N卓越准则--新旧标准对比内容1-课件

1、1卓越绩效评价准则GB/T19580-2019卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z19579-2019 2目的：熟悉卓越绩效模式标准、与ISO9001的联系与区别、新旧标准差别。培训方式： 讲解、互动研讨、案例分享3培训主要内容1、标准修订的背景和原则2、2019版标准的核心价值观和框架3、2019版标准的主要变化及实施456GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南 规定了卓越绩效评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细说明，为理解和运用卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580卓越绩效评价准则准则 要求 依据 指南

2、指导 参考 国家标准国家标准指导性技术文件71、标准修订的背景和原则 1.1 卓越绩效模式的作用 1.2 各国质量奖的发展 1.3 标准修订的原则 8福特在欧洲生产汽车的零部件来自世界各地 英国汽化器，离合器，点火装置，排气装置，油泵荷兰涂料，机件德国活塞，前轮盘，速度计，燃料箱，后轮轴比利时座垫奥地利冷却器，加热软管美国EGR阀门，车轮螺母，液压杆件瑞士计速器档挪威排气装置，凸缘轮胎意大利气缸盖，除霜器丹麦风扇皮带西班牙线路固定夹，蓄电池日本启动器加拿大玻璃，收音机法国交流发电机，气缸盖，主气缸瑞典软管钳，气缸螺栓 在现代经济运行模式中生产的产品实际上成为价值逐级增值的链条，已经很难分辨其原

3、产地了；更不用说是由哪一个厂商的质量管理体系单独完成整个质量过程。 9社会顾客供应商和合作伙伴股东员工组织为谁而存在？质量概念的演化-五大利益相关方利益相关方、长短期利益的平衡！10质量概念的演化总的演化方向符合性质量适用性质量顾客及相关方满意 标准的演化 对象的演化 方式的演化技术标准产品标准管理标准产品过程体系企业检验、试验、监视、验证、确认、审核、评审 顾客的演化内部顾客外部顾客 视角的变化生产方视角Q-保证顾客视角保证-Q 满意过程演化期望质量当然质量零质量魅力质量 顾客内涵进一步扩大内部顾客外部顾客利益相关方 环境因素的变化稳定变化不稳定突变因素复杂化 追求卓越质量体系在追求卓越的过

4、程中，质量体系与质量环境相互协调，质量体系内部所有环节协同进化。内部演化的过程11质量经营（久米均 1989年）：以质量为核心的经营管理方法，即TQM。“全面质量管理”就是为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和技术的集合（朱兰质量手册) 一种卓越经营的哲学和方法，为 使 综合满意股东顾客供应商员工社会 质量管理的演化质量经营/TQM创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会12全面质量管理的大师们TQC之父：A.V. 菲根堡姆质量改进之父：W.E.戴明质量领域的首席建筑师：J.M.朱兰日本质量管理巨匠：石川馨13质量管理与质量经营从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管理”和“质量经营”

5、本质上的不同之处，关键的问题是质量管理主要向内关注质量体系运行绩效。 质量经营主要向外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。它超越了狭义的产品和服务质量的概念，关注经营管理系统的质量，关注组织全面的 经营绩效和长期成功。 141、卓越绩效模式的作用追求卓越绩效，成为一家基业常青的卓越组织，是多少有志者的梦想啊！早在十几二十年前，我们的许多企业就已经将“追求卓越”作为其经营理念或企业精神。 但怎样才算是卓越？如何才能达到卓越？直到今天我们有了卓越绩效模式，“追求卓越”的理念才能落地，变成可测量和可操作的、应对动态竞争环境而获得长期成功的实用途径

6、。151.1 卓越绩效模式的作用 卓越绩效模式是建立在大质量概念上的质量管理体系，它以结果为导向，关注组织经营管理系统的质量，致力于建立健全的经营管理框架和组织文化，并通过自我评价或外部评价，识别组织的优势和改进机会，通过不断的评估改进循环，实现卓越绩效。 目的意义提供了追求卓越绩效的经营管理模式提供了组织绩效自我评价的平台提供了质量奖评价的依据-比较评价的准则帮助企业追求卓越绩效，提高核心竞争力鼓励企业比标杆，学先进，赶超竞争对手，帮伙伴，提高整体素质引导企业树立科学发展观、坚持可持续发展、履行社会责任、创建和谐社会1617卓越绩效（质量奖）模式TQM/企业管理体系，用于 构建组织的TQM/

