一个领导和角色认知及管理思维课件

1、一个领导的角色认知与管理思维主讲人：简泽民审计处采购处品保处研发处基建处设备处会计处财务处人事处总务处资讯处国外处国内处贸易处品管处厂务处车间采购部研发部工程部财会部行政部营销部工厂副总经理总 经 理总经理室秘 书经营管理人力资源企业组织架构领导的角色决策层决策层决策层经营层经营层作业层管理层作业层作业层督导层督导层小型企业大型企业中型企业1.经营层、管理层、督导层领导（主管）2.领导决策层与作业层间、各平行部门间、各层主管间 桥梁；负责上情下达、下情上达及平行部门间沟 通协调合作,带领所属团队圆满完成任务。领导的目标领导的角色领导的思维领导的方向领导的理念内容大纲一、领导的角色认知二、领导的

2、必备理念三、领导的应有思维四、领导的努力方向第一部份 领导的角色认知 良好领导应有的作为 领导者是要能领也要能导，如果不知如何去带领、教导部属做好工作，达成公司交待的任务，就非称职的领导。 一个优秀的领导，本身要能做到下列四点： 1. 以身作则（ be an example ） 2. 身在现场（ be there ） 3. 持续关注（ be a nudge ） 4. 产生创意（ be an idea generator ） 1.以身作则，成为员工学习榜样 身教重于言教，领导者不能只要别人变革，自己却成为变革的阻力。领导者未必要事必躬亲，但要在为人处事方面树立典范榜样，让员工尊敬，也让员工明白公

3、司的文化与价值。2.身在现场，直接感受员工需求 身在现场并非要身先士卒、无役不与，而是要与员工之间，常有面对面的直接接触，去感受、理解员工的态度与需求，并透过这样的走动式管理，来发掘管理上的问题。 3.持续关注，落实各个决策 企业为能因应多变的环境、维持竞争力，在决策上常发生一天捕鱼，三天晒网的现象，却很少持续关注实际执行及维持的情况 。 事实上，企业竞争力的来源在于创意点子，及创意点子的落实及持续程度。领导的重要作为，就是有耐心地关注与落实各个决策。4.产生创意，带领员工突破 现今知识经济时代，企业必须加强创意能力，才能屹立市场而不摇。但企业员工常受现实条件拘束，难以畅怀地异想天开；领导若能

4、以身作则，产生许多突破性的创意，就能带动员工创造力的发展。 良好领导必备的五力 有效的领导者，都必需具备优于常人 的五力： 1.体力（健康的身体与精神） 2.能力（专业的知识与管理技能） 3.毅力（承担风险坚持理想的能力） 4.魅力（自知与自信） 5.热力（油然而生的喜爱与感动）1.体力（健康的身体与精神） 健康的身体与精神，是承担繁杂巨量的工作压力的源泉。领导者要养成良好的饮食与运动习惯，并且必须知道养性，才能维持好的精神状态。2.能力（专业的知识与管理技能） 徒有体力而无能力，充其量只是匹夫。领导者不必然是通才，但一定是先具有某种专业能力。好的领导人必须具备财务管理、市场营销的专业知识，及

5、策略思维、沟通技巧、数字分析及执行力等管理能力。3.毅力（承担风险坚持理想的能力） 领导者要具备IQ 、EQ ，更需要 AQ（ 毅力 - 处在逆境的承担能力）。领导带领部属执行任务，必会遭遇挫折与阻力，惟有坚定的毅力，才能达成目标。 毅力的养成，可多看、多读、多听励志故事，朋友的扶持与勉励，及宗教力量的加持。4.魅力（自知与自信） 魅力来自一个人对自己深刻了解后产生的信心，亦即个人的自知与自信。好的领导必定是自知、自信，能服人、吸引人、影响人的有魅力的人。 领导者要不断地了解与反省自己，进而培养自信，魅力就会油然而生。5.热力（油然而生的喜爱与感动） 热力（ 热情、激情），是对事或人油然而生的

