团队绩效管理案例资料

1、第十一章 管理(gunl)团队绩效第五(d w)大组共三十三页定义：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。管理学家斯蒂芬P罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起(yq)的组织。团队的定义(dngy)共三十三页团队成员(chngyun)构成任务(rn wu)复杂性动态的静态的例行性的非例行性的工作或服务团队网络团队项目团队团队类型：共三十三页工作(gngzu)或服务团队定义：从事例行性工作(gngzu)任务的，大多数团队成员拥有类似的技能组合的正式团体。其所

2、要完成的任务包括制造业或服务业中的一些任务。共三十三页团队成员(chngyun)构成任务(rn wu)复杂性动态的静态的例行性的非例行性的工作或服务团队网络团队项目团队团队类型：共三十三页项目(xingm)团队项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立(jinl)起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。一旦这个特定的任务完成，团队就会被解散。IBM公司中当初研发第一台个人计算机的团队共三十三页团队成员(chngyun)构成任务(rn wu)复杂性动态的静态的例行性的非例行性的工作或服务团队网络团队项目团队团队类型：共三十三页网络(wnglu)团队网络团队指利用电脑技

3、术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标(mbio)的工作团队。例如：洛克希德.马丁利用网络团队为美国军方制造新的隐形战斗机。团队成员由来自全球的工程师和设计师组成，他们共同为这个价值2250亿美元的工程工作。共三十三页战略(zhnl)目的帮助高层管理者实现战略性的经营(jngyng)目标开发目的管理目的激励员工承担责任目的信息传递目的档案记录目的组织维持目的为企业做出员工管理决策提供有效的和有价值的信息绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分一种重要的沟通手段(1)为人力资源规划提供信息(2)评价未来的培训需求(1)有助于组织收集一些有用的信息， 这些信息可以用于几种不同的

4、档案 记录目的(2)帮助企业记录一些重要的管理决策信息让所有团队成员都负责认真，并激励他们勇于承担起团队绩效应负的责任团队绩效管理的目的一共三十三页 团队绩效管理(gunl)面临的挑战我们(w men)怎样评价相关个人的贡献？（怎样确定个人对团队作出多大贡献、是否存在搭便车）我们怎样在个人绩效和团队绩效之间找到平衡？我们怎样确定个人绩效衡量指标和团队绩效衡量指标？二共三十三页案例(n l)：索尼的绩效之痛由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。 “激情集团”消失了“挑战(tio zhn)精神”消失了“团队精神”消失了创新先锋沦为落伍者共三十三页问题一：量化主义导

5、向为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的经历和事件，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为(yn wi)要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的地目标。问题三：利益主义抬头，责任感缺失索尼公司不仅对每个人进行考核(koh)，还对每个业务部门进行经济考核(koh)，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞好处。共三十三页问题四：不信任感破坏团队精神绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公证的评价。但它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛(qfn)。上司不把下属当成有

6、感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的眼光”审视部下，于是大家都极力逃避责任，这样一来就不可能有团队精神。共三十三页团队绩效(j xio)管理的过程前提条件使命 战略 职责说明绩效计划结果 行为 开发计划绩效执行员工 上级 沟通控制绩效评价自评 全面 接纳认同绩效反馈纵向 技巧 跟踪落实绩效计划更新循环 权变 切实合理三共三十三页联想(linxing)的团队绩效管理lenovo共三十三页联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。作为全球个人电脑市场(shchng)的领导企业，联想从事开

7、发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起， 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。共三十三页取得的成绩连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最连续七个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商全球第三大个人电脑厂商，市场份额达12.2% 的历史新高全球企业笔记本电脑市场排名第一在包括中国在内的全球新兴市场排名第一在全球商用笔记本电脑市场排名第二 在全球范围

8、内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。 在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先(ln xin)的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续8年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。共三十三页一、绩效前提 企业定位 联想从事开发(kif)、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提

9、高生产力，提升生活品质。使命：为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率核心价值观 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系 秉承锐意创新与追求卓越的传统 联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想将是一个具有全球竞争力的IT巨人。 共三十三页职位(zhwi)描述共三十三页二、绩效(j xio)计划共三十三页二、绩效