7、企业管理； 测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式： 非规定性、开放和发展的管理框架理解卓越绩效模式： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核管理框架测量诊断仪卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪18 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清洁生产,环境标志 GB/T28001 持续改进：QCC/六西格玛等 企业文化，战略 全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)管理框架的作用：管理体系整合的有效模式 一本TQM手册，一套程序和指导书 一位管理者代表，一个体系管理部

8、门 一体化的目标管理、内部审核、管理评审 多认证机构联合审核19世界级的方法全面展开卓越的结果1000分550分 0分有效、系统的方法很好的展开基于事实、系统的评价改进过程与组织需要协调一致结果良好，进行了水平对比偶然的方法孤立的信息无结果或很差500分600分成熟度什么时候可以申报质量奖了呀？诊断测量仪的作用：“学习”循环理解卓越绩效模式：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越学习（评价、改进和创新、分享）循环成熟管理水平 400-500分单项体系认证ISO9001ISO14001ISO18001国际三大质量奖中国国家质量奖省政府质量奖市政府质量奖业绩改进国际标准ISO9004世界级管

9、理水平世界级：600720分我国：550650分一般管理水平 300-400分规范管理模式优秀管理模式卓越绩效模式世界级企业成长过程图21诊断测量仪的作用：“学习”循环某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环22 与GB/T19000族的比较-在适用范围上GB/T19001：为了证实有能力稳定提供满足要求的产品的各类组织GB/T19004：为了追求业绩持续改进而超越GB/T19001的各类组织 GB/T 19004-2019 追求组织的持续成功 质量管理方法, GB/T19580：为了追求卓越绩效的各类组织有发展战略5年10年发展规划有比较对象确定标杆和竞争对手经验分享不保密稳定的产品和市场

10、良好的经营环境和先进的管理理念23GB/T19001过程过程的识别、职责、程序结果过程有效GB/T19580过程在优化过程的基础上，评价过程的方法及方法展开的程度和广度、对方法的学习和整合结果当前绩效、对比绩效、绩效趋势、结果与战略规划的相关性 有效的质量管理体系是组织提高经营质量、追求卓越绩效的基础和前提.评价、改进、创新和分享 与GB/T19001的比较-在实施上GB/T19001 GB/T19580要求 比较评价的准则符合性评价 诊断性评价质量管理 质量经营产品质量 经营质量- - - - - - 关注经营绩效提供合格产品的能力 追求卓越绩效的能力结果与自己比 结果与标竿、对手比顾客满意

11、 相关方利益平衡组织自身的利益 社会责任八项质量管理原则 九项核心价值观与GB/T19001在内容上的比较25 1.2.1 世界三大质量奖 1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就 1.2.3 我国质量奖发展现状 1.2 各国质量奖的发展26 世界著名质量奖美国波多里奇国家质量奖（MBNQA）欧洲质量奖（EQA）日本戴明奖（JDA）英国质量奖（UKQA）瑞典质量奖（SWQA）新西兰国家质量奖（SQA）拉吉夫甘地国家质量奖（RGNQA）加拿大杰出奖（CAE）新加坡质量奖（SQA）加拿大杰出奖（CAE）俄罗斯国家质量奖澳大利亚卓越企业奖 等等 全世界88个国家和地区均基于卓越绩效模式陆续开展了国家

12、质量奖励计划。MBNQA、EQA 和 JDA 并称世界三大质量奖（卓越绩效模式）27美国波多里奇国家质量奖-（1987年设立,世界影响最大），奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖EFQM卓越奖（1991年设立） 奖项：大企业、公司运营部门、公共事 业、中小企业等日本戴明奖Deming Award （1951年设立,世界最早) 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。1.2.1 全球最具影响的国家质量奖 世界三大质量奖28 如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里 波奖的设