6、喜好与感动。领导者对自己所做的事，要有特别的喜好和热情，才可能带领部属执行他所希望完成的事。 因此，领导必须要有工作热情，并且感染身边的每一个人，把工作做得更好。 在五力当中，热力是领导最重要的特质之一；透过热力，领导可以感动人，其他的四个力 -体力、能力、毅力、魅力就可随之而生。 领导随时要戴的面具 一个领导，并非只是命令执行的工具，而是必需随时戴着 5 E 的面具上场演戏，才是称职的主管： 1. Execution（执行） 2. Education（教育） 3. Ethic (伦理) 4. Entertainment(娱乐) 5. Earning (赚钱)1. Execution（执行）

7、领导要能带头执行政策，即使再好的策略或创意，若无法落实都是枉然。领导不是来做官管人，而是要确实精准地达成政策目标。2. Education（教育） 好的领导一定也是好的教练，需要因材施教，循循诱导他的部属。好的企业不能仅是学习型组织，更应该是教导型组织。 3. Ethic (伦理) 领导者必须以身作则，同时要非常重视自己及部属的伦理行为，维持公司良好形象，获得社会肯定，才有可能永续经营。4. Entertainment(娱乐) 公司固然是员工工作谋生的地方，也要是员工获得成就与喜悦的地方。领导要极力使部属有成就、有喜悦，部属自然会为公司尽心尽力，公司才会卓然有成。 5. Earning (赚钱

8、) 领导怎么做、做什么，最终会体现在他的绩效上。评估一个领导绩效的指标，就是其领导的部门有否发挥最大绩效，为公司谋利。能做好前四项工作 执行、教育、伦理、娱乐 的领导，一定会是绩效卓著的领导。人生如戏，戏如人生，5E 如同五顶面具，领导在不同场合或情境时，要知道戴适合的面具上场演戏。 柔性领导，刚性纪律 人治、法治要能平衡配合 1.在组织管理中，人治与 法治看似冲突，实际上必须有良好平衡的配合，才可能带好团队，发挥部门绩效。 2.人治指领导者依个人意志，因人因事要能弹性调整，不拘泥于一格，应该要柔；法治则指企业依制度行事，不能轻易因人而异，本质是刚。 3.一般传统认知上，强势的领导才是好领导，

9、是组织中最优秀、最具魅力的人，必须样样专精、事事能干。 4.但随经营环境的多元化与快速变化，经验与知识的快速折旧，部属的知识能力及自主意识，都可能比领导要强的多，领导者想把自己的意志，强加于部属身上也愈形困难。 5.在强势领导的背景条件已渐渐逝去的情况下，领导者过于强势，就可能落到没有优秀人才可以领导的下场。6.另一方面，组织是众人的集合体，每一个人都 必须在代表纪律的一定原则与规范下运作，以达 成对工作态度与目标的承诺。7.每个组织各有其环境、策略与生态，各自的纪 律也不同；刚性纪律并非指规范内容的严苛 繁杂，而是指严格、确实地遵守订定的纪律。8.惟有柔性领导的人治和刚性纪律法治 并存，才能

10、建立良好绩效，带领企业走向卓越。 无私无我？无私有我 ？ 坚持无私有我，才是理想的领导1.无私与无我，是用来形容某些 人的人格特质；有些人自私而无我， 有些人则无私而有我 。2.无私无我的领导人，并非是理想的领 导人；只有无私而有我的人，才是真 正优秀的领导人。 3. 无私无我不能领导 3-1 私指有形的一己利益，我指个人的自我认同。无私且无我的人，因为不会计较个人利益，也不会为自己立场为难别人，所以不会坚持自己使命或立场，自然就难以凝聚感动人的力量。 3-2 好的领导是要让别人做自己想做的事，是一种自我实现的过程，若连自己的认同与使命都可轻易改变，怎么可能成为好的领导者？ 4.有我就是有使命

