HR培训资料1-胜任力模型ppt课件

1、胜 任 力 模 型 概 述胜任力模型的定义胜任力模型即胜任特定岗位所需素质的总和。胜任力模型是衔接绩效与员工素质之间的桥梁。经过建立胜任力模型，企业便可以预测员工的哪些素质会影响绩效。员工行为长期影响短期影响员工素质绩效胜任力模型管理行为影响绩效的两个要素指点找出胜任力模型的价值经过胜任力模型的建构，企业可以明确优化人力资源管理系统，从而提升企业整体绩效程度。企业目的的实现企业才干人员才干基于胜任模型的人力资源管理体系明晰的人才战略胜任力模型的价值人岗配置岗位权责归属更明晰人员配置更合理提高企业整体任务效率招聘与选拔建立起明确的用人规范人员选拔过程更客观使各岗人员更加胜任绩效与薪酬建立明确的考

2、核规范按照员工价值设计薪酬使员工待遇与绩效挂钩培训与开展培训设计更加有的放矢协助员工发现本身缺乏员工能更好地得到生长招聘与选拨建立起明确的用人标准人员选拨过程更客观使各岗位人员更加胜任人岗配置岗位权责归属更清晰人员配置更合理提高企业整体工作效率绩效与薪酬建立明确的考核标准按照员工价值设计薪酬使员工价值与绩效挂钩培训与发展培训设计更加有的放矢帮助员工发挥自身不足员工更好地得到成长胜任力模型的价值华信惠悦对北美1000家公司的调查显示：未将胜任素质规范与企业运营战略挂钩的公司，其三年期股东总报答为10%；将胜任素质规范与企业运营战略挂钩的公司，其三年期股东总报答为14%；将胜任素质规范与人力资源管

3、理相结合的公司，其三年期股东总报答为30%。30%20%企业战略未与胜任素质规范挂钩10%企业战略与胜任素质规范挂钩人力资源管理与胜任素质规范结合股东总报答运用现状在世界500强企业中，有超越半数的成员企业都胜利地运用了胜任力模型。美国薪酬协会ACA曾在2001年作了一项权威调查，在调查的1844家企业中，发现有371家企业曾经运用了胜任力模型占20%，有886家企业正在研讨和开发过程中占48%。50%25%曾经运用胜任力模型正在开发胜任力模型比率运用现状在国内，招商银行、平安保险、中国石油、联想、中国联通、中国挪动、华润集团、华立集团、万科集团、中国工商银行、华为、中集集团等一些知名企业也建

4、立了胜任力模型，并在运用中获得了显著的效果。实践案例情况简介 某商业银行一级分行该客户的主要困惑是，员工的整体任务效率不高，任务缺乏积极性。首先，即使经过层层挑选，依然很难招到理想的员工；其次，虽然每年都抓绩效考核，但考核总是流于方式，无法促进员工的绩效提升。经过专家团队的诊断，以为该客户所面临的主要问题是缺乏明确的绩效规范，以及与之相匹配的用人需求。因此需求构建基于绩效的胜任素质模型。客 户面临问题处理方案建模效果招聘与选拔模块项目实施前缺乏明确的用人标准面试流程较为随意多轮面试仍无法了解应聘者用人决策的主观性较强招聘成本居高不下项目实施后建立起明确的用人标准面试流程围绕着胜任素质面试减少到

5、23轮建立起标准化决策流程招聘成本下降很多建模效果绩效考核模块项目实施前考核标准较为模糊依赖于部门主管的主观评价对不同人员的区分度不够容易引起争议员工工作积极性较高项目实施后有明确、可操作的考核标准评估的客观性大大提高能够区分出不同绩效的员工有据可循，争议较少业务部门业绩提升很多建模效果人力资源规划项目实施前缺乏明确的人才战略人才供给与企业战略脱节年度招聘计划与需求脱节缺乏员工发展计划项目实施后人才战略变得清晰人才战略紧密围绕企业战略基于需求的招聘计划有针对性的员工发展计划处理方案一方案概述中心思绪建模方式以归纳法为主要方法，大量运用行为事件访谈适用范围适用于成熟、稳定，市场环境变化小的企业简

6、介该方案是一种数据主导式的建模方法，主要思路是研讨绩优员工与普通员工的行为差别，并归纳出胜任素质。用这种方法制定出的模型，准确性较高，但较难顺应环境的变化。历史导向，主要研讨企业绩优员工的过往事迹建模步骤1任务分析2确定绩优规范3选取绩优员工4访谈5构建模型6验证模型7运用培训难点：必需对一切岗位同时展开任务分析。难点：要求每个岗位都有一定人数，并存在可区分的绩优员工和普通员工。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。任务阐明书包括岗位根本资料、岗位职责、监视与岗位关系、任务内容与要求等内容。模型运用阐明书阐明了如何在详细的招聘、考核、培训、薪酬设计