13、立，相当程度地促进了美国90年代后的经济社会发展，使之重新回到世界经济领先的位置。美国前总统克林顿 马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就29卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标准，是一种世界级企业成功的管理模式。为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。 据NIST（国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比为2.5：1，获奖公司实现了362%增长率。 1.2.2 美国波多里奇国家质量奖的成就30美国国家质

14、量奖计划主任：哈里 S 赫兹致美国企业界 波多里奇卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个波多里奇准则的使用者都是胜者。 本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来 无论你的企业是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架 即使你并不指望赢得波多里奇奖，提交报奖申请书也具有宝贵的益处 这份准则正在你的手中 它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。31美国国家质量奖自1988年

15、首次颁发以来，走过了20个年头。奖励的类型也由最初的小型企业、制造业、服务业，扩展到教育、医疗保健、非盈利组织和政府机关等类型。通常每年有三四家获奖。获奖数最多的一年为7家，最少的为2家。每次颁奖仪式都在白宫举行，由美国总统向获奖者颁奖。企业推行卓越绩效模式，有效地促进了经营绩效的增长。美国国家质量奖的效用得到美国各州的认同，美国的许多州纷纷效仿，按照美国国家质量奖的模式，设立了相应的州质量奖。32据美国有关波多里奇质量奖的资料表明，在标准普尔500强指数的价格增长173%的情况下，整个公司获得美国国家质量奖的企业，其在股票市场的价格增长为460%；公司的一个部门或子（分）公司获奖的企业，其在

16、股票市场的价格增长为426%，分别是标准普尔500强指数增长的2.7倍、2.5倍。在行业内，获奖企业也处于领先地位。有研究显示，获奖企业在运营增长方面要高于行业内其他企业43%，股票市场增长高于其他企业42%，销售额增长高出其他企业30%，销售利润高出22%。由此可以看出，企业有效地贯彻实施卓越绩效模式，就会在经营方面有很好的收益。除了上述的经营绩效方面的“硬指标”收益外，获奖企业在“软指标”方面所体现出的很好的表现。2019年获奖的德克萨斯标牌公司，其人员流动率，由原来较大下降到接近0%；2000年获奖的洛斯阿拉摩斯国家银行，在失业率1.5%的情况下，流动率减少了50%，体现了对企业的忠诚；

17、2019年获奖的布兰森内科医院的病人满意度达到97%。33美国波多里奇国家质量奖在奖励获奖组织的同时，让更多的企业分享了获奖企业的创新成果和成功经验。 施乐复印机公司有很好的推行卓越绩效模式的方法，即通过文件推动学习贯彻实施卓越绩效模式。按照标准要求，施乐公司获奖后积极履行企业的社会责任，公司的领导和专业人员，到美国各地介绍公司推行卓越绩效模式的做法，包括他们使用的标杆对比的实践，让更多企业分享公司的经验。 1992年获奖的美国电话电报公司通用卡部，通过推行卓越绩效模式、申报美国波多里奇国家质量奖，按照标准重塑组织结构、经营模式、文化和运营方式。企业推行卓越绩效模式，经过三年努力获得波奖。该企

18、业的强项是对每笔业务都作顾客满意度调查，并形成顾客满意度调查数据库。他们通过调查分析，确定改进方向及实施改进的经验由此传播开来。 美国联邦快递公司是一家两次（1990年和2000年）获得美国波奖的企业。该企业在申报中很有特点，所有的结果全部用图表说话；公司所有员工，从CEO到一线操作员都为质量负责、都有改进计划，努力把工作做好。他们的有效做法被许多企业借鉴。 实际上，现在广泛运用的六西格玛管理也是由获奖的摩托罗拉公司传播的。 341.2.3 我国质量奖发展现状2019年，中国质量协会设立了 “全国质量奖”。为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2019年国家质检总局质量管理司提出

19、制定卓越绩效模式国家标准。中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草。2019年8月30日国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导技术文件（GB/Z19579），2019年1月1日起实施。352012年3月9日国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导技术文件（GB/Z19579），2012年8月1日起实施。卓越绩效评价准则国家标准框架基于美国MBNQA的评价