11、感，才能成为优秀领导人 4-1有我指自我使命感；自我强的人，使命感也强。自我太强的人可能听不进逆耳忠言，可能无法放下身段礼贤下士；但有着强烈自我，才能散发领导的企图与魅力。 4-2无私有我的人，可以透过无私得到别人信任与支持，透过自我吸引到理念相通的人，来成就自己的理念。如此，即能达成有效领导的境界。 4-3无私有我，并不保证是成功的领导；但成功的领导，一定要无私有我。 实位副首？虚位副首 ？ 副首有权有责，才能发挥作用1.组织因应工作或人才储备需要，往往会 设立副主管职位来协助组织推动工 作。这些副主管，可以区分为有权有 责、有权无责、无权有责及 无权无责等四种。2.有权有责者有两种：上无正

12、主管，或有 正主管但需分担正主管的权责者。前者几等于 正主管，差别仅在于自身年资较浅或管理部门 较小。这两种主管名为副首，拥有实权，也必 须承担部门成败责任，可认定为实位副首。3.有权无责者，上有正主管，凡事均以正主管 之意执行，且是正主管的职务代理人，有副主管 之权，却不需负部门成败责任，亦可视为实位 副首。4.无权有责者，同样上有正主管，主 管只是交待副主管任务，而不下放权力， 任务成败由副主管负责，这种副主管如同 虚位副首。 5.无权无责者，上必有正主管，副主 管既无权力，无具体的工作内容，更不需 承担工作成败的责任，其职位往往是酬庸 式的，是真正的虚位副首。6. 组织安排副主管，最主要

13、的是用以协助 主管完成企业交付的任务；同时，也希 望藉由这个职位的安排，培育出未来能同 正主管一般，领导团队完成部门任务的 主管人选。因此，无权有责与无 权无责的虚位副首情况，是企业 最不愿看到，也应该避免的现象。 主管不能只管中事 主管主要在管大事与小事1.主管的基本职责1-1就是组织一支有力的队伍，创造出单兵作战无法达成的目标。1-2 要达成此目标，必须要先教会部属工作，继而发挥综效，追求突破与创新。2.什么是中事2-1 中事是行业内的常识，是人人都要会做的事。主管只要教会部属中事，部门就能维持起码的运作；并且透过抽查与检核，即可有效管理。2-2 但若钻入到繁琐的中事管理，甚至一一检核而成

14、为习惯动作，就易麻痹到视而不见，即使偶有问题，反倒疏漏掉了。3.有价值的主管的工作重点3-1 在能有效管理中事后，把重点放在管大事与管小事上。3-2 管大事就是抓紧部门的方向与目标，清楚传达给部属；然后订定策略、规划组织及人员分工，形成有力团队，朝明确的方向全力冲刺。3-3 管大事的过程中，主管也要从部 属的言行举止中，观察有否偏离方向； 若有时，需立即导引回主轴，随时维持 组织队形在健康、整齐的状态前进。3-4 管小事就是观察部属做事的方 法，是否有抓到关键。当部属未上手 时，要教导其行事重点，并确认已确实 了解关键所在，使事物的推行达到起码 的要求。3-5 当部属已逐渐熟练行事时，则传授其

15、 进一步提升的窍门，让事物推动成效更 加事半功倍。3-6 小事往往是行业的知识，是经过 许多经验、改善提升历练而得的Know -How;主管的历练相对部属丰富，透过 小事的点拨与传授，才能训练、提升部 属干事能力，也才能真正显现主管的价 值所在。3-7 由上可知，主管最重要的功能，在 于掌舵布局。只重中事而不 注重大事，组织易失去或偏离方 向，将得到错误的结果。即使目标没 偏离，也会因分工不良，而内耗组员 力量；甚而，也会因不注意组织气候 及人员士气，而没有战力。3-8 主管最大的价值，则在于清楚 指点事物关键。只重中事而不重 小事，就是不习惯思考关键，执 行成效自然大打折扣；而且部属学不到

