IPMAHR素质模型ppt课件

1、IPMA 素质模型人事管理专家业务同伴变革推进者指点者 了解并描画业务同伴角色与传统的人力资源视角有何不同。 了解并解释业务同伴中心素质和共享素质， 明确本身具有哪些素质及本身需着重加强哪 些素质。 学 习 目 标 了解并告知人力资源“大画卷以及人力资源支持机构战略目的的必要性。 了解并遵照咨询过程中的关键阶段。 学 习 目 标 了解并促进协作型咨询顾问角色。 了解并讨论与绩效相关的主要问题，并应 用绩效分析要素分析机构的问题。 了解本身必需拥有创新精神，发明可冒风 险的环境 学 习 目 标 概述第一部分业务同伴组织开展重要的人力资源新角色管理层有价值的协作者支持战略方案的完成开发人力资源战略

2、以:管理变革满足顾客需求实现组织目的 这一角色及其相关素质如何运用于我的组织？ 我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务同伴 吗？ 在向业务同伴角色及其相关素质的转变中,我会觉 得顺应吗？ 在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和 鼓励？ 业务同伴角色 有关该角色的一些重要问题如下： 传统的人力资源视角 业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。 作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。 比较业务同伴角色与传统的人力资源视角传统的人力资源视角 业务伙伴角色 告诉直线经理不能做什么。 与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探

3、索广泛的管理方法和人力资源战略。 比较业务同伴角色与传统的人力资源视角5种中心素质 了解使命 客户/组织文化 创新/发明力 人力资源联络 组织开展了解组织使命和战略目的 了解组织与机构存在的目的，包括它的权限与职责、客户、产品和/或效力，以及如何衡量组织使命完成的有效性。 可以清楚阐明人力资源活动与胜利完成组织使命之间的关系。 对能够会在未来对组织使命产生影响的要素坚持关注。 了解客户和企业(组织)文化 研讨客户组织的独特文化，以确保人力资源部门可以恰当地针对不同情况提供协助和咨询效力。 留意文化上的差别，并根据不同的文化提供相应的详细效力。 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 根据人的需

4、求，了解机构使命的需求以及所处 的环境。 了解人力资源在该组织内部所扮演的角色，调 整行为和运作方式，以使其与该角色坚持一致。 具有创新才干，发明可冒风险的内部环境 突破框架进展思索。 发明并呈交出新的方法。力图使这些方法在与机构使命的需求想吻合的前提下，突破现有政策框架的内容。 了解并能运用用于鼓励发明力和创新性的技巧。 发明一个注重和倡导冒风险行为的环境。 具有运用组织建立原理的才干 掌握社会科学与人事行为战略的知识，以改善 组织运转绩效。 建立战略方案，以鼓励机构内部的学习风尚。 提供咨询意见，为员工开展发明时机。 7种共享素质了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解公立组织的运

5、作环境 了解团队行为 具有良好的沟通才干 了解整体性业务系统思想 分析才干信任关系成为业务同伴 第二部分组织和人力资源规划“事后想法 整合性的 “闭门造车 参与提出方案 人事部门自行提出方案管理层根本上没参与 管理层自行提出方案人事部门根本上没参与 整合性的管理/人力资源方案 运用业务同伴素质 运用一切12项业务同伴素质为人力资源专业人员进入业务同伴角色提供了“跳板。 人力资源专业人员尤其在以下两种情形中运用这些素质： 运用业务同伴素质 与传统的人事部门效力需求所不同，人力资源专业人员应和效力对象一同探求系统内部环境、绩效要求及战略目的。这或答应以协助效力对象根据业务同伴提供的支持重新思索其需

6、求，而不是简单的根据传统性质的人事部门提供的效力来思索其需求。 运用业务同伴素质 人力资源专业人员应积极自动地发现时机建 立众多的人力资源工程及效力,以满足战略目 标的需求;同时,要与业务经理人员一同探求开 发这些人力资源工程及效力。 业务同伴角色的机遇扩展传统人力 资源效力的需求积极确认对于 战略目的的新 的人力资源支持成为咨询顾问 第三部分咨询顾问是：对个人、团体或组织可以施加影响的人，但他没有实施变革或执行工程的直接权益。 咨询顾问有：一些影响.没有直接权益.顾问专家角色咨询顾问-展开和制定决策-处理问题委托人-被动者-接受决策-判别问题能否被处理 动手角色咨询顾问-执行委托人的决策委托

7、人-制定一切决策-进展监控协作型咨询顾问角色咨询顾问-参与整个过程-协作和协商-提供专家评定委托人-平等的协作者-了解组织存在的问题-学会处置将要面临的问题倾听程度 忽视型倾听做态型倾听选择型倾听仔细型倾听投入型倾听 倾听很容易 倾听是被动的 装作感兴趣以愚弄发言者 讯问问题以弄清楚，好象向发言者阐明他不够聪明 或没有留意听 他的肢体言语与他的倾听才干无关 倾听神话冒险 潜在收益 潜在损失 个人因素 金钱 健康 权利 尊敬 地位 积极的人际关系 受伤害 欠债 尴尬 资源浪费 工作降级或失业 错过机遇 个人过去的经历 个人承受能力或 规 避度 组织(企业)文化 对未来收益或损失 的判断 谨慎的冒

8、险潜在收益 损失脆弱度 结果不确定性 冒险全力关注绩效 第四部分到达预期绩效存在的问题43% 有严重问题55%有问题2%没有问题绩效要素明晰的绩效阐明书 充分的支持 迅速的反响 明晰的结论 必要的技艺和知识 个人才干 绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题 清晰的绩效说明书 工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成了一致意见？ 充分的支持，充足的资源 工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？ 绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题对于绩效的及时反馈 工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？ 清晰的结论 工作者是否能因为

9、他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？ 绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题 必要的技能和知识 工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？ 个人的工作能力 工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？ 绩效因素 责任M, E, HR 涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能 清晰的绩效说明书充分的支持，充足的资源对于绩效的及时反馈清晰的结论必要的技能和知识个人的工作能力要点总结 当管理者和其他部门要求传统的人力资源专业效力时，要根据人力资源“大画卷的观念而不是仅根据他的专业和通常的阅历办事。为了建立针对客户关注的“系统观念，需求讯问关于绩效问题方面的问题。 要点总结 积极寻求添加人力资源对组织方案过程和 战略目的的奉献的方式。 为满足新的组织的需求，探求并扩展他在 新环境中业务同伴素质的运用。要点总结 根据布洛克的咨询阶段，重新思索他的 工程，并作为当他可以时协作的咨 询顾问和客户一同共享信息，分析问题， 作出决策。 要点总结 要经常认识到他和其他人运用的倾听程度， 并在 他可以的时候向专心和全神贯注的倾听 程度去努力实际。 要点总结 分析风险环境，采取谨慎的冒险。 当与管理者和雇员讨论绩效问题和需求 时，在每种场景中运用刺探性问题来收