20、准则，内容结合国情做了少量修改和扩充。全国已有广东、浙江、江苏、上海、福建、湖北等26个省以及市、县、自治区陆续开展了质量管理奖的评奖。国家质检总局要求名牌产品生产企业和质量管理先进企业率先实施卓越绩效标准。根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度，2019年经中央批准设立,国家质监总局准备开展“中国质量奖”,两年一次,设立10个获奖名额,90个提名奖。36GB/T195802019 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792019 卓越绩效评价准则实施指南的发布和实施:标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和

21、提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！1.3 标准修订原则1.3.1 标准的继承性和延续性原则 修正、调整补充和完善1.3.2 进一步增强了标准的理论性、逻辑性和标准要求的明确性原则 范围界定清晰，框架结构科学，内容适用可行，增强实施有效性进一步完善采用能够 加入了基本理念，增加了术语，并且调整了部分章节，为帮助企业理解和掌握标准要求而采用简洁明了、界定清晰的语言和词汇。 37382、2019版标准的核心价值观和框架2.1 卓越绩效模式核心价值观 2.2 卓越绩效评价准则框架和分值分配39核心价值观评价准则评价方法GB/Z19579-2019 卓越绩效准则实施指南附录卓越绩效模式三

22、大组成部分理念过程结果40评分项要求的三层次评分项序号基本要求:表达为标题总体要求:表达为提要或主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面412.1 卓越绩效模式核心价值观(基本理念)1）远见卓识的领导2）战略导向3）顾客驱动4）社会责任5）以人为本6）合作共赢7）重视过程与关注结果8）学习、改进与创新9）系统管理卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则42 2.2.1 卓越绩效评价准则框架 2.2.2 卓越绩效评价准则分值分配2.2 2019版标准框架和分值分配432.2.1 卓越绩效评价准则(2019版)框架图4.2 战略 90分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 1

23、00分 4.7 结果 400分 4.4 资源 130分 4.1 领导 110分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 80分 理解卓越绩效模式：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果领导作用三角资源、过程、结果三角组织概述444.2 战略 90分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 100分 4.7 经营结果 400分 4.4 资源 130分4.1 领导 110分4.6 测量、分析与改进 80分 企业管理的层次45什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值以卓越的过程 创取卓越的结果过程四要素：方法-展开

24、-学习-整合 结果四要素：水平-趋势-对比-重要性462.2.2 主要项目及分值分布卓越绩效评价准则(2019版)过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20

25、）信息（20）技术（20）相关方关系（10）474.5过程管理（100） -104.5.2过程的识别与设计（50）4.5.3过程的实施与改进（40）4.6测量、分析与改进（80） -204.6.2测量、分析和评价（40）4.6.3改进与创新（40）4.7结果（400）4.7.2产品和服务结果(80)4.7.3顾客和市场结果（80）4.7.4财务结果（80）4.7.5资源结果（60）4.7.6过程有效性结果（50）4.7.7领导方面的结果（50）4.1领导（110） +104.1.2高层领导的作用（50）4.1.3组织治理(30)4.1.4社会责任（30）4.2战略（90） +104.2.2战略

26、制定（40）4.2.3战略部署（50）4.3顾客与市场（90）4.3.2顾客和市场的了解（40）4.3.3顾客关系与顾客满意（50）4.4资源（130） +104.4.2人力资源（60）4.4.3财务资源（15）4.4.4信息和知识资源（20）4.4.5技术资源（15）4.4.6基础设施（10）4.4.7相关方关系（10）主要项目及分值分布卓越绩效评价准则(2019版)48 2019-2019美国波多里奇国家质量质量奖-主要项目及分值分布5以员工为本（85） 5.1员工环境（40） 5.2员工契合（45）6以运营为关注焦点（85） 6.1工作系统（45）6.2工作过程（40）7结果（450）7