16、关键及掌握关键的重要，做事火 候无法提升，部门战力自然不彰。3-9 主管应跳脱把中事做好就是把事情做 好的观念，随时检视自己管理重点是否 偏向中事，避免沦为毫无功能的橡皮图 章。主管要能知人、善用1. 主管的条件与任务1-1 一个人被擢升为主管的前提，必定是对该部 门工作与事务有深度的了解，以及超乎一 般水准的工作表现；其专业能力无庸置疑。1-2 担任主管，不能有一人饱，全家饱的心 态。必需要能有效教导部属专业技能，有效辅 导员工有效学习，激励工作斗志，才能带领能 充分合作发挥共同绩效的团队，顺利达成部门 任务。 1-3 主管在团队中，不应仅是带头的队 长，更应该是出色的教练。主管不应 因为是

17、队长，而成为唯一的明星；他 应该发掘、培育出更多的明星，使他们都能 发挥所长、合作无间地达成共同的任务。1-4 就如同一部成功的电影，除要有好的剧本 （制度）外，更要有出色的导演（主管）， 来指导、带领全组演员（部属），演出能 表现出剧本特色、观众想看的电影（任 务）。 2. 要能深入了解部属的能力2-1 每个人成长背景不同、对事情的认知有所不 同、学习的态度及做事的习惯也不同；故教导 同一套专业，每个人的领悟与接受的程度，也 必然不同。2-2 因此，主管于教导专业，或是辅导建立正确 的观念；都必须深入观察每个人的个性特质、 做事习惯与认知，才可能用对方法教导部属； 或察觉部属的盲点，有效辅导

18、。2-3 对人的了解，是主管最需要修炼的课题。 这个课题，并非新的或困难的；只要用心整理 自己脑中长久累积与同僚近距离接触、互动的 基本资料库，至少就有七、八分火候。2-4 同时，也可回想自己主管辅导自己或其他同仁 方式不同的领导经验，体会其细微差异，逐步架 构出辅导、训练人的基本资料库。2-5 植基于这些对人的了解，就能逐步演练之，施 展因材施教、因地制宜的技巧，进一步增进这个 人的资料库的内涵与丰富度。3.要能善用每一个可用的人3-1 天生我材皆有用 如前所述，主管对每一位部属的能力都了若指掌，就能善用每一个人的特质和能力，安排每一个人适当的工作岗位， 促使对的人都能放在对的位置上，达到人

19、尽其才的境界。2-6 每一个人学习，都是经历从不会到 会以及到熟的过程；同样的，学习 对人的了解也是如此。2-7 整理自身经历的人的资料库，从中整理 出好的方法，来辅导新进人员；特别是辅导过 程中，曾经经历的心路历程及转折，加以思 索、寻求改善之道后再予以应用，都是不假外 求就能有效辅导部属的好材料。3-2 强将手下无弱兵 不要怕任用能力比你强、比你有发展潜力的部 属；只有拥有强大的工作团队，才能及时有效地顺 利完成部门任务。 对能力不足的部属，就要依其个性、特质、程度的不同，用管小事方式加以培训、辅导，使其亦能成为组织中之强兵。只有具备强兵之部门主管，才可能成为强将，也才可能管好大事。利用组

20、织安排来培养基层主管1.企业各种制度与运作的落实程度，端视基层主管的素质良窳与否而定。2.但是培养一名称职的基层主管，往往需时数年，有时缓不济急；或为了量的需求，而无法兼顾质的提升。3.事实上，透过特殊的组织设计安排，可以有效地缩短时间，培养出称职的基层主管，而且让基层主管的运作更为顺畅。4.首先，在正式指派基层员工担任基层主管前，可让其练习带领二、三个员工。一方面缩短正式派任后的学习时间，另一方面观察其是否适任。5.此外，也可以试着让资深员工一对一带领资浅员工工作。此时，主管就必须掌握循序渐进原则，与资深员工一起指导。6.依此模式，主管本身就可从中练习与下一层主管互动方式，从原先的将兵之才

