人员招聘和配置分析要求

1、人员招聘和配置分析要求 第一节 人员招聘的作用与流程一、人员招聘的含义和价值1、含义 人员招聘，是指组织未来发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。 2、人员招聘的价值 （1）有利于确保实现组织的目标（2）有利于节约人力资源成本（3）有利于增强组织的凝聚力（4）有利于树立良好的组织形象 二、人员招聘的形式（一）内部招聘 内部招聘，是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或提升的方式安置到

2、有关职位上。 优点：1、能完善内部竞争机制。如果企业所有员工都知道通过自己的辛勤努力，一定可以获得晋升，那么，员工间就会产生强烈的竞争意识。 2、调动企业员工的积极性。内部招聘政策会对员工产生极大的激励作用，他们会积极地丰富自己，去符合工作的要求。 3、申请人很快进入角色。因为申请人来自企业内部，他们对企业的特点、文化都非常熟悉，获得晋升后，能很快地建立工作关系，进入工作角色。4、节省评价费用5、保持企业政策的连续执行。企业在稳定的发展时期，特别需要企业政策的一贯执行。内部的申请人由于对企业活动有着较深刻的了解，便于保持政策的一贯。 缺点： 1、很难摆脱原有各种关系的制约。错综复杂的各种关系，

3、尤其是在一些规模较大的企业，往往会制约工作的开展。 2、很难接受外界的经营思想，缺乏创新意识。 3、容易出现论资排辈的现象。如果员工认为只要自己的年资积累到一定的程度，自然就会得到晋升，那么企业内就会出现论资排辈的情况，员工的思想消极，生产效率低下。 4、瘸子效应 随着企业规模的扩大，客观上要求有更高水平的人员来经营企业，创业者群体的知识、能力不能满足对企业的需要，而此时如果企业还执行企业内部招聘政策，人员能力同工作要求的差距越来越大，企业就无法正常运行。（二）外部招聘优点： 1、能接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新 2、节省培训费 3、给内部造成竞争压力 4、外部招聘也是一种有效

4、的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人事中树立良好的形象 缺点：1、招聘的费用偏高2、外聘人员对企业的忠诚度低3、进入角色的时间较长4、决策风险大。只通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，很可能会因为一些外部的因素而做出不准确的判断，进而加大了决策的风险。5、影响内部员工的积极性。内部员工有可能得不到晋升机会，使积极性受到影响。三、人员招聘的流程准备工作阶段1、招聘需求2、人力规划3、招聘策略4、组建招聘工作组5、制定招聘工作计划人员招聘阶段6、发布招聘信息招聘广告的设计准确吸引人内容详细条件清楚主要内容企业的基本情况是否经过有关方面批准招聘人员的基本

5、条件报名方式报名时间、地点需带的证件、材料其他注意事项 上海英才管理咨询公司招聘 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项管理咨询业务。因发展需要，向社会公开招聘下列人员： 1、市场调研部经理1名，男，40岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验者优先，英语熟练。 2、财务咨询部经理1名，男/女，45岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员，符合上述条件者均可应聘，请于十天内将本人履历、通讯地址、学历证书复印件及有关证明、一寸近照2张，函寄本公司人力资源开发管理部收。一经录用。实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。

6、如未被录用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电来访！有关问题探讨 歧视问题 （性别歧视、年龄歧视、学历歧视、籍贯歧视）报酬问题资料问题上门问题7、接待应聘者及收集其资料人员筛选阶段8、筛选简历9、笔试、面试10、心理测试11、体检人员录用阶段12、录用决策13、签订劳动合同14、入职培训15、招聘评估（成本评估、录用人员评估、招聘工作总结三部分）第二节 人员招聘一、有效的人员招募 所谓有效的人员招聘，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。从上述定义可以看出，有效招募包括四大要件1、申请者-职

7、位匹配2、申请者-组织匹配3、职位-组织匹配4、时间-方式-结果匹配二、人员招募渠道(一)内部招募的主要渠道1、提升2、工作轮换3、人员返聘或重新聘用（二）外部招募主要渠道1、人员举荐2、求职者3、失业者4、竞争者与其他公司5、职业介绍所6、学校7、人才市场三、人员招募的方法（一）内部招募的方法1、职位公告法2、内部推荐法3、人才储备法（二）外部招募的方法1、外部举荐法2、广告招聘法3、校园招募法4、网络招募法5、外包法：委托中介机构或职业介绍所招募 第三节 人员测评一、心理测试(一）概念 指通过一系列的科学方法测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。 （二）心理测试的意义 可以在短