27、.1产品和过程的结果（120）7.2以顾客为关注焦点的结果（90）7.3以员工为本结果（80）7.4领导和治理的结果（80）7.5财务和市场的结果（80）1领导（120）1.1高层领导（70）1.2治理和社会责任（50）2战略策划（85）2.1战略制定（40）2.2战略实施（45）3以顾客为关注焦点（85）3.1顾客的声音（45）3.2顾客契合（40）4 测量、分析和知识管理（90）4.1组织绩效的测量、分析和改进（45）4.2信息、知识和信息技术管理(45)492019-2019美国波奖与GB/T19580-2019卓越绩效评价准则分值比较 类目美国波奖卓越绩效评价准则(GB/T19580）

28、1 领导120分110分2 战略85分90分3 以顾客为关注焦点(顾客与市场)85分90分4 测量、分析和知识管理（改进）90分80分5 以员工为本（资源）85分130分6 以运营为关注焦点(过程管理)85分100分7 结果450分400分总分1000分1000分50领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客 与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长 而且木板之间要没有缝隙整合！盛放组织竞争力的木桶新版标准的主要变化：3.1 增加了基本理念；9个3.2 增加了部分术语；4个 愿景、使命、价值观、关键过程3.3 调整了部分章节的内容；增加了两个标准的对应

29、513、新版标准的主要变化及实施52 3.1 增加了基本理念：在“引言”中加入基本理念9条1）远见卓识的领导2）战略导向3）顾客驱动4）社会责任5）以人为本6）合作共赢7）重视过程与关注结果8）学习、改进与创新9）系统管理卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则533.2 增加了部分术语；4个 愿景、使命、价值观、关键过程（2019版术语）顾客忠诚卓越绩效治理标杆价值创造过程支持过程（2019版术语）卓越绩效治理标杆关键过程愿景使命价值观54卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效

30、和能力，促进组织获得持续发展和成功。使命 mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。价值观 values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。GB/T19580 -术语和定义55治理 governance 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价

31、值或做出重要贡献的过程。3.3 调整了部分章节的内容56标准变化一：在“领导”一条中将“组织绩效评审”的部分内容并入“测量、分析和改进”。标准变化二：组织治理明确了利益相关方利益的保护标准变化三：在“经营结果”中加入“领导方面的结果”，并在社会责任和组织治理的目标之外，加上战略实现的目标。标准变化四：比原标准更明确、严谨标准变化五：在资源管理上，细化“技术资源”“信息资源”的要求。 “ 4.6.2信息和知识的管理”合并到“资源”中,既避免了标准条款内容的重复,也有利于评价的具体操作。标准变化六：过程管理将对价值创造过程和支持过程的管理改为对关键过程的管理。追求卓越不是做那些泛泛的管理，而是要抓

32、住关键过程开展强大、严谨、精细的过程管理。标准变化七：在“测量、分析与改进”中加入“评价”和“创新”57标准的具体变化内容58卓越绩效评价准则1 范围2 规范性引用文件 GB/T19000 质量管理体系 基础和术语3 术语和定义4 评价要求 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 结果59GB/T19580的范围、引用文件和定义1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4.1 领导 （110分）4.1.2 高层领导的作用（50分）确定方向：使命、愿景和价值观双向沟通：营造环境：诚信守法、改进、创新、快速反应、组织学习、员工

33、学习履行责任：产品和服务的质量安全职责品牌建设：提高产品质量和服务水平持续经营：风险意识；未来领导者培养绩效管理：愿景达成；绩效评价（与4.6.2.2绩效测量相呼应）4.1.3 组织治理（30分)关键因素：行动责任、财务责任、经营管理透明性及信息披露政策、内外部审计独立性、相关方利益保护对高层领导及治理机构的绩效评价2019版标准的主要变化4.1.4 社会责任（30分）4.1.4.2 公共责任4.1.4.2.1影响和措施：质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等4.1.4.2.2隐忧：预见和应对4.1.4.2.3过程：“满足法律法规要求、应对风险”的关键过程及KPI4.1.4.3 道德行