21、而逐渐往将将之才提升，逐渐培养成为中层主管能力。7.基层主管培养程序图主管主管主管主管主管11211328.作为主管，除了对工作上专业的了解外，也必须具备乐于助人而不独善其身，及处事公正无私的两个必备条件。9.因此，层层主管都要能运用组织管理，以扎实为原则，来进行基层主管的训练，使公司的一切运作都能达到高阶主管所要求的标准，才不会出现下泠上热的状况 。10.惟有扎实地训练基层主管，高阶主管才能坐的安稳，也才能将更多心力投注在难度更高的管理领域上。落实构想、政策要有技巧1.组织必然的缺陷 1-1 组织存在着经验、能力薄弱的基层成员， 负责绝大部分作业的结构性不完美。反之，越高阶的的主管能力越强，

22、不仅反映在经验与专业知识上，更重要的是对事情能提出较佳的做法。1-2 如果主管无法设计出执行高层想法的方法，及开辟一个传递作法的管道；则很容易发生上情无法下达，或 下达无法落实的现象。2.想法的落实 2-1 一个想法的产生，往往来自于灵机一动， 但再好的想法并不代表立即可行；必须进一 步仔细、长时间地思考，设想执行时可能面 临的问题，才不会让部属疲于奔命，甚至引 起反抗。 2-2 当对部分问题的解决方法不清楚，而须收 集更多资讯时，即是对原先构想进行了深度 的思考与了解。 2-3 思考清楚问题相关的各个细项，确认没有冲 突，就提高了构想的可行性，在表达时更能掌 握住其精神、目的与效益，避免想法

23、在层层传 递中被扭曲、失真。2-4 主管无法构思出最有效率的做法，传达给部 属并告知如何执行。一旦部属无法确实执行， 绝大部分是主管的责任。2-5 若掌管部门众多，工作内容与性质复杂，且 常涉及跨部门运作时；就必须架构幕僚组 织系统，负责针对各种可行构想，设计作业系 统来解决。 2-6 ERP系统是彻底落实想法的最佳手 段。只要将所有作业流程融入电脑系统中， 一旦作业人员未按照规定流程进行，电脑将无 法接受，就可以促使每一套作业方法都能被确 实执行。2-7 同时，因为电脑化的习性，会使得主管在 产生构想时，必须考虑到电脑系统的特 性，而特别注意到各种作业细节，考量到 更多不可行的问题，使每一个

24、想法、作法提 出时，能更加细致。 2-8 新构想产生时，有可能涵盖了部分既有的 一些流程。此时就应检视、比对新构想与既 有作法相关部分，删除其中重复的流程，有 效整合新旧作法，避免形成叠床架屋现 象，降低整体运作效率。2-9 一名好的主管，必需要有驾驭整个部门运 作的企图心。在此企图心的驱使下产 生好的想法，要能彻底落实，就必须仰赖 于积极的主管意识。不要让屁股决定了脑袋1.人坐在什么样的位置，就会被那个位置（屁股） 决定了他的眼界 、判断及价值取向（脑袋） ，很少人能逃过这种本能宿命。2.本位、官位及学位等三位主义，都是这种思想的产物 。3.突破本位主义的思维 3-1 本位主义的领导，一切判

25、断以自身部 门利益出发，靠着专业技术的壁垒；或者规 章制度的保护，对横向部门的行动，掌握说 No的权力，进而获取资源。3-2 岗位轮调，是避免这种现象最常见的方 式。水平式的干过几个岗位，了解到不同岗位 的酸甜苦辣后，就能多体谅对方的心情， 而养成同情心和 同理心的心境 。 3-3 其次，要尽量避免升迁一个人到超过其能力 以外的管理职位上；特别是让资深、贡献大 之技术导向的人担任管理职位。3-4 因为，技术是人与事物间的事，而 管理涉及领导与沟通，是人与人之 间的事，属于两种不同的能力。能力不足与 技术导向的人，不易处理好这方面的情况，很 容易形成本位主义的现象。 4.官大不一定学问大4-1

