长和产品创造价值的潜力。当企业拥有的能力、特长和提供的产品最具特色，当消费者认为产品物有所值，当国外市场

3、上具有相似能力、特长和产品的竞争者廖廖无几时，企业利用全球扩展战略创造价值的潜力将是最大的。例如，本田公司在发动机的设计生产方面具有核心能力、麦当劳经营快餐连锁店的能力。1转移核心能力 2实现区位经济性区位经济性，是指企业由于在最佳地点从事某项价值创造活动而获得的经济优势，而不论该地点在地球的何处。依据国际贸易理论，由于要素禀赋方面的差异，导致某些国家在生产某种产品时具有比较优势。因此，企业可以在贸易壁垒和运输成本允许的情况下，为某些生产经营活动选择合适的地点而从中受益。在这些地方，当地的资源、经济、政治、文化和要素成本等因素都有利于该项生产经营活动的进行。这样企业就可以实现区位经济性。 3实

4、现经验曲线经济 经验曲线是指某种产品的生产成本随着其累积生产量的增长而表现出有规律地下降的趋势。其根源来自两个因素，即学习效应和规模经济。 4绕过贸易壁垒 通过合资经营或直接投资办厂等方式，通过绕过贸易壁垒。三、企业跨国经营的方式 企业进行跨国经营可以采取不同的方式。一般来讲，企业的海外扩张可大致划分成四种方式。 （1）国外生产，用国外品牌。 这种方式难度最大。因为它要求企业具有比当地企业更强的竞争优势。必须在价值增值链的不同环节上有过人之处，更具竞争性。同时，这种投资方式的挑战性还在于作为一家外国企业，必须与当地的经营环境和文化高度融合。 （2）国外生产，用中国自己的品牌。 这种海外投资模式

5、也具有相当的挑战性。它首先要求企业的产品具有品牌优势，而品牌优势的形成是需要时间考验的。同时，在国外投资建厂要求企业有足够的资金和经营管理能力，需要拥有熟谙当地市场情况的专业人才来成功地管理品牌。这两个基本条件目前在中国企业中还不具备。 （3）在中国生产，用国外的品牌。（即通常说的“贴牌生产”(OEM)）。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义。因为从事贴牌生产可以利用现有竞争优势如成本低、规模大，来弥补企业产品知名度低的不足，充分利用国际品牌的利润空间，迅速占有市场份额。从事贴牌生产的另一个好处是，它使企业在尽可能短的时间内缩短企业与国际企业之间的差距。贴牌生产是企业

6、产品从国内走向国际的重要桥梁。无论是中国企业还是外国企业，利用这种投资方式成功的案例很多。 （4）在中国生产，用中国品牌 主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。当企业特别是中小企业初期拓展海外目标市场时，企业最关心的不是尽量扩大对异地营销活动的控制权，而是尽量减少市场风险。在这种情况下，贸易方式是企业较理想的进入海外市场的方式。直接贸易给企业带来的好处有：部分或全部控制异地营销规划如经销渠道、产品定价、促销和售后服务等。直接贸易还有利于企业获得当地市场的信息反馈，直接获得海外市场经营的经验。 从中国企业跨国经营的比较优势上看，中国企业应该采取以贸易方式为主

7、的跨国经营，以中国本土为生产基地，通过开展多方位的合资、战略联盟，提升企业的国际竞争力和管理能力。具体来说，在实施海外经营时，中国企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段、分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、海外分公司、海外子公司等方式。三、国际化经营企业所面临的两种竞争性压力 1顾及地域差别的压力 2降低成本的压力8.2怎样制定企业的跨国经营战略?一、提出企业的全球使命和目标(一)企业使命 跨国经营公司的使命是其经营意图的总体持久写照，规定着它为什么存在，为什么在某些行业、市场、区域和国家而不是在另一些行业、市场、区域和国家

8、开展业务与竞争，体现了该企业的经营哲学、所追求的形象与自我认识。 一个跨国经营公司的使命应包含以下内容： 1.所提供的基本产品或服务。2.需要服务的客户。3.所覆盖的国家或区域市场。4.在产销产品或服务中所使用的技术。5.如何通过增长和获利来维持跨国经营公司的生存。6.管理哲学(包括基本信条、价值观、抱负)和公司纲领。7.本公司所需要的公共形象。8.公司职工对公司应抱的信念。9.对公司利益者合法权利的认识与承认。10.跨国经营公司的社会责任。 (二)战略目标 战略目标是企业目的的具体体现，它规定着企业的发展方向与进程，通常以某些定性和定量标准、尺度或指标表示出来。 跨国经营与国内经营的目标的三

