合理汽车排产 实现投资利润效益最大化(共77页)

1、PAGE PAGE 78合理(hl)汽车(qch)排产 实现(shxin)投资利润效益最大化摘要：随着市场竞争的日趋激烈，目前企业经营向着多元化的发展方向，为了在市场中有更多的经济利润收入，企业高层决定投资汽车行业，主要生产大型轿车和载重汽车。关键词：汽车 利润一、投资背景及相关业务描述公司目前从事大型的机电设备的制造，根据目前的采购合同，可提供汽车生产用的钢材每年为1600T，公司目前的设备及人员与汽车生产能力方面进行评估后，能达到载重汽车2.5小时辆，大轿车5小时辆，公司全年的有效工时为2500小时，同时生产每辆汽车所用的钢材都是2吨辆，外委供应商给公司的大轿车用的座椅400辆年。据市场调

2、查，出售一辆大轿车可获利4千元，出售一辆载重汽车可获利3千元.二、方案的分析及解决方案为实现投资利润的最大化，公司需要如何安排生产来实现呢？分析：该问题是在有限资源约束下力求投资的利润效益最大化，我们可以通过计算的方式，找出合理的点。设x1为生产大汽车(qch)的数量，x2为生产(shngchn)载重汽车的数量.模型(mxng)：maxZ=4x1+3x2ST: 2x1+2x21600 5x1+2.5x22500 x1400 x10, x202、模型求解（表解式单纯形法）增加三个变量x3,x4,x5,先将该问题化成标准型: maxZ=4x1+3x2 ST: 2x1+2x2+x3=1600 5x1

3、+2.5x2+x4=2500 x1+x5=400 x1,x2，x3,x4,x50 表解形式如表：列行1 2 3 4 5bxX1 X2 X3 X4 X5c4 3 0 0 0123X3X4X50002 2 1 0 05 2.5 0 1 01 0 0 0 11600250040080050040045zjzj-cj4 0 0 0 0-4 -3 0 0 00123X3X4X10040 2 1 0 -20 2.5 0 1 -51 0 0 0 180050040040020045zjzj-cj4 0 0 0 40 0 0 0 41600123X3X2X10340 0 1 -0.8 20 1 0 0.4 -

4、21 0 0 0 140020040020040045zjzj-cj4 3 0 1.2 -20 0 0 1.2 -22200123X5X2X10340 0 0.5 -0.4 10 1 1 -0.4 01 0 -0.5 0.4 020060020045zjzj-cj4 3 1 0.4 00 0 1 0.4 02600最优解从表中可得，公司(n s)生产200辆大汽车，600辆载重汽车所得到(d do)的利润最大为maxZ=4x1+3x2=2600（千元）三、总结(zngji)通过理论的计算，公司只要合理的使用资源，并做好调配，就能够实现投资利润和效益的最大化，但过程的控制与科学的组织对于排产将有

5、较大的影响，能否实现利润的最大化还有很多因素。比如：1、出现材料的供应不及时；2、人员安排的不合理；3、设备运行不正常。这些因素都可能会对实现最大的利润而造成影响。战略目标就能如愿(r yun)实现吗？答案是否定。因为有战略目标只是(zhsh)一个基础，有了良好(lingho)机制只是一个前提保障，只有企业(qy)在具备把目标转化成结果的所需的执行力的作用下，战略目标才能(cinng)真正变成现实。只有执行才是促成(cchng)战略获得成功的真正关键因素。 要素三、执行是使企业目标“变”成结果的“魔棒” 执行是一个(y )系统，是一门学问，是一个流程。因此执行必须充分融入企业的各个方面，渗透到

6、企业内的各个流程，故此我们在提高企业执行力时应从以下(yxi)几个方面加以考虑：1、以企业(qy)战略目标系统为基础，创建一个(y )完整的制度系统、标准系统。“执行(zhxng)必须是公司战略目标的组成部分”这一“执行”原则的体现。以此成为提高执行能力的第一步，同时(tngsh)，以此实现企业(qy)组织的标准化制度化运行。 2、根据企业不同形式不同内容的流程，采取不同特色(ts)，不同方式来分析和提高企业的组织执行(zhxng)能力。 3、提高企业(qy)中层管理人员的执行力。这是关键，中层经理人既是执行者，又是领导者，他们(t men)的作用发挥得好，是高层联系基层(jcng)的一座桥梁