34、为4.1.4.3.1诚信准则：信用体系4.1.4.3.2道德规范：内部、外部、组织治理4.1.4.4 公益支持2019版标准的主要变化4.2 战略（90分）4.2.2 战略制定（40分）4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1制定过程：过程、主要步骤、主要参与者、长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其数据、信息：需求期望和机会、竞争、创新、资源、潜在风险、经济形势、优劣势、发展要求、战略执行能力4.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标：时间表、关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标 应对 战略挑战、战略优势；创新机会；均衡考虑长、短期的挑战和机遇

35、以及所有相关方的需要2019版标准的主要变化4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.2实施计划的制定和部署4.2.3.2.1制定和部署实施计划；战略调整4.2.3.2.2说明长短期计划、关键变化4.2.3.2.3如何获取和配置资源、重要资源计划4.2.3.2.4说明监测实施计划的KPI、指标协调一致4.2.3.3绩效预测绩效预测结果以及预测方法所预测绩效与竞争者、标杆、组织的目标及以往绩效相比较如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距2019版标准的主要变化2019版标准的主要变化4.3顾客与市场（90分）4.3.2 顾客和市场的了解（40分）4.3.2.2 顾客和市场的细分4.3.2.2

36、.1识别和确定 顾客/顾客群/细分市场4.3.2.2.2如何考虑竞争对手的顾客和其他潜在的顾客和市场4.3.2.3. 顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解关键顾客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应用：强化顾客导向、满足顾客需要、识别创新机会4.3.2.3.3方法适应发展方向、业务需要及市场变化2019版标准的主要变化4.3.3 顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.2 顾客关系的建立4.3.3.2.1建立顾客关系以赢得顾客4.3.3.2.2建立顾客接触的渠道、确定顾客要求4.3.3.2.3顾客投诉管理4.3.3.2.4建立顾客关系的方法适应发展方向及业务需要4.

37、3.3.3 顾客满意的测量4.3.3.3.1测量顾客满意和忠诚4.3.3.3.2产品和服务质量跟踪，获得反馈信息4.3.3.3.3利用与竞争对手和标杆相比较的顾客满意信息4.3.3.3.4测量顾客满意的方法适应发展方向及业务需要2019版标准的主要变化4.4 资源（130分）4.4.2 人力资源 （60分）4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理： 应对战略挑战、满足实施计划、快速灵活反应4.4.2.2.2确定员工的类型和数量：需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3有效沟通、技能共享4.4.2.3员工绩效管理：评价、考核、反馈4.4.2.4 员工的学习和发展4.

38、4.2.4.1员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展：如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力4.4.2.5 员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工满意程度选人育人用人留人4.4.2 财务资源（10分）4.4.3 基础设施（20分）4.4.4 信息（20分）4.4.5 技术（20分）4.4.6 相关方关系（10分）4.4.4 信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统，软硬件可靠性、安全性和易用性4.4.4.3信息系统适应发展方向及业务需要 4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和

39、知识的质量（六性）4.4.3 财务资源（15分）（财务风险管理、最优配置）4.4.6 基础设施（10分）4.4.7 相关方关系（10分）4.4.5 技术资源（15分）4.4.5.1技术评估、分析和战略制定4.4.5.2开发、引进、消化、吸收国际先进技术4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利 4.4.5.4技术开发与改造2019版标准的主要变化2019版2019版2019版标准的主要变化4.5 过程管理（100分）4.5.2过程的识别和设计（50分）4.5.2.2 过程的识别：经营全过程，关键过程4.5.2.3 过程要求的确定：关键过程的要求和关键要求4.5.2.4 过程的设计：如何考

40、虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制和其他有效性和效率因素4.5.2.4.1过程设计4.5.2.4.2突发事件与应急准备4.5.3 过程的实施与改进（50分）4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改进4.6测量、分析与改进（80分）4.6.2 测量、分析和评价（40分）4.6.2.2 绩效测量4.6.2.2.1绩效测量系统，监测日常运作及组织的整体绩效4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支持决策、改进与创新4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方向及业务需要，对变化的敏感性4.6.2.3 绩效分析和评价4.6.2.3.1分析、评价4.6.2.3.2确定改进优先次

41、序，识别创新机会2019版标准的主要变化2019版标准的主要变化4.6.3 改进与创新（40分）4.6.3.2 改进与创新的管理4.6.3.2.1改进与创新策划4.6.3.2.2实施、测量和评价4.6.3.3 改进与创新方法的应用4.6.3.3.1多种方法，组织各层次员工4.6.3.3.2正确和灵活应用统计技术和其他工具4.7.2产品和服务的结果（80分）4.7.2.1关键绩效指标的当前水平和趋势4.7.2.2与竞争对手对比的结果4.7.2.3特色及创新成果4.7结果（400分）4.7.4财务结果（80分）4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7.3.2顾客方面的结果4.7.3.3市场结果4.