26、中国人天生喜欢做官，总觉得主管掌握权 力、掌握资源，有着浓厚的官位主义 思想，而容易形成官大学问大的现象 。4-2 主管做事久，经验丰富；位阶高，看得较 远；责任重，想得较深 等，都是必然的现 象。但是处于现今知识爆发、员工程度日益升高 的现今，若仍抱持官大学问大的心态，非但 无益于工作，更容易变成井底之蛙，进而影 响自身的生存。4-3 因此，主管必须不断地吸收新的管理知 识；同时对于来自外界有益于管理的批评，及 部属对工作的意见，都要能深思考量、虚心接 受，避免官大学问大的心态，才能带领部 属发挥绩效，圆满达成公司交办任务。5.学历高，不一定学问好5-1 主管有高学历，肯定会有助于工作的推行

27、； 但不一定会对他的领导及沟通等方面的管理能 力，起有效的作用。 5-2 管理有人说是技术，也有人说是艺 术，但更像是一门哲学，完全是由实际 管理经验积累而成，从书本上是学不到的。5-3 学校学到的，不外乎为人处事的道理及专 业的技能；对于管理方面的认知、知识的 取得、理念的建立，以及素质的养成，都 是离开学校后，从工作、领导、同事、朋友 及部属等多方面的接触及实际体认、应用后， 积累经验而成的。 5-4 因此，学历的高低对管理能力的养成， 其影响非常有限，端视当事人的用心度、 努力度、深入度及广阔度而定。 学历高，不一定就代表管理能力好 。公司给的职位 ，不会带来尊敬1.公司赋予一个人职位与

28、职权，是给他一个自我提 升、细心辅导部属，发挥部门最佳效能的空间 及舞台。但这些法定的授予，不必然表示职位 愈高，获得他人的欣赏、尊敬就愈高。2.每个人的能力、经验都是持续成长的，初任职位 调整期间，都会受到同仁一定程度包容；但一段时 间后，随着能力、经验的提升，为人处事客观公 正，勇于承担解决问题，细心热诚辅导同仁，冷静耐心沟通协调，就会赢得其他同仁的尊敬。3.这个尊敬，完全是平日点点滴滴的累积所 获得；公司给的职位，是无法强迫同仁发自内 心地对其产生尊敬 。4.事实上，主管日常在评核部属的表现，部属也 在观察、衡量主管的作为。一个人成为主管，工 作驾轻就熟后，难免流露出志得意满的气息。但

29、如未能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地 拿捏职权，就显露出品尝权力滋味、滥用职权的官僚、官气现象，即使坐上高位，也难 赢得同仁打从内心的尊敬。5.官僚、掩饰 、自夸、 爱面子、好大喜功等现 象的产生，是一个人性格因素使然，常不经意地 会流露出来，在组织内长期与人相处互动，必然 无所遁形。6.因此，想成为受尊敬的主管，除了提升本身能 力、细心辅导部属成长、发挥最佳部门效能外， 更要持续不断地调整会带给人负面印象的性格缺 点，才能彻底去除官僚习气，赢得他人尊敬。第二部份 领导的必备理念 要能突破自然律限制的思维1.主管并非万能的。1-1 主管并非什么都懂,而是能力相对较强、经验较为丰富而已。1

30、-2 中、高阶主管，应该关注到下两个层级的成员。2.人的成长是呈S 型曲线状2-1 个人能力的成长是阶段性，如同S型曲线般呈现；是不可能呈直线般的成长。2-2 处于成长平缓期时，要随时不断加大既有工作领域的深度；也要逐步扩大了解范围的广度 ，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。3.人力素质是呈常态分布的3-1 即使在招聘时过滤掉素质最差的，并且透过不断地训练、改进，中等素质成员仍是组织中之大多数，呈常态分布状态。3-2 组织运作及制度推动时，要考量此种现象；不能认定成员都是高素质且积极配合的，必须认定配合度会有差异，而采取有效配套措施。4.工作交接必需给与充分时间4-1 交接是一个期间，

31、并非一个时间点，必需经过一段过渡期，接任者才能逐渐进入状况而接手新工作。4-2 要缩短交接过程所需时间，则必需将日常的运作，予以规范化、制度化与系统化。5.交办工作需给与适当前置时间5-1 交办工作往往需要一段前置时间，以为热身或准备，才能真正进入状况。5-2 前置期较长者，易被认知到；而前置期较短者，则容易被忽略。缺乏这种认知，容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。6.认知并克服自然律的限制6-1 组织的运作，受许多自然律的支配与限制，实际运作很难真正达到完美理想境界。6-2 实际运作时，要充分认知自然律的存在；做任何决定，也要考量到自然律的因素，以避免产生运作上的问题。6-3 此

