企业战略分析与规划课件：第四章企业总体战略类型新

1、第四章 企业总体战略4.1 成长型战略4.2 稳定型战略4.3 收缩型战略各种可选战略方案的向导图 市场渗透 密集性战略 市场开发 （专业化战略） 产品开发 前向一体化 成长战略 一体化战略 后向一体化 （扩张战略） 多元化战略 横向一体化 （发展战略） 企业集团化 公司战略 企业跨国经营 （总体战略） 稳定战略 剥离 撤退战略 抽资转向 （收缩战略） 清算 成本领先战略 竞争战略 差异化战略 （一般战略） 市场集中战略 营销战略、财务战略 职能战略 生产战略、研发战略 人力资源开发战略一、密集性成长战略（intensive growth strategy） 密集性成长：又叫专业化成长、产品-

2、市场增长，是指企业在原有经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得成长发展。 它分为九种具体战略形式：原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透战略产品发展战略产品革新战略相关市场市场发展战略多元化战略产品发明战略新兴市场市场转移战略市场创造战略全方位创新战略产品市场产品=市场战略33矩阵1市场渗透(market penetration)市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销售。销售量产品使用人的数量每个使用人的使用频率 主要办法有：(1)扩大产品使用人的数量(2)扩大产品使用人的使用频率 （尽量使老顾客增加购买数量）； （3）改进产品特性，使其能吸引新用户和增加原有用户的

3、使用量 。2市场发展(market development) 市场发展：是指发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。当老产品在老市场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大，或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开发战略。 主要方法： （1）市场开发 （2）在市场中寻找潜在用户 （3）增加新的销售渠道3产品发展(product development) 产品发展，是指用改进现有产品或开发新产品的办法，来增加企业在现有市场上的销售量。即：增加产品的规格、式样，使产品具有新的功能和用途等，以满足目标顾客不断变化的要求。 产品发展和市场发展往往是同步或相继进行

4、的。4、产品革新战略 企业在原有目标市场上推出新一代产品的战略，这种战略比传统的产品发展战略向前迈进了一步。虽然企业的重点仍是原有的目标市场，但通过新技术的运用，企业的产品性能有了显著提高，原来的产品或许会再生产几年，但企业已运用最新技术生产了新一代产品 。5、产品发明战略 这种战略要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进人到别的企业已经开发成熟的市场，因而它具有创新开拓精神。 6、市场转移战略 这种战略是指企业将现有产品投入到别的企业尚未进入的刚刚开始形成的处女市场，这种战略尤其适用于第三世界国家。 7、市场创造战略 这种战略是指企业在新兴市场上投放别的企业已经在成熟的市场上经营的产品。

5、 8、全方位创新战略 这种战略是市场创造战略和产品发明战略的组合，当市场变化非常快时，企业只有运用这一战略才能立于不败之地。 案例讨论 上海顺时针企业发展有限公司是一家在业内享有较高知名度的专业内衣生产厂家，生产四季全线产品。目前销售形势看好，产品旺销。最近公司有两大举措：一是邀请陈佩斯担任产品代言人；二是推出了一款风靡日本、欧美的时尚内衣“美体塑身调整型内衣”。请问： 1、对新款内衣是继续沿用顺时针品牌，还是为之注册纯女性的内衣品牌名称？ 2、针对内衣“三季不如一季”、淡旺季特别明显的特点，如何“逆市创旺”，在春秋夏等淡季获取良好的销售？ 3、在产品开发、市场开发方面你有什么建议？几点思路:

6、1、对于功能不同的产品应运用家族式的“多品牌”战略，以避免“一损俱损”的风险。顺时针是金牛类业务，而新款内衣还只是问题类业务。2、从广告投放的针对性上考虑，品牌推广时区分女性和男性。3、名星代言应慎行。4、将陈塑造为一个爱老婆（或女友）、怕老婆、给老婆买内衣的诙谐形象，以引起女性消费群的共鸣。5、打造四季全旺：时装秀，休闲内衣系列，“T恤”内衣，“超薄、吸汗、爽肤”内衣，倡导“内衣外穿”等。6、开发老人装、小孩装，扩大顾客群。7、渠道拓展：专卖店、代理销售；欧美日海外市场的开拓。战略形成与匹配方法1、 波士顿矩阵(BCG Matrix) 是投资组合分析法的主要形式，是美国波士顿咨询公司（Bos