8、时间内了解一个人的潜力，以及他的心理活动规律。在企业中就有可能做到人尽其才。 （三）心理测试的主要类型1、从内容划分 智力测试 智力就是指人类学习和适应环境的能力。包括观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力等。智力的高低以智商IQ来表示，IQ=智力年龄/实际年龄100%。正常人的IQ在90-109；110-119是中等水平；120-139是优秀水平；140以上是非常优秀水平；而80-89是中下水平；70-79是临界状态水平；69以下是智力缺陷。 个性测试 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和。个性包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等。 特殊能力测试 特殊能力就是指某些人具有他人所不具备的

9、能力。 2、从形式划分1、纸笔测试2、投射法3、仪器测量法（测谎仪、动作稳定仪、脑电波仪、计算机等） 3、各种心理测试的优缺点 纸笔法。优点主要是适用面广，费用较少，可以大规模地运用。缺点是分析结果需要较多的人力。有时，被试者会投其所好，尤其是在个性测试中显得更加明显。 投射法。优点主要是真实性强，比较客观，心理活动了解的比较深入。缺点是分析较困难，需要有经验的专家，不可能大规模运用。 罗夏墨迹测试图例 仪器法。 优点是适用面广，可以较大规模运用，分析的结果准确而快速。缺点是必须有相应的计算机测评软件。（四）心理测试的技术指标 1、信度：指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性。 2、效

10、度：指一个测量中要测的行为特征所具有的准确度，也就是说这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。 3、常模：就是指心理测试中的比较标准 。通常采用年龄常模。 一项好的心理测试，应该是而且必须是可信的、有效的以及可以比较的，这就涉及心理测试中的一系列技术指标。 信度1、概念 又叫稳定性或可靠性，指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性，也就是指两次测量结果的相关系数。2、信度的种类 （1）再次信度。这种信度是检验时间间隔对测试分数的影响，也就是说同一个测验对同一个被试者进行前后两次测试，求其两次测试结果之间的相关，所得的相关系数就是再次信度。这个时间间隔，一般在两个月以上，这样比较准确

11、。 （2）副本信度，又叫等值信度。就是指一种心理测试的结果与另外副本的心理测试结果进行相关性分析，得出的信度。该信度的缺点在于，副本有的时候比较难找到。 （3）分半信度。就是说题目分成对等的两半，根据两半测验所得的分数，计算其相关系数，评为信度指标，其意义与副本信度一样解释。所不同的是一个心理测验里边包括两个独立的副本，这样，一次测验以后就可以找到测试信度。 3、影响信度的因素。信度的准确与否与误差，特别是随机误差的关系十分密切，这种误差是各种各样的。比如，被试者的身心健康、参加测试的动机、态度、主试的专业水平、空气的温度、测试的环境、指导语的差异、题意明确与否、项目多少等都会影响到测试的信度

12、。因此，为获得有意义的信度，必须严格控制可能影响测试结果的各种主观变量。 效度 1、 概念： 指一个测量中要测的行为特征所具有的准确度，也就是说这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。例如，我们要测试被试者的管理能力，但是我们测量的内容却是要他去操作一台机床，那么我们可以说，用这项测试来测试被试者的管理能力，效度是不高的。2、效度的种类 根据问题的不同的侧重，可以把效度主要分为两大类，即内容效度和效表关联效度。 内容效度主要是指测量所选的项目是否符合有关内容，如要测试某一人的销售能力，那么测试的项目就必须与销售知识、销售能力有关。 效表关联效度。心理测量的运用，往往是未来预测将来的行为，

13、如果在招聘中，某一被试者在通过某一项心理测试时显示他的管理才能很高，但是在以后实践中发现他的管理能力并不高，这样我们说该心理测试的效度不高。3、影响效度的因素 影响效度因素很多，但主要有两个因素（1）测试的长度。如果测试的项目比较多，得到的分数比较大，相关系数可能增加。（2）被试者的选择。如果被试者的选择在该团体中不是很典型的，那么该测试所得出的效度也可能不准确。 信度和效度有关系，信度不高的量表，效度肯定不会高，但是信度高的量表并不等于效度也一定高。比如，用一把皮尺去测量一个人的头的周长，虽然多次测量的结果是相同的，也就是说有很高的信度，但如果用这种方法来了解一个人的智力的高低，它的效度却是