32、外，更要进一步思考克服自然律限制的方法，以突破其限制。 随时记得老鸟，也可能坠落地面1. 人往往会因为熟悉产生自信，也因为太过于 熟悉，反过来产生轻忽。组织内的资深人 员，特别容易出现此一盲点。2.资深的新进人员常会依其对旧工作的熟悉 与丰富经验，无意中对新工作会有表面看起 来很类似的感觉，而很快断定就是这样， 没两样，我了解了，以至于对环境改变形成 视而不见，不自觉很轻忽的跳过去。3. 资深的转任人员也会因新转任的工作与原 有工作的关联，出现不会陌生感觉的相同 轻忽现象，导致不一定能抓到新工作的精神与 立场，且容易遗漏需对其做新人训练过程。4. 这两种人都陷入一个共同的盲点：虽然已进入 里面

33、，但还是停留在由外面看里面。只看皮 毛而不深入了解，就无法掌握新环境、新工作的 精髓，容易停留在用过去的经验、认知与方法来 做新工作，陷入旧瓶新酒的状态而不自知。 5. 对于新进或新转任工作的资深的新 人，都要意识到：工作变动时易出现因熟 悉而轻忽的盲点，必须刻意培养自己做新 旧差异比较的习惯，细心体会各种细微差 异，才能深度观察是否确实抓住新职务的 特质，才不至于同时陷入这个盲点而不自知。要能善用意识，适时改变1.观念、理论不是被拿来谈论的，而是要被 用；知而不行，一点用处也没有。既然要用， 就要内化而成为习惯，才能产生持续效果。2.所谓主管意识就是主管对事的感知，是 一种本能与习惯。如果对

34、外界信息的感知，只停 留在看过、听过就算,而不用心体会；这种感 知，就无法产生任何效果。3.人生历程有许多仪式，如毕业礼、婚礼 等；目的在提供一个明确而强烈的讯息，强化人 对于周遭环境及角色扮演改变的意识。4.意识到改变的程度有多强、有否仔细思考其意 义；在在影响当事人能否因应变局，或是能否扮 演好新的角色。5.变局发生时，如果不能清楚地了解到改变的内 涵与意义，并随之自我调整 ，则即使意识到改 变，也不会有任何效果。6.一升任主管便能立即进入状况，扮演称职的 主管最理想，是属先知先觉型。7.但不同的人因应改变而调整的脚步并不相 同，绝大多数都是在升任后，感到职责不同才 做出调整；一段时间后才

35、真正成为称职的主 管，是后知后觉型。8.调整的时间因人而异，持续越久，组织付出 的代价也越大。9.同时，在不同角色变换时，因需改变原有的思 考、处事习惯，会感到不顺手。此时，就需要 毅力来承受改变习惯的过程。10.如果只是意识到表面的改变，而未能深切体认 到变化的内涵，就如同不知不觉一般，即 使担任主管，本身修为亦难提升。11. 意识到改变，并且养成仔细思考改变前 后的差异，而随之调整的习惯后，感知周 遭的敏锐度也会提高，进而连细微的变化都 能察觉出来，就能够适切地掌握脚步的调 整。12. 主管的功能，就是在协助部属正确地 因应改变；借由主管的辅导，使其对新角色 的内涵有更深入的了解，而能够尽

36、快胜任新 的职位。 事情行不通，不能蛮干、硬干1. 在工作领域上，面临较为复杂的问题，可能不易一次就用对方法；但如果持续用错方法，却未能意识到要及时改变，就会不知不觉中陷入明知行不通却蛮干或强辞夺理的情境。2. 避免成为一成不变或不知变通 的人。2-1 一成不变的人，做事方法数十年如 一日，成效不彰却无动于衷；凡事不求 有 功，但求无过，常误把手段（有 在做）当成目的。心态若不改变，就只 能成为万年科员，很快就会被组织所 淘汰。2-2 不知变通的人，做事认真、负 责，也有把事做好的企图心；但面对难 题时，同一个方法试了多次无效，还是 很有耐心再来一遍。虽心急成效， 但不知该变通或如何变通，即