7、ton Consulting Group）提出的，故叫波士顿矩阵（The BCG Matrix）。 它以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，按每种产品或业务的销售增长率和相对市场占有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。波士顿矩阵示意图BCDHGFEA0 20%市场增长率相对市场占有率问题业务明星业务金牛业务瘦狗业务 20%应用BCG矩阵的战略选择象 限 经营单位盈利性 所需投资 战略选择明星业务 高 多 优先保证和发展 金牛业务 高 少 维护/收获战略 问题业务 没有/低/负值 非常多 扩大市场占有率 /放弃/收获 狗类业务 低/负值 不投资 放弃/清

8、算战略产品-市场战略分析 （1）密集性成长战略的优点 企业将资源集中于一种产品或业务，有利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高的运作效率。 有利于企业形成较强的核心能力和持久的竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 该战略还具有对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力。 因此，集中化战略适用条件较为广泛，取得经营成功可能性也大，在企业成长的初期，采取这种战略显得更为迫切。（2）密集性成长战略的缺陷 “将所有鸡蛋放入一个篮子里”将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战略的企业容易受到较大打击。 二、一体化成长战略（integra

9、tion strategy） 一体化战略：指企业沿着其产品或业务生产经营链条的纵向或水平方向，扩大企业现有经营业务的发展战略。纵向一体化战略：是指企业自行生产投入品或自行销售产品的战略。分为： 后向一体化战略(backward integration)：指企业的经营业务向供应方向扩大。例如，汽车制造公司拥有自己的钢铁厂和轮胎橡胶厂；食品加工企业拥有自己的畜牧场;钢铁公司从其下属的铁矿厂获得生产投入。 前向一体化战略(司forward integration)：指企业的经营业务向销售方向（终端用户）扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企业出资新建或收购服装厂；汽车制造商利用自己的分销

10、渠道去销售汽车。水平一体化战略（或横向一体化 horizontal integration）：指对同行业的竞争者进行联合或购并。方式的选择战略联盟兼并收购1 战略联盟(Strategy Alliance) （1）合资经营 合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资、共同管理、共同承担风险和共享利润的企业。 （2）少数股权投资和风险资本投资 少数股权(Minority Investment)投资是指一些企业购买其他企业的不超过50%的股份，在一定程度上参与经营管理，并谋取投资回报。 风险资本(Venture Capital)投资是指将一部分资金投资于获利高、风险大的企业或购买证券。风险资本的

11、投资对象既有高收益，又有很大的不确定性。因此，企业通常把实施风险资本战略的部门单独划分出来运作。 （3）相互持股 双方均持有对方一定数量的股份，形成你中有我，我中有你，但双方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。（4）特许经营 又叫特许连锁经营（franchise chain）。特许经营在国际上被称为第三次商业革命，它具有能够迅速扩展业务、又不需巨额投入等特点。核心是特许权的转让。特许权包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍、销售等无形资产。转让方是加盟总店，接受方是加盟店。加盟双方既是独立的所有者，又在合同约束下形成的一个资本统一经营的外在形象。许可经营，指企业许可受许方使用自己的专

12、有技术与诀窍等进行生产，受许方提供生产的大部分资金，并向许可方支付一定的许可证使用费；特许经营与许可经营类似，区别在于许可经营是针对制造企业而言，而特许经营是针对服务企业而言。在特许经营中，企业向特许方出售商标名称的部分使用权，受许方向特许方支付特许使用费和利润提成 。 （5）OEM 模式 original equipment manufacture “原厂委托制造” 在OEM模式中，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产，受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。2 企业购并战略 一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权

13、，从而达到控制和影响被购并企业的目的。收购：是指一家大公司购买一家小公司，或者相反。 经营控制权 A+B=A+B合并：是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或合并不是由双方共同的意愿时，可以称之为接管（takeover）或敌意接管（hostile takeover,又称恶意接管） 新设合并，重组 A+B=C企业兼并：在市场竞争机制作用下，兼并方为获取被兼并方的经营控制权，有偿地购买对方的全部或部分产权，以实现资产一体化的经营战略。 吸收合并，存续性 A+B=A 企业兼并是企业寻求竞争优势、向外扩张的一个重要方面。它主要是通过利用社会现有的、但未充分发挥作用的现存资源，来扩大企业规模。 链

14、接 电话业巨头美国西部公司（US West）与Qwest公司于1999年以365亿美元的交易合并。在合并前Qwest曾计划接管更大的美国西部公司。后来， Qwest公司做出了妥协，即实行了“平等的合并”。 Qwest公司的首席执行官和美国西部公司的首席执行官共同担任新合并公司的联合总裁，而由Qwest公司的首席执行官担任新公司的首席执行官。企业购并后的一体化建设 兼并以后，企业要将购并进来的资产进行重组，并在组织结构上进行衔接，与原有企业有机地融为一体，即一体化建设。它包括如下方面：决策体制一体化，发展战略一体化，管理组织和职能一体化，会计核算一体化，信息系统一体化，质量监控一体化，人力资源管