9、个不同的特点： 1.在经济上要突出创汇目标。 2.在品牌上要力争创国际名牌。 3.在贡献上要强调对全球的贡献。 企业目标对企业的基本作用是： 1.规定企业与环境的关系。 2.协调决策与决策者。 3.为企业提供运作绩效评估标准。 4.比使命提供更具体的目标物。 二、全球环境评估 ()跨国经营环境构架 从地域空间来看，跨国经营环境由母国环境、东道国环境和国际环境三部分构成 。1.母国环境 母国环境由本国的间接环境因素和直接环境因素所构成。 母国的经济、政治和社会状况促使本国政府制定鼓励或限制对外投资或出口的措施。 3.国际环境国际环境包含一系列多样化的政治、法律与经济因素，世界银行、世界贸易组织、

10、国际货币体系以及国际协议构成国际环境的主体。 2.东道国环境 东道国环境是指企业在某外国市场上经营时在当地所面临的各种间接和直接环境因素。 在国内环境中，经理们所面临的许多因素维持不变，单一的货币、同质且熟悉的文化、共同的语言、熟悉的基础结构，经理们就是在这样的环境中生长、生活和工作的，他们能对之加以预见、接受，作出本能的反应，因而也就对之加以忽视。 （二）全球环境评估的步骤和方法 1.信息来源 用以评估全球经营环境的信息可从内部和外部取得。这些信息是口头的或书面的形式。书面信息可来自于本公司的管理信息系统、竞争者、供应商、商会、银行、客户、政府、使馆、国际组织和特别研究机构、杂志、报纸或其他

11、渠道。研究表明，大多数公司都是基于内部信息和外部的信息来进行决策的。这些信息的可靠性可予检验。 2.环境预测 (1)选出对企业至关重要的环境因素； (2)选择重要环境信息来源并搜集必要的资料； (3)利用预测技术预测未来环境状况； (4)将预测结果纳入企业战略管理过程； (5)控制预测的精确性。 3.预测技术 这些方法可大致分为定性分析法、定量分析法和专家观点量化分析三类。4.环境机会与威胁剖析图 环境威胁和机会景象（ETOP）：是一套文件，概述了关键机会和威胁及其对跨营公司的影响。对于多样化的跨国经营公司而言，需要提供多套环境威胁与机会景象，其中除了公司整体一套，每个战略经营单位也都应各有一

12、套。5.建立管理信息系统 管理信息系统（MIS）可为跨国经营公司提供经营所处各国的经济、政府干预、社会发展、市场状况以及其他环境状况发展趋势信息。 三、跨国公司组织分析 跨国经营公司战略经营单位层次的组织分析主要应考虑以下问题： (1)辨别和评价每个经营单位的相对实力与弱点； (2)评估每个战略经营单位的市场竞争地位； (3)评估目前的经营层和职能层的战略运转绩效及其原因； (4)识别跨国公司及其战略经营单位各自的特殊战略性问题。 四、制订跨国经营目标 (一)目标制定过程 目标的选择反映了一系列因素，其中主要有： 1.环境力量 2.竞争者的行动 3.跨国经营公司资源和权力关系现状 4.最高管理

13、层和战略家的价值体系与目标 5.跨国经营公司以往的目标、战略和发展轨迹 (二)目标的类型与特点 企业的目标有抽象目标和具体目标之分. 利润最大化、维持企业生存即属抽象目标，这类目标是基础性、长期的无时间规定的目标。因而，某种意义上这类目标有永远也达不到的性质。例如：企业的生存问题时刻都在受到威胁。具体目标则不同，它包含四项要素：所追求的抽象目标衡量向目标进取的尺度目标物到达目标的时间。因此具体目标要尽可能表述清楚。例如：两年内要获得10%的净利润。五、选择制定跨国经营战略 确定跨国经营战略及其组成部分旨在保证公司的效果(达到预定的目标)与效率(以最小的投入获得最大产出)。 ()全球竞争战略 全

14、球竞争战略有全球高份额竞争战略和全球一席之地战略两种。 全球高份额战略多为巨型跨国公司所采用。全球一席之地战略追寻的是专业化道路，多为一些较小的跨国公司所采用。 跨国经营公司可以通过全球战略获得一些竞争优势：世界范围内的大生产带来的规模经济与经验降低了成本；通过世界各地的分支网络向各地的代理商和客户提供服务；获得在全球范围内组织低廉材料、人工等资源的能力；能跨国界转让经验； 建立全球范围的公司形象；注视全球资源的能力； 维持战略经营单位的全球组合。(二)国别竞争战略 跨国经营公司追寻的国别竞争战略也分为两种，即国别高份额战略和国别一席之地战略。 追寻国别高份额战略的企业通常依靠国别进入障碍来对付全球竞争，这些障碍包括关税、限额、补贴以及其他对别国竞争者不利的法律。此外，还有东道国的通讯运输障碍以及机构偏好与口味偏好等障碍。 追寻国别一席之地战略的企业利用国别专业化优势来防范国内竞争者和全球竞争者挤占市场。执行这种战略的企业，其目标市场的规模通常不足以吸引大跨国公司。与国别高份额战略一样，国别进入障碍也被用来对付全球竞争者。这种战略在独一无二的国别偏好产品占支配地位的行业中较为通行，如食品、制衣、小规模手工艺品等。 (三)战略经营单位战略 战略经营单位层次的战