42、7.3.3.1当前水平和趋势4.7.3.3.2标杆对比2019版标准的主要变化2019版2019版4.7.5资源结果（60分）4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.7领导方面的结果（50分）4.7.1顾客与市场的结果（120分）4.7.1.1以顾客为中心的结果4.7.1.2产品和服务结果4.7.1.3市场结果4.7结果（400分）4.7.3资源结果（80分）4.7.2财务结果（80分）4.7.4过程有效性结果（70分）4.7.5组织的治理和社会责任结果（50分）721、领导：领导作用的发挥、企业文化的贯彻2、战略：战略落地战略实施计划、工具层面3、系统管理：系统方法和系统工具的运用新版标准

43、的实施73确定方向：使命、愿景和核心价值观 贯彻 表率双向沟通：沟通、鼓励、激励营造环境：诚信守法、改进创新和快速反应、学习质量责任：质量安全品牌建设：品牌发展规划持续经营：风险管理、战略管理和运营管理能力、未来领导者绩效管理：改进组织绩效、定期评价4.1 领导(110分)标准的核心和灵魂4.1.1 总则4.1.2 高层领导的作用（50分）领航引导标准实施之一领导作用74高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航

44、”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法重德等要点。75愿景我是谁？(使命)我要到哪里去？(愿景)我如何做人处世？(价值观)我如何去？76使命实例 组织名称使命惠普为人类的幸福和发展做出技术的贡献宝洁生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活沃尔玛给普通老百姓提供机会，使他们与富人一样能买到同样的东西利兹-卡尔顿酒店

45、利兹-卡尔顿酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方迪斯尼让人们快乐宁波方太厨具让家的感觉更好77典型案例：珠海格力电器愿景 使命 核心价值观78典型案例：美的集团美的使命为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富 美的愿景做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。美的精神开放：博采众长、勇于尝试和谐：合作协同、共担责任务实：追求实效、不事张扬创新：发展科技、创新机制79典型实例实例一：IBM构建公司价值观的过程：在2019年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。

46、公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(Values Jam)，有50000名员工参与了讨论，他们针对公司文化和价值观进行了争论。在获得大量的草稿和员工反馈之后，IBM形成了一套全新的公司价值观：献身于每一位客户的成功创新为先，关系到我们公司和全世界在所有关系中秉承诚实和自身责任80实例二：三塔克拉拉水务沟通公司愿景和绩效目标的过程位于美国加利福尼亚硅谷的三塔克拉拉水务为当地180万居民供水和防洪，CEO斯坦威廉姆最近为本地区确立了新的愿景：变得更精益，变得更绿色，变得更干净。该愿景在由公司全员大会上发布了。为了沟通新愿景，公司制作了醒目的标语、桌布、卡片和其他多媒

47、体。针对新愿景的含义和意义，CEO在700名员工面前演讲，令在场的每位员工觉得他似乎在与自己进行一对一的交流。他没有用演示稿，而是在员工面前边走边说，就公司的历史、成就和挑战来沟通新的愿景。在演讲结束时，卡片分到了每张桌子上，让与会者针对自身岗位解释“变得更精益，变得更绿色，变得更干净”的意义是什么。绝大多数员工都填写了卡片，会后CEO和他的工作人员读了每一张卡片并把这些资料用于制定愿景的沟通策略，并据此制定了一套新的绩效指标，包括显示朝愿景进展的三个战略性指数（精益指数、绿色指数和洁净指数）。这个组织所采用的展开愿景的方法显示了他们的想象力和全面性。81当处于电场之中时：强大的磁力！NS 领