15、理一体化和企业文化一体化等。 在公司购并过程中，应认真考虑 合并之后公司文化的相容性，因为这 将深刻影响到合并后的管理问题，甚 至影响合并本身是否成功。一体化的优势 (1)将关键的生产过程或阶段纳入本企业，可减少前后向环节的制约或增加获利的可能性。 (2)便于加强成本和质量控制。 (3)发展规模经济和降低交易费用。 (4)提高进入障碍，防止竞争对手渗透。 (1)管理的复杂性增加，可能会导致管理的效率下降和管理费用的增加。 (2)风险集中且灵活性下降。 (3)不符合市场竞争原则，因而有可能会受到政府限制。 一体化的局限性三、多元化成长战略(diversification strategy)也叫多

16、样化成长、多角化经营、多种经营，最初是由产品-市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出来的。多元化战略：是指企业的经营业务超出一个行业的范围，同时提供多种产品或服务的一种经营发展战略。1、多元化的形式 相关多样化 技术相关多元化 （同心圆式多元化） 市场相关多元化非相关多样化 纵向多元化(即纵向一体化) (混合多元化) 复合型多元化（联合式多元化）多元化程度测量美国学者赖利（L.Wrigley）提出“专业化率”（Specialization Ratio-SR）专业化率（SR）=企业最大经营项目的销售额/企业销售总额 据此将企业分为四类：单一产品企业（专业化经营企业）： SR95%主导产品企业（

17、低度多元化经营企业）： 95%SR70%相关联多元化企业（中度多元化经营企业）：SR70%且有 相关性无关联多元企业（高度多元化经营企业）：SR70%且无 相关性2.实行多元化的原因和优势(1)寻求新的经济增长点。(2)资源共享，发挥资源的协同效益。 (3)能使企业的生命周期与产品的生产周期相分离，从而分散企业的经营风险，提高企业的应变能力。 “将鸡蛋放入多个篮子” “东方不亮西方亮” 3.实行多元化战略的局限性 (1)开发、创新的代价可能会增大。(2)对管理人员和技术开发人才的要求很高。 (3)管理复杂性增加。(4)企业资源分散。 “多元化陷阱”“东方西方全不亮”。 多元化战略失败的典型巨人

18、集团的兴起与破产。 4、我国企业多元化经营的特殊动因分散风险，追求稳定探索新的经营方向 -由于行业因素或自身经营不佳，寻求跨行业经营安置职工家属及富余职工服从上级安排，接收困难企业企业制度的缺陷 -由于公司治理结构尚未完善，监督制衡机制失效，导致一些处于垄断地位的公司拥有大量的留存收益。 -一些上市公司通过发行股票或转配股所募集到的大量资金超过了正常的投资和经营需要。以上情况下，企业可能会采取多元化投资。5多元化经营的“大数法则” 所谓“大数”,是借用数学语言,它表示在大多数情况下成立，同时并不排除少数或个别的例外。 1相关多元化已成为当前世界范围的企业成长的普遍方式之一，尤其是在大企业中的作

19、用已明显地超过专业方式。 2行业特性不同导致各行业中的企业专业化或多元化的程度不同。 当一个行业的技术结构呈收敛型时，该行业中的企业不太适合搞多元化而较适合从事专业化，例如汽车、飞机和电脑业；而当一个行业的技术结构呈发散型时，该行业中的企业比较适合搞多元化，例如化工、电子和煤炭行业。3处于行业生命周期后期的企业应积极发展多元化，特别是衰退行业须尽早开展多元化。这一类行业主要有自然资源采掘业，最典型的是煤炭企业；比较优势变迁导致衰落的行业，先进国家的纺织业和钢铁业；社会因素变化导致肯定衰败的行业，最典型的是烟草业。4相关是“馅饼”，无关是“陷阱”。多元化经营的成功率与各“元”之间在技术、生产、销

20、售、采购等要素上的相关性正相关。5企业多元化经营的成功率与企业进入的新行业吸引力正相关。 6企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有率正相关。7企业采取“与巨人同行”方式进入新行业 的成功率高于“孤军奋战”方式。8对多元化程度很高的企业，可适当考虑 “归核化”。 所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。 四、企业集团化战略 1、企业集团的含义 企业集团是指“多数企业互相保持独立性，并互相持股，在融资关系

