以人为本构筑战略执行力(1)ppt课件

1、以人为本 构筑战略执行力2005.04魏华福 总裁助理内容框架一、战略执行力与人力资源的关系二、人力资源管理的三级火箭三、规范化信息化高级化 人力资源管理提升执行力此报告仅供客户内部运用。未经蓝鲸咨询公司的书面答应，其它任何机构或个人不得擅自传阅、援用或复制。本文只提供演示文稿纲要，需辅助以口头讲解和表达。第一部分 战略执行力与人力资源的关系我们从问题开场为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目的不能如愿变成详细的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实践的效益？为什么鼓励约束不能变成员工的真正任务动力？为什么聪明而奢华的人力资源不能构成有效的合力？为什么完善的管理制度不能

2、变成产生效率的保证？执行为什么 一系列的“为什么让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！构筑战略执行力的关键是从人力资源管理出发战略制定战略执行做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的中心目的HR 成为组织变革的推进者和战略同伴演化中的HR 的角色战略同伴组织变革的因子工程开发和实施事务性活动高高低对组织的影响力对业务的价值知识员工管理：义务方案考核薪酬品行考核才干考核岗位时机系数部门或工程绩效考核员工绩效考核长期效果系数薪酬管理工程或员工公司政策与制度体系平

3、台义务管理部门或员工方案管理部门或员工提高知识员工战略执行力义务充实性：大于才干的50方案可变性：方案赶不上变化是家常便饭考核多维性：至少有6个参数薪酬高弹性：一样岗位相差十倍很正常品行考核才干考核岗位时机系数部门或工程绩效考核员工绩效考核长期效果系数薪酬管理工程或员工公司政策与制度体系平台义务管理部门或员工方案管理部门或员工第二部分 人力资源管理的三级火箭人力资源管理的三级火箭规范化高级化 信息化一级火箭：从人事管理到人力资源管理，实现规范化二级火箭：从规范化人力资源管理到HR，实现信息化三级火箭：HR软件支持下的人力资源管理，实现高级化11人力资源管理规范化：建立人力资源管理体系人力资源管

4、理战略目的人力资源的角色定位与素质要求运营目的与战略客户需求与期望标杆企业最正确实际人力资源规划岗位管理任用管理绩效管理才干管理薪酬管理培训管理职业生涯规划 人力资源管理组织与流程蓝鲸人力资源管理体系模型人力资源管理信息化：运用人力资源管理软件人力资源管理高级化：劳动消费率提高和人力资源价值提升1、劳动消费率提高：技术提高薪酬鼓励定额修正2、员工薪酬提高：在人力本钱占总本钱比重下降3、人员编制管理：超缺编与人力资源规划4、 规范化管理岗位、义务和个性化管理人员、技艺5、人力资源管理效率提高：组织流程制度的继续改良6、人力资源管理体系：流程型绩效型战略型7、决策支持：人力资源对投资、营销、研发、

5、运作8、人力资源价值：计量保值人力资源管理规范化与信息化同步以HR为工具的人力资源管理体系以推进人力资源管理体系的HR 实施规范化高级化 信息化第三部分 规范化信息化高级化人力资源管理提升执行力股东立场的人力资源规划总人力本钱人力本钱占公司本钱的比重缺编中心岗位与超编冗员那个对企业损害更大业绩增长与薪酬福利的增长函数人力资源管理战略目的人力资源的角色定位与素质要求运营目的与战略客户需求与期望标杆企业最正确实际人力资源规划岗位管理任用管理绩效管理才干管理薪酬管理培训管理职业生涯规划 人力资源管理组织与流程结论：没有规范化、信息化、高级化，哪有人力资源规划总经理立场的员工开展规划哪些人可以胜任中层

6、岗位？业绩品行才干，就可以了吗？指点力就是学会用权吗？主管的执行力在哪里？人力资源管理战略目的人力资源的角色定位与素质要求运营目的与战略客户需求与期望标杆企业最正确实际人力资源规划岗位管理任用管理绩效管理才干管理薪酬管理培训管理职业生涯规划 人力资源管理组织与流程结论：制定员工开展规划，必需规范化、信息化、高级化人力资源主管立场的职业开展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政提升通道营销提升通道研发提升通道结论：没有规范化、信息化、高级化，通道行得通吗？ 没有规范化、信息化、高级化，外语关过得去吗？ 没有社会评审行吗？考核与

7、任用、薪酬、生涯设计的关系业绩决议薪酬品行决议续签才干决议提拔人力资源管理战略目的人力资源的角色定位与素质要求运营目的与战略客户需求与期望标杆企业最正确实际人力资源规划岗位管理任用管理绩效管理才干管理薪酬管理培训管理职业生涯规划 人力资源管理组织与流程结论：没有规范化、信息化、高级化，剪不断、理还乱！绩效管理是衡量和继续完善执行力的重要一环绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目的 强化公司价值导向 为员工改良绩效提供指点和鼓励 为报酬制度和人力资源管理提供根据绩效义务计划考核报酬部门绩效管理员工绩效管理方案辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：绩效管理 绩效考核结论：没有规范化、信息化、高

8、级化，绩效管理很难落实！关键业绩目的KPI是推进公司价值发明的驱动要素关键业绩目的是1、对公司战略目的的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反响关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量目的和定性目的两大部 分。其中定量目的部分包括财 务目的和效力/运营运作目的。 定性目的包括与岗位职责及业 务开展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点运营行动的反映， 而不是对一切操作过程的反映5、由高层指点确定并被考核者认 同的关键业绩目的能1、使高层指点明晰了解对公 司价值最关键的运营操作 的情况2、使管理者能及时诊断运营 中的问题并采取行动3、有力推进公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交

9、 流沟通提供一个客观根底5、使运营管理者集中精神于 对业绩有最大奉献的运营 活动中薪酬是人力资源价值最直接和根本的表达，是鼓励最主要的方式 指点者资深专家 管理者高级专家 监视者专家有阅历者初做者 任职资历体系绩效考核体系薪酬体系相互影响结论：没有规范化、信息化、高级化，薪酬管理效率如何提高！全面的衡量规范和根据确保薪酬体系的科学与合理薪酬理念影响公司的长期展望和规范。Accountability职责根据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵敏性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于才干的报酬Market市场 根据市场“价钱为相应的技艺、知识及阅历付酬Competencies

10、 and Values才干根据员工素质与价值观付酬Performance业绩根据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们开展和报答未来的指点者并且允许他们犯错误 我们必需平衡地思索结果我们既评价“什么也评价“如何做到 培训开发体系为战略执行才干与程度的提升注入力量培训与开发战略 培训管理制度课程开发、教材管理、师资管理、方案管理、经费管理等制度层面资源层面培训需求分析培训方案制定培训实施培训效果评价运营层面课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等企业战略运营要求员工职业生涯开展两个中心： 企业战略的要求为战略而培训 员工职业生涯开展的要求三个层面： 制度层：管理制度保证 资源层：需求要素 运营层：流程与职责四个要点： 培训需求分析 培训方案的制定 培训的组织和实施 培训效果评价人力资源管理规范化、信息化、高级化的效果：1、满足当前和长期人力需求，不缺不冗2、人力本钱占比同行业最优3、岗位人均工资高于市场10204、劳动定额不断提高，而不添加劳动负荷人力资源管理战略目的人力资源的角色定位与素质要求运营目的与战略客户需求与期望标杆企业最正确实际人力资源规划岗位管理任用管理绩效管理才干管理薪酬管理培训管理职业生涯规划 人力资源管理