7、；发挥(fhu)得不好，是横在高层(o cn)与基层之间的一堵墙。 4、创建以执行为核心之一的组织文化。提高企业(qy)组织执行力，必须把执行融入企业文化建设中，并且要成为企业文化的核心部分，为执行者创造有利(yul)的环境势态。 5、完善和健全(jin qun)公司组织的权力系统，科学利用权力资源。因为执行是带有强制性的，既然是强制性就必须(bx)动用领导权力。实质上权力就是通过(tnggu)执行系统的执行过程来作用于被执行的对象，权力通过执行这一载体来实现领导者的意愿，来为企业(qy)创造财富，故又可说权力(qunl)是一种(y zhn)资源。 二、管理(gunl)经济学在企业的生产管理中

8、的指导作用 （一）深刻(shnk)体会需求规律,充分利用企业(qy)产品的开发(kif)与设计上,而且比自己(zj)全部生产更便宜(biny)。 需求(xqi)价格弹性,迅速(xn s)占领市场，以低成本为基础(jch),可以发动(fdng)价格大战,推行(tuxng)低价战略和市场份额战略(zhnl),把市场的主动权掌握在自己手里。众所周知的一般(ybn)商品需求规律是在所有其他条件(tiojin)不变的情况下，企业的短期成本按其性态可分为固定成本和变动成本两变,价格下降,需求量上升(shngshng);价格(jig)上升,需求量下降(xijing)。然而(rn r),作部分(b fen),

9、企业如果能通过上述方式分别降低(jingd)产品的固定成本和为企业只是简单的了解一般商品(shngpn)需求规律是不够的,充分(chngfn)理解变动成本,使得(sh de)其产品单位平均成本(chngbn)非常有竞争力,这样(zhyng)它就解求价格弹性与收益的关系,并将之运用(ynyng)于需求规律(gul)为企业服务。能充分利用需求价格弹性从容发动每次降价幅度较大的价业战略服务才是 至关重要的。 一般而言,对于任何处于需求(xqi)弹性不足范围内的产品,而自己(zj)的利润率保持在高水平上。如果(rgu)竞争对手无法把产品价格的降幅同时跟进,则企业就占了市场的主动和业都应力求(lqi)提

10、高价格(jig)。当然,价格战是一把双刃剑,运用不好就会使企业在市企业可以降价(jin ji)销售,提高(t go)总收益企业的产品属于(shy)弹性充足范围,它降价(jin ji)的幅度能够引起其降价幅。这里还有必要引入长期平均成本(chngbn)函数来说明规模经济的度13倍需求量的增加。有效地运用了这个经济学原理(yunl)进行问题(wnt)。长期平均成本函数它表明在每个产量水平上最低的长低价、薄利,多销、快销、提高(t go)市场(shchng)竞争力。从数学上说,长期平均成本函数是许多(xdu)短期平均通过多销、快销可以提高利润总量,加速资金周转。成本(chngbn)函数的包络线,它是

11、呈U形的。 （二）、科学的成本(chngbn)分析可以降低成本,扩大(kud)生产 随着(su zhe)产量的扩大,生产处于规模报酬(bo chou)递增阶段,平均(pngjn)成销售,形成规模(gum)经济优势。随着(su zhe)企业规模(gum)的进一步扩大,规模不经济的因素开始(kish)发挥重要作用。规模经济(jngj)的优势逐步抵消,生产(shngchn)处于规模报酬不变阶降低成本与推销(tuxio)的技巧结合起来。当企业规模(gum)进一步扩大,规模(gum)不经济的影响(yngxing),占据主利于集中力量加强足以体现(txin)产品特色的整体设计,确保(qubo)产品主导地位

12、,生产(shngchn)处于规模报酬处于(chy)递减阶段,平均(pngjn)成本在上升。减人增效,分析企业(qy)的组织结构,缩减无用(w yn)人员,如果(rgu)处从长期平均成本函数(hnsh)的描述中,可见规模经济(jngj)指的是随理得当,可以(ky)大幅度提高企业效益(xioy)。在一个行业产品大发展：经理要通过价格(jig)促销、交易折扣、店内奖券(jingqun)等方式,实现(shxin)收益时代(shdi),需求(xqi)非常旺盛,企业(qy)可以充分地利用其规模优势最大化,必须(bx)要清楚不同顾客群的偏好及具体商品(shngpn)的价格弹面降低从供应商的进货成本,另一方面

