采购管理知识采购管理的三个阶段

1、采购管理知识：采购管理的三个阶段采购发展的不同阶段早有论述，但大多从宏观的角度，即历史发展纵向的角度来论述。譬如某跨国公司 内部培训用的“采购职能在企业内的发展阶段”描述：为工厂服务-（基本）降低单位成本-（责任增大）内部的统一/协调一-（战略开始）内部和外部的统一/协调一-（世界级）但类似以上这种描述对采购管理的启示并不大，原因是作为采购管理者大多数只可能经历企业发展的某 个阶段，不可能仅仅靠采购管理者一己之力将其拔高到世界级水平。那么处于某一企业发展阶段的采购管理 者水平到底如何体现？其发展方向在哪里？这么重要的议题本人还没有在任何权威的采购教材上看到。在此， 抛砖引玉提出我对采购管理发展

2、的看法，至少这个看法并不局限企业发展的任何阶段，也就是说对任何企业 采购管理者可能都有一点意义。采购管理的初级阶段：制定游戏规则初级阶段是知道要定规矩了，包括制定采购政策、制度、操作流程及相应表单。也有的采购管理者比较 简单，延续以往的流程制度不变。当然也有原始阶段的采购经理还在被使用部门牵着鼻子转，忽而亲自制定 采购计划，忽而参与谈判，或者在忙于处理各种纠纷。制定的规则也仅限于分配了一下工作。无论怎样，基本的流程制度还是必要的。从规范上讲，比较全面的是制定采购手册，其内容包括政 策、制度加流程。多数企业只是在流程上有简单的规定。米购政策举例：本公司物料供应采用集中采购制度。本公司物料采购计划

3、系根据物料需求计划而拟订。本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。5.本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价 为原则。本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。是否以订约为宜，及订约有效期限之 长短，应以与本公司最有利之因素考虑。本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。本公司对物料采购工作之进

4、行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。采购授权举例为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权：供应商之选择。交易价格及条件之决定。米购规范之确认。与潜在供应商之接触联系。再就采购部门而言，为实施分层负责，提高工作效率，通常会实施下列两种授权措施：内部授权采购主管秉承上级主管或公司制度，在一定金额内有决定采购之权。超过此一权限，仍需呈请上级主管 核定。外部授权除了采用混合式采购制度之外部授权状况外，尚有对于执行专案计划人员之授权（不受公司原有采购制 度之约束），或采购部门认定由使用部门自行办理更为妥当之授权。金额较大之外部授

5、权，采购部门应保留 查核之权，以免发生流弊。作业流程举例凡企业规模愈大，采购金额偏高者，对程序的设计愈为重视。兹将一般采购作业的流程设计应注意的要 点，列述如下：先后顺序及时效控制即应注意其流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要时限。譬如，避免同一主管对同一采购案件，做数 次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件会签部门太多，影响作业 时效。关键点之设置即为便于控制，使各项在处理中的采购作业，在各阶段均能追踪管制。划分权责或任务即各项作业手续及查核责任，应有明确权责规定及查核办法。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均 予区分。作业过程中发生摩擦、重复与混乱即注意变

6、化性或弹性范围以及偶发时间之因应法则。繁简或被重视的程度，应与所处理业务或采购各项的重要性或价值的大小相适应即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可略予放宽， 以求提高工作效率。程序应合时宜即应注意程序的及时改进。早期设计的处理程序或流程，经过若干时日后，应加以检讨，不断改进，以 因应组织的变更，或作业上的实际需要。由上述采购作业流程设计应注意的各项要点，可以了解采购流程对采购作业的影响及重要性。采购作业 基本步骤如下：需求即在采购之前，应先确定买哪些物料？买多少？何时买？由谁决定等？需求说明即确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验

7、方式等，均须加以明确说明，以 便来源选择及价格谈判等作业，能顺利进行。选择可能的供应来源即就需求说明，从原有供应厂商中，选择实绩良好厂商，通知其报价。合宜价格的决定即决定可能的供应商后，进行价格的谈判。订单安排即于价格谈妥后，应办理订货签约手续。合约或订单，均属具有法律效力的书面文件，对买卖双方的要 求、权利及义务，须予列明。订单追踪与稽核即签约订货之后，为求销售厂商之如期、如质、如量交货，应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并 予严格验收入库。核对发票厂商交货验收合格后，随即开具发票，要求付清货款时，对于发票的内容是否正确，应先经采购部门核 对，财务部门才能办理付款。不符与退货处理即凡厂商所

8、交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。结案即凡验收合格付款，或验收不合格退货，均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等， 签报高阶层管理或权责部门核阅批示。纪录与档案维护即凡经结案批示后之采购，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题之查考。（档 案都有一定保管期限之规定）。采购管理的中级阶段：堵政策漏洞，让供应商按博弈规则办事有规则就有人破坏规则，从供应商角度，破坏公平的竞争规则往往是成本最低的。销售工作的重点也就 放在了套取不该得到的商业秘密，收买买方掌控商务标和技术标话语权的人员，直至收买专家组成员。同时， 供应商

9、联盟工作也往往以极低的成本在进行：串标、围标商讨地不亦乐乎。从不良采购操作者的角度，考虑 的是如何规避规则与自己偏好的供应商合作的亲密无间，捞取不正当利益，以及如何设立各种壁垒将那些“不 识相”踢开。2007年8月26日，家乐福方面宣布开除8名被拘留的经理级员工。此前两月，包括北京7家门店肉课 课长和一名CCU （城市采购中心）生鲜采购人员（课长级别）在内的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供 货商贿赂。以家乐福这样规则完善的跨国公司都存在严重违背采购管理规则的问题，何况其它企业。通常企业会采取两种解决办法。一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于 管理层次的设置，如果复核

10、和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是 把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则 又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。采购管理的高级阶段：掌控优势信息权，为企业争取最大利益任何规则都是有成本的，这里面有制度与效率的冲突，控制与抵触的冲突。规则是行为控制过程中无奈 的选择。正如老子所说：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。夫礼者，忠信之薄，而 乱之首。”“礼”作为人的行为规则是无可奈何的选择。那么采购管理的“道”在哪里？是否得了“道”就

11、 可以实行“德政”。答案是肯定的，采购管理的“道”就是：掌控优势信息权。只有采购管理者掌握了优势 信息，审批管理权才有可能下放，采购操作者才能灵活应对供应市场的变化。只有采购管理者掌握了优势信 息，才能实现“德政”，从正面激励采购操作者的工作业绩，而不是只罚不奖。信息权上移，管理权下移的 结果就是管理者保留了足够的威慑力，不再靠具体的依规则进行的“行为”进行管理，而是真正靠信息威慑 力的无为而治。但一想到掌握优势信息，很多采购管理者就会发憷，采购管理者本来就有许多事务性工作要做，哪有那 么多时间去了解市场信息？何况这是一个信息爆炸的年代，其间虚假信息比比皆是。供应商是你有政策，我 有对策，连阿里巴巴的诚信通都会出现问题：炒信公司狂刷虚假交易，提高虚假诚信度。常规思路已经难以 解决采购信息不对称的死结。而采购信息搜集又有别于一般信息搜索，具有特殊性。采购管理者需要的信息特点是：一要相关性强，地域特点和企业规模决定了有效供应信息的范围。二要 相对供应商具有优势，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控优势信息，一般的情况是采 购管理者本身从采购员做起，对供应市场非常熟悉，供应商关系也处理的到位，