10、(j xio)计划共三十三页三、绩效(j xio)执行考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通计划执行过程(guchng)中，若出现重大计划调整，须重新填写季度计划/考核表直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议对照工作任务完成情况在季度计划/考核表上打分在季度述职/考核表上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）6. 同时草拟下季度工作计划共三十三页四、绩效评价 （由员工和管理者共同完成）联想的绩效评价方式(fngsh)是量化考核、细化到人。其考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以

11、及部门互评等。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行；员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。 员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。上级(shngj)对下级平级之间下级对上级共三十三页共三十三页五、绩效反馈绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目

12、的(md)，取决于绩效反馈的实施，而绩效反馈的最主要方式就是绩效面谈。共三十三页六、绩效计划的更新和重新签订联想绩效计划的不足和改进：1、员工考核指标简单，中高层管理者能力考核简单不规范因为联想集团对管理者的绩效评定也就只有自评和上级评定2方面指标，且考核指标简单，权重(qun zhn)设置不明确。建议：可以使用360考核法，多指标、更全面的进行考核 中高层管理者除了业绩考核外还要增加能力考核2、绩效排序等级比例不合理。联想采用了“271原则”，即优秀20%，符合要求70%，尚待改进10%。建议：应该使用强制分配法，分为5个等级来排序，且权重也不要一样。这样设置更加灵活，且可以避免过分的严厉和

13、宽容，能够适应不同部门不同时间业绩的绩效排序，切合实际。（强制分配法如下图）共三十三页3、缺乏部门考核制度，P值不定建议：各部门可根据如下设置的P值表，找到对应(duyng)部门的P值，且保持均值为1共三十三页4、绩效结果应用中季度奖金Q值设定不合理。联想的季度奖金Q值只有3个等级，和绩效考核表中的5个等级不一样，我们认为这是一个不足。建议：改进5个等级。各等级Q值见下表，各部门根据“符合要求”细化方案确定相应的Q值，且必须保持(boch)均值为1.共三十三页一、现代人力资源管理理论下的企业团队绩效(j xio)考核 团队绩效考核目标的变化 得到一个公正的考核(koh)结果 到 持续、动态、双

14、向沟通 真正提高团队和个人绩效，实现企业目标， 促进员工自身发展的系统过程控制改进学习共三十三页二、我国企业(qy)团队绩效考核的现状现状(xinzhung)我国企业在团队绩效考核方面的发展分为三个层次：第一类已经和国际接轨，而且已经走向规范化例如：海尔 这类完整的绩效考核体系包含4个部分 （1）团队目标与企业战略方向达成共识 （2）企业各团队及员工明确业绩目标及团队目标 （3）通过绩效考核提供业绩结果及行为反馈 （4）以薪酬激励手段强化团队的绩效行为第二类企业正在逐步完善自己的团队较小考核体系，这类企业已经认识到其重要性，但是方法缺乏科学性（这类企业占大多数）第三类企业把团队绩效考核看成走过

15、场，其考核体系缺乏必要的步骤或者过程出现了严重的失误共三十三页三、如何构建科学合理的团队绩效考核体系团队绩效考核体系要站在发展的高度构建 从马斯洛的归属需要、尊重(znzhng)需要和自我实现需要来看，人们在团队内有决策权，他们就会更愿意认同组织的决策目标，并尽力执行。团队成员之间增强沟通，是团队目标与个人目标相一致。建立良好的绩效考评机制，主要包括四个内容 （1）个人业绩 （2）团队目标的实现程度 （3）个人在团队业绩视线中的贡献 （4）团队合作意识能力2. 团队内部二次分配绩效考核体系的构建 在团队激励中，实现公平的二次分配，将物质奖励与整个团队绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实(xinsh)可行的绩效目标从而提高团队的合作水平。整个团队形成“求大同，存小异”的格局。共三十三页谢谢(xi xie)！第五组：司伟宏 王翔宇 郭聪颖(cngyng) 苏芯 范文宇 张依 龙滢瑾 王磊 徐栋坤 段文若 王耀杰 杨雪共三十三页内容摘要第十一章 管理团队绩效。定义：从事例行性工作任务的，大多数团队成员拥有类似的技能组合的正式团体。项目管理团队是指本着共同的目标、