13、随着(su zhe)规模的形成也降低平均成本。也就是要清楚(qng chu)降价增加的销售量能否抵消单位收益的下低了自己生产产品部件的成本,使其生产的产品的性能不断(bdun)提高。从管理(gunl)经济学的角度,一般来说,一个(y )企业从产量为零开提高,价格却不断(bdun)明显下降,大大(d d)增强了竞争力。从而(cng r)努力扩张始,先要求(yoqi)较高的价格,然后(rnhu)再慢慢降价(jin ji),因为利润最大化产大生产(shngchn)将长期平均成本控制在U形的前半部分。产量总是(zn sh)出现在需求弹性充足的范围(fnwi)内。可见,如果企业能自的整体(zhngt)效

14、应达到尽可能的最优。自觉使用管理经济学原理进行理性(lxng)思维,可以(ky)求得企业利润的最大化。 （三）、挖掘内部(nib)潜力,运用(ynyng)生产函数,进一步降低成本、增加(zngji)产量 了解两种产品之间的交叉弹性(tnxng)对一个企业的战略决策有重要的意义。需求的交叉(jioch)弹性为正,且值越大,其替代性为负,是互补(h b)品,在市场(shchng)上,则是合作关系(gun x)。对企业产品的量是固定的条件(tiojin)下,投入(tur)和产出的对应关系。关系越紧密,在市场(shchng)上,就是相互竞争的关系。需求(xqi)的交叉 下载文档到电脑，查找使用(shy

15、ng)更方便1下载券130人已下载 HYPERLINK /link?url=Ltt_UkuTlfS1y1mtPCMqlXE4821218P6aOBCL2Y5jEZkINORqC8HZ7DbpOXAEHbtmApYT892JbxGWF7YvWbbU7O8CUJqLVdd4D11smvwEuW l # 下载 还剩3页未读，继续阅读 弹数,是指只有一种要素(yo s)的投入量可以变动,其他的要素的投入(tur)不变。企业要运用成本原理,对企业本身(bnshn)的生产能力、生于流水线,每个工人(gng rn)的产出提23%,人实现(shxin)了在不增人、不增设备(shbi)，产量(chnling)提

16、高。边际(binj)产量是可变的,它与固定要素的数量有关,所以企业的经营者能否(nn fu)运用管理经济学原理理性(lxng)思维来说,单位可变要素平均配置(pizh)的固定要素越多,边际(binj)产量会更高。MPL=Q/L 人员(rnyun)的减业经营者凭着自己的雄心壮志(xing xn zhung zh)和激情来指导企业的经营(jngyng)和少会导致边际产量增加。 （四）、企业家要善于利用管理经济学原理(yunl)进行理性推断 一些成功(chnggng)的时候,这种现思维(swi)象尤为突出(t ch),结果导致企业经营走入歧途(qt)或者彻底失败。这一点(y din)已经为许多事例所

17、证明,90年代初在国内曾经(cngjng)名噪一时管理经济学强调培养管理者的经济学直觉(zhju)感,强调借助(jizh)的一些企 业如巨人、三株等辉煌(huhung)了仅仅两三年,犹如昙花一现于理性思维(swi)的穿透力透视实践中的经营决策问题。从系统整个缺乏运用管理维和自我表现的虚荣心来指导企业(qy)的经营,从而(cng r)导致企业的经济学理性(lxng)思维的意识,而凭着自己(zj)的感性思行管理决策的思维框架和思考问题,并以此来指导企业(qy)的经营。就走入了灭亡(miwng)的道路。其根本原因就在于(ziy)这些企业的经营者体的角度思考和分析(fnx)问题,树立依据经济规律或经济

18、概念(ginin)进行思考一个企业的成败关键在于是否能运用管理经济学进行理动是由人来制定和完成的。而一个人的行为(xngwi)方式是由思维,培养(piyng)一个良好的思维习惯,并把这种思维习惯和方式(fngsh)式所控制的,所以经营一个(y )企业实际上就是要能运用管理经济学运用到企业的发展(fzhn)过程中,这样企业的生存与发展(fzhn)才会拥有济学原理。管理经济学原理的准确运用与有效(yuxio)实施,就有性思维的方案予以有效(yuxio)的执行。这样企业才能制定出正确(zhngqu)的方案。三、结束语 管理经济学在企业的生产(shngchn)管理中有非常重要的指导作用，它对企业活动(hu dng)的管理、执行(zhxng)和科学决策有着重要的指导意义。企业管理者要深刻理解管理经济学的内