21、、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业集体”。 企业集团与其他企业联合组织的区别： (1)企业集团不同于行政性公司 (2)企业集团不同于公司 (3)企业集团不同于集团公司 (4)企业集团不同于一般联合体 2、企业集团的特征 (1)层次性。 (2)非法人性。 (3)建立在企业法人股份制基础上的相互持股与干部互派。 （图4-2；图4-3见下页）(4)实行集团经理会与母公司董事会相结合的领导管理体制。(5)以具有强大竞争力的企业为“龙头”，实行多角产品和系列产品经营。 (6)建立联合投资公司。 (7)具有强大的集团供销网络。 (8)具有共同的与集团名称一致的商标

22、和符号。 五、企业跨国经营战略 企业跨国经营战略是企业发展型战略中层次最高、难度最大、也是最为复杂的一种战略，它包括的内容很多、范围很广，其本身就是一门独立的管理学科。1、跨国经营的定义 跨国经营就是企业以商品、劳务、资本、技能等形式，从事超越一国主权范围的资源传递与转化活动。 2、跨国经营方式的演变过程 纯国内经营间接商品出口直接商品出口（技术劳务出口）设立国外营销分部设立海外生产服务子公司3、跨国经营的基本方式 企业进入海外市场和开展跨国经营活动的主要方式有以下三大类型。 商品出口技术劳务出口股权投资企业经营的外向型国际化（1）商品出口 商品的进出口是企业参加国际商务活动的主要方式，通常也

23、是大多数企业走向国际市场的最初选择。 出口又可分为间接出口和直接出口两种形式： （1）间接出口：通过本国的中间商经销或代理，企业本身不进入国际市场，是一种被动的出口。 （2）直接出口：通过国外的中间商或自己的销售子公司直接销售给海外客户，风险较大，要求企业具备较高的国际经营能力和经验。从严格意义上讲，直接出口才是国际化经营的起点。间接出口的优点： 可以利用中间商在国外的分销渠道和经验， 迅速将产品销售国外市场。 不必承担外汇风险及信贷风险。 不必增设专门机构和人员负责出口业务 灵活性大 间接出口的缺点： 不能迅速、直接掌握国际市场信息 无法积累国际市场经营的经验 对海外市场的控制程度低或根本不

24、能控制 无法在国际市场上直接树立企业的形象和声誉，建立自己的渠道网络。 （2）技术劳务出口 技术劳务出口是一种非股权投资，也称合同参与，既通过签订合同来输出技术、技能、专利和商标等无形资产，以及劳务出口和工程承包等，是比商品出口层次更高的国际经营活动。技术授权 合同安排战略联盟、共同开发等技术授权或授权经营 授权人授权给国外企业，允许其使用授权人专有的工业产权或专有技术（包括专利、商标、技术诀窍和专门知识等），主要形式有许可（许可证）协议（Licensing Agreement）、特许专营（Franchising）。 技术授权的优点:保护专利和商标有利于分摊研究和开发费用 有利于克服东道国对外

25、国直接投资的限制 技术授权的缺点:缺乏对海外市场的有效控制未来扩展的弹性小容易培养潜在竞争对手 合同安排或服务合同 企业以承包商、代理商、经销商、经营管理人员的身份，通过承包工程、经营管理、技术咨询等形式，开展国际经营活动。 主要形式：成套设备合同、交钥匙工程（Turnkey Project）合同、管理合同、国际分包合同、劳务输出合同、合同生产 优缺点：合同安排的方式可以使企业无须承担投资的风险和责任而获得可观的收入，但收入仅限于固定期限内，无法长期占领国外目标市场。 股权投资 股权投资主要是指对外直接投资，即企业作为投资者在国外公司中占有一定的股权份额，并拥有相应的所有权和控制权， 对外直接

26、投资是国际经营活动的高级形式，由于投资规模较大，回收期较长，不可控因素较多，对企业的要求也更高。以直接投资形式进入外国市场的方式有：收购和兼并、参与当地企业的股份、新建企业等。 4.2 稳定型战略 稳定型战略是指限于经营环境和内部条件。企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。一、稳定型战略的特点 满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长。二、稳定型战略的种类1、

27、按偏离战略起点的程度划分：无增战略：这是企业在经过各种条件的分析后，只希望能保持在现有战略的基础水平上的一种战略。微增战略：这是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略，其中包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推广出新产品和扩大市场面。2、从采取的防御态势上划分：阻击式防御战略（以守为攻） 指导思想：最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。 着眼点：防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到对自己威胁较小的方向。反应式防御战略（消极、被动） 对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或是挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，固守阵地，维持住原有的竞争地位及经营水平。4.3 撤退战略（紧缩战略/防御战略） 紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。 一、紧缩战略的特点1、对企业现有产品或市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前