14、很低的。4、常模 常模就是指心理测量中的比较标准。也就是说在子那里测量中常用的标准化样本的分数。如果没有常模，心理测量的结果就会变得毫无意义。 心理测量中最常用的常模是年龄常模，即根据某一个年龄组被试者所得出的平均数。(五)心理测试的评定优点：1、迅速2、比较科学3、比较公平4、可以比较缺点：1、可能被滥用2、可能被曲解（六）运用心理测试时的对策1、标准化2、严格化二、面试1、含义 又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。 通常应聘者求职材料上写的都是一些结果描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而面试是进一

15、步了解应聘者如何做出这样的成绩，做出这些业绩都使用了一些什么样的方法，采取什么样的手段，通过这些过程，可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作作风、性格特点等与工作有关的方面。2、面试工作的程序（1）确定面试主考官（2）设计面试提纲（3）制订面试评价表（4）确定面试方式3、面试的技巧 面试中的技巧很多，需要面试者有丰富的实践经验。对于一个人力资源管理者，掌握面试技巧是一项基本的技巧。1、提问技巧STAR提问技巧S:situation情景 ；T：target目标A:action行动； R:result 结果 候选人要答出这四个问题，才是一个好的问题。也就是要问情况、问任务、问

16、行动、问结果。针对简历找出四大疑点（1）看他简历的工作空挡；（2）频繁换工作为什么；（3）最近有没有学习新的技能而不局限于他简历里的学历、学位等信息。（4）一再追问他离职的原因是什么？2、倾听技巧3、观察技巧4、评价技巧。面试结束后应给应试者提问的机会，并整理好面试记录表。面试评价应从面试的目的出发，评价项目尽量做到量化、可操作化。面试的技巧参考资料 1、如何证实工作经验 证实工作经验的提问主要是案例性的，侧重点在于将要承担的工作内容。例如一个有从事办公室工作经验的候选人应聘办公室主人的职务，我们可以问：你认为一个办公室主人的基本职责是什么？你以往工作中最头疼的协调问题是什么？你是怎样处理的？

17、处理后的效果如何？如果是推销员，可以问他有关推销方面的问题。2、如何弄清楚求职动机 了解求职动机是件比较困难的事。提问的侧重点应集中在离职的原因，求职的目的，对应聘职务的期望，对个人的发展有何打算等。由于申请者往往把自己的真正求职动机隐藏起来，所以要对申请人的回答进行分析。在弄清求职动机时，我们最关心的是他真正离职原因。例如，是否由于工作失误、人际关系紧张、与领导有矛盾等。 另外，应当警惕那些抱怨自己老板的人，因为你可能是他下一个抱怨对象。还要考虑他以往的工作变换情况。例如一个人许多年一直是稳定的，现在却要流动。按一般的情况来说，没有特殊的原因，脱离自己工作过很长时间的单位是要下很大决心的。如

18、果一个人频繁地调换工作单位，就要弄清楚他在寻找什么。需要提醒的是，非常自负和夸夸其谈者，往往是眼高手低的人，即使有才华也要慎重考虑，切不可盲目录用。3、自信心的判断（目光、手势 、姿势 语言表达、语言内容 ) 面试中对自信心的判断主要靠行为语言，而不是靠回答问题的内容。 (1)目光。申请人的目光不敢正视主考官的眼睛或一触即躲开，或盯着某一固定的地方，都是内心胆怯的表现，属于不自信。 （2）手势。如果有关申请人在面试过程中，一直无意识地抓住什么东西（比如衣角），或者扭在一起，这可能是因恐惧所造成的，属不自信。 （3）姿势。如果申请人的姿势不自然，比如双肩耸立，身体前倾等，属于保护自己的习惯动作，