48、导就是要在组织中营造这样一种“场”“上下同欲”的法宝之一！处在电场之外的电磁铁：没有磁性82企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层管理制度/体系文件/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络83360度评价在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。

49、传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价。360度评价： 还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价； 一般选择510位与被评价人直接接触的评价人进行； 这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。84某企业的公司级关键绩效指标（示例）序号指标类别指标名称单位1顾客与市场顾客满意度2市场占有率3产品一次合格率%4新产品产值率5财务销售收入万元6利润总额万元7资源全员劳动生产率8员工满意度%9过程有效性产品准时交付率%10进货批

50、合格率%11库存水平12组织治理与社会责任股权收益率13能源消耗吨标煤/万元产值14公益支持万元85某铝业公司2019年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2019年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理

51、办公室4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元864.2.2.1 提要4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2 战略制定（40分）4.2 战略(90分)4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.1提要 4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.3绩效预测愿景战略目标和路径战略部署4.2.1 总则标准实施之一战略87战略概述战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。问：“请问我该从哪里

52、走？” 答：“这要看你想要到哪里去。”没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美 战略学家 乔尔罗斯88战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 89战略的功能（1）确定了组织的方向。 战略的制定为组织规划出前进的航线。（2）注重团体的努力。 战略为团体提供了一致的努力方向，促进了其行动 的协调性，避

53、免了团体行动的茫然与忙乱。（3）明确界定了组织的特性。 独特的战略是一个组织区别与其他组织的重要标志。（4）提供了一致性。 战略可以减少模糊性，增加有序性。 -（美 ）乔尔 罗斯和迈可尔卡米90战略层次与常见职能战略规划总体战略业务战略职能战略常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）91 定义：决定组织选择那些经营业 务，进入哪些领域常见的

54、战略-稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时增长战略：如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等收缩战略：如剥离战略、重组战略等组合战略：同时实行以上两种或多种战略层次：总体战略（公司战略）“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔.波特92常见的竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。战略层次业务（事业部）战略合作战略：共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一代计算机芯片；合资，是最常见的战略联盟形式；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取

55、回报；价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。93战略层次职能战略怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划 941a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7 实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2 评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（

56、W）5 综合分析战略因素SWOT8 测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程95定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现是否适应组织的内外部环境条件 是否可为各相关方接受战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。 可行性是否具备实施资源条件，可执行96某企业战略目标时间表规划期总产量 （万吨）销售收入（亿元）利润 （亿元）市场占有率%顾客满意度品牌价值（亿元）员工薪酬

57、增长率%关键供方销售收入增长率%公益支持（万元）短期:2019年15089.211.3287290851200中期:2019年280151.222.84074120862200中期:2019年400215.936.74577130956300长期:2009年500298.454.15078160936300长期:2019年650346.665.85680200104330097战略制定过程 战略制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略制定过程及其案例解释。战略规划制

58、定过程示意图行动计划2019年完成并购，2019年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划关键绩效指标R公司市场占有率：2019年8%；2019年12%广告驱动的市场占有率增值：2019年3%；2019年6%市场战略目标市场占有率2019：20%2019：30%2019：38%市场战略方案并购R公司实施创新广告方案资源需求人力资源财务资源基础设施信息化98战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。994.2.3.3 绩效预测 说明

59、组织长、短期计划内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往的绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。定性或定量预测方法包括：时间序列分析、回归分析、德尔菲法制定在竞争中领先的目标指标、对策4.2 战略100使命愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统战略规划卓越绩效：从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果测量分析和改进顾客与市场资源价值观关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡

60、评分指南讨论：战略管理与日常运营管理的关系？101战略管理与日常运营管理的比较战略管理日常运营管理复杂简单非日常性日常性整个组织范围专业操作，经营重要事情常规事情重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力102战略与战术战略：做正确的事战术：正确地做事高效低效无效有效兴旺很快倒闭幸存逐渐衰落战略指明在哪里与敌人作战（御敌于何处），战术指如何去实施（如何御敌）。1034.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先