7、中运用本胜任力模型。处理方案二方案概述中心思绪建模方式以推导法为主导，并用访谈和测评验证推导结果适用范围适用于高速开展、市场环境变化快的企业简介该方案是一种想象主导式的建模方法，主要思绪是根据企业战略与各岗位的设置目的推导出胜任要求，并分析出各胜任素质的内在构成，并用归纳法验证推导结果。用这种方法构建模型可以不受企业开展阶段的限制，并且模型可以顺应企业的变化。未来导向，主要根据岗位设置的目的推导胜任要求建模步骤1初步访谈2选取建模方法3正式访谈4模型初步建构5模型内核分析6内核测评7模型验证8运用培训独特技术：可以找出胜任素质背后的内核素质。企业环境发生变化时，胜任素质要求会变化，但内核素质要

8、求往往是不变的。独特技术：运用三明智选才系统对员工的内核素质进展丈量。建模成果胜任力模型包括各岗位所需的素质，各素质的定义，以及各素质在五个等级上的表现。内核预测模型包括各项素质的内核构成，以及企业开展时，胜任力模型的调整方式。任务阐明书包括岗位根本资料、岗位职责、监视与岗位关系、任务内容与要求等内容。模型运用阐明书阐明了如何在详细的招聘、考核、培训、薪酬设计中运用本胜任力模型。附录附录2：方案一建模步骤1任务分析由于用户企业没有真正意义的任务阐明书，绩效规范无法确定，所以必需在建模前先进展任务分析，并编制任务阐明书。该部分任务的主要方法为访谈，访谈对象主要有二类：各部门担任人、各岗位的12名

9、样本员工。在对管理岗进展任务分析时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为3060分钟/人。附录2：方案一建模步骤2确定绩优规范该部分任务内容为：根据各岗位的任务职责分析出初步的绩优规范，再进展专家小组讨论EGD修正。在各部门担任人对绩优规范进展确认后假设发现问题会进展相应修正，开场下一步任务。附录2：方案一建模步骤3选取绩优员工根据确立的绩效规范，在各岗位选取绩优员工和普通员工。但是，该部分任务必需有两个先决条件：一、一切岗位都可以选取出典型的绩优员工和普通员工；二、所选员工不能是新进员工，并且绩效表现稳定。附录2：方案一建模步骤4 访谈该部分任务为胜任力建模任务的重心。经过该步访谈，我们可

10、以了解到各岗位设置的目的，并掌握胜任素质的信息。主要访谈方法为行为事件访谈BEI。访谈对象主要有二类：各部门担任人，各岗位的48名样本员工。在对管理岗进展建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为3060分钟/人。附录2：方案一建模步骤5构建模型该部分任务的内容是对访谈获取的信息进展整理，并构建初步的胜任力模型。在各部门担任人对胜任力建模进展确认后假设发现问题会进展相应修正，开场下一步任务。附录2：方案一建模步骤6验证模型首先，根据初步确立的模型编制360度评价问卷360DAQ；然后对各岗位员工进展和360度评价3DA；最后，根据数据对模型进展验证和修正。每个岗位需抽取30%100%的员工

11、参与测试比例根据岗位员工数量的不同而不同。假设有必要，能够还会追加一些访谈。附录2：方案一建模步骤7运用培训该部分任务内容为：对用户进展模型的运用培训，让模型的运用者了解模型的原理，以及如何将模型运用于人力资源管理中的各个环节。此外，我们会提供模型的运用阐明书。该部分任务需求12个任务日。附录3：方案二建模步骤1初步访谈初步访谈的目地是了解企业的整体战略、企业文化、开展阶段、组织构造以及岗位设置，以便于估计工程周期，以及选择适当的建模方法。初步访谈的对象为企业主或人力资源总监。访谈时间为4590分钟。附录3：方案二建模步骤2选取建模方法经过了解企业的详细情况，并根据企业详细情况选择适当的建模方

12、法。主要涉及的建模方法有：行为事件访谈BEI、关键事件法CIT、专家小组讨论EGD、内核素质测评ITA、内核预测法IPT、360度评价360DA。附录3：方案二建模步骤3正式访谈该部分任务为胜任力建模任务的重心。经过该步访谈，我们可以了解到各岗位设置的目的，并掌握任务职责与胜任素质的信息。访谈对象主要有二类：各部门担任人，各岗位的12名样本员工。在对管理岗进展建模时，需追加对岗位直接上级的访谈。访谈时间为4590分钟/人。附录3：方案二建模步骤4模型初步构建该部分任务的内容是对访谈获取的信息进展整理，并编写任务阐明书、确立绩效规范、构建初步的胜任力模型。留意：必需对一切岗位访谈终了后，才干编写

13、任务阐明书。但胜任力模型那么不受此限制在各部门担任人对绩效规范和胜任力建模进展确认后假设发现问题会进展相应修正，开场下一步任务。附录3：方案二建模步骤5模型内核分析在模型建立终了后，团队成员会对每项胜任素质的内在缘由人格特质进展分析。分析终了后，便可以初步建立内核预测模型。在各部门担任人对任务阐明书和胜任力建模进展确认后假设发现问题会进展相应修正，开场下一步任务。附录3：方案二建模步骤6内核测评对各岗位员工进展内核素质测评ITA和360度评价3DA，以验证内核预测。每个岗位需抽取30%100%的员工参与测试比例根据岗位员工数量的不同而不同。假设有必要，能够还会追加一些访谈。该部任务需求15个任务日根据岗位数量而不同。附录3：方案二建模步