19、是不自信的表现。 （4）语言表达。不自信的人在语言表达方面的显著征兆是声音低弱、语调犹豫、平淡、时刻关心主考官的感觉等。 （5）语言内容。不自信的人会盲目赞同主考官的观点，不支持自己的主见，当主考官进行有意识的引导时，他会跟着走等。 4、应变能力 判断申请人的应变能力，主要是看他在压力情景下的反应。压力情景可以是多种多样的，可以针对申请人本身，也可以是针对其他人或事。例如我们说：“根据你的条件你与其他人比并没有什么优势，我们怎么知道你比别人强呢？”这显然是针对申请人本身的压力情景。 又如，你有个朋友病了，你带着礼物来看他，正好在楼里碰见了你的领导，他以为你是来看他的，因此，接下礼物并连连道谢，

20、这时，你如何向你的领导说明你是来看朋友的，而又不伤领导的面子？”对申请人的回答判断，主要看他的处理方式是否有道理，能否达到预期效果等。5、分析判断能力 考察申请人的分析判断能力，主要通过案例进行。如让申请人分析野心和抱负的区别，自信和自负的区别，也可以让他针对当前企业的问题进行分析，如：若完不成任务，你会怎么办？三、评价中心 评价中心技术被认为是现代人员素质测评的一种新方法，它起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。其中一项是对领导才能的测评，测评的方法是让被试者参加指挥一组士兵，他必须完成一些任务或者向士兵解释一个问题。在此基础上评价员对他的面部表情、讲话

21、的形式和笔迹进行观察。现代主要是以此代替或简化实践考察的形式，来测评应聘者的实际工作能力，特别是对管理能力的测评。1、评价中心技术的含义 评价中心技术是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包含多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质测评。2、评价中心技术的特点 评价中心技术最主要的特点之一就是它的情景模拟性。它通过多种情景模拟测评形式观察被试者的特定行为。这些情景模拟，包括市场问题分析报告、发表口头演说、处理一些信件与公文等。或者可以让几个被试者共同讨论组织生产问题或销售策

22、略问题。通过这些情景模拟给主试者提供了观察被试者如何与人相处、分析问题与解决问题等复杂行为的机会。 3、评价中心常用技术和方法1、公文处理2、无领导小组3、管理游戏4、角色扮演角色扮演的主要特点针对性、真实性和开放性具体操作步骤1、做好充分准备。2、全面实施。3、进行角色评估 角色扮演实例 本案例简要地从测评角度进行角色扮演法操作。下面是一个10分钟的角色扮演实例： 指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所学角色的描述，然后认真考虑你怎样扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。 1、图书直

23、销员（角色一） 你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱，这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。 2、人事科主管（角色二） 你是人事科的主管，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的。你一直非常忌讳别人觉得你没有主见。 3、党办主任（角色三） 你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书

24、的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注意到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。 角色扮演要点参考（仅供评分人参考）： 1、角色一应： 1）避免党委办公室情形的再度发生，注意强求意识不要太浓 2）对人事科主管尽量诚恳有礼貌 3）防止党办主任的不良干扰 2、角色二应： 1）尽量检查鉴别书的内容与适合性 2）尽量在党办主任说话劝阻前作出决定 3）党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正

25、确的，但对你还是有用的 3、角色三应： 1）装着不是故意来搞乱为难大学生的 2）委婉表明你的意见 3）注意不要恼怒大学生与人事科主管 四、履历档案分析技术 个人履历档案分析技术，又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，是相对独立于心理测试技术、评价中心技术的一种独立的人才测评技术。 近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔、人员测评等人力资源管理活动中。履历档案分析和筛选是人员甄选的第一步，也是做好人员测评工作的基础。 第四节 人员配置一、人员配置的含义和价值（一）含义 指的是人与事的配置关系

26、，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，实现各尽所能，人尽其才。（二）人员配置的价值1、正确配置是人力资源管理的核心环节2、是人力资源管理的根本目的3、是实现组织目标的根本保证二、人员配置的原则和流程（一）人员配置的原则1、效益优先原则2、用其所长原则3、能位相宜原则4、互补增值原则5、动态平衡原则（二）人员配置的流程1、录用通知书2、入职手续3、入职培训4、试用考察5、转正上岗三、人员配置的模型方法（一）人员配置的模型1、人岗关系型：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择2、移动配置型：晋升、降低、调动3、流动配置型：安置、调整、辞退（二）人员配置的方法1、以岗位为标准进行配置2、以能力为标准进行配置3、以团队为标准进行配置自己应聘时应注意的问题一、关于细节1、穿