37、使有心做好事，事情推展甚为缓慢，徒 然浪费时间。3. 改变的方法3-1 养成方法最多试三次的习惯与机制。 一个方法连试三次无成效，就要强迫自 己退回原点重新思考、另劈蹊径。若情 况仍无起色，表示自己能力、火候不 够，就要当机立断，转向主管求 援；否则，一再延误问题处理时效， 将赔上自己的时间与公司资源。3-2 对执行过程没大问题，执行一段时间的工 作，也要建立定期重新检视之避免方法 过时的习惯。 3-3 不论是方法最多试三次或定期重新 检视，都 是一种自我提醒的习惯与 机制，自动地提醒注意方法的有效性。 3-4 如果能确实演练这两个机制，久而久之， 个人培养出高度的敏锐度，就可比别人更 快用对

38、方法，绩效提升速度自然就更快。 善用别人提醒，减少个人盲点1. 凡人皆有盲点，即无法自我感知者； 必须借助旁人提醒才能得知，就如同当局者 迷，旁观者清的道理一般，唯有建立外在的 提醒机制，才能减少个人的盲点。2. 大部分的人并不排斥旁人提醒，但因为不习 惯被提醒，往往不经意地浇熄旁人的热情，让 提醒者误解熱脸贴到泠屁股，致无形中导致 提醒机制无从发挥而失能。3.被人提醒，是人从小就养成的习惯，但 却在叛逆期出现逆转。主要在于从那 以后，父母、师长为维持良好互动，避免冲突 发生,就逐渐减少提醒。4. 亦即，从中学到进入职场的漫长时间中，人 已逐渐不习惯外人提醒。因此，若在别人提醒 时，以微笑 ，

39、或怎么没想到的态度面 对，持续一段时间，恢复被人提醒的习惯， 即能破除提醒者戒心，回复提醒机制。5. 另外，太重面子也是造成提醒机制 无法发挥的因素之一。特别是完美主义 者，在加倍努力反遭质疑情况下，其当下情 绪反应会更为激烈，更易令提醒者感到退却， 进而减少主动的提醒。6. 不论是习惯或面子问题，要能启动个 人的提醒机制，都要先有人不可能完美 的认知；面对当他人指正时，心态上预留可能 没想到的空间，自然就能启动旁人持续提醒 盲点盲点减少完美度愈高的善性循环。 善用外部反映，减少内部盲点 1.企业每个部门都存在着资历深浅不一、能力高低不同、个性心态各异的成员，难免就会产生问题和盲点，影响部门的

40、顺畅运作及有效管理，诸如： 经验不足，误认错误方法是对的。 判断事物火候不够，低估事情的严重性。 个性畏缩不敢向主管请教，误判自己可 处理。2.即使建立完善的垂直方向报告反应系统， 也会因为人性天生的报喜不报忧、掩饰错 误及误判不自知等特质，轻者导致部门效 能发挥不完美；重者日积月累地侵蚀部门 功能正常运作，而至不易治愈复原的地步。 3.企业部门间的作业都是环环相扣、协同运 作，一个部门作业有瑕疵，连带影响其他 部门运作；受影响的部门，为维持本身运 作顺畅、达成任务，就会反映出这些问题。4.对此，主管除了必须经常对部门成员宣导 正确的做事心态外，就必须善用外部的 反映，来帮助自己降低内部管理的

41、盲 点，使部门效能充分发挥。 5.同时，对于其他部门反映的问题，务必详 细追问、彻底了解，冷静客观地思考，从 中发现可改善之处；切忌怀有被揭疮疤、 有失面子，或反映问题肤浅、不如自己深 入的抗拒心态。6. 如果不能开放心胸又碍于面子，而 习惯性地采取自我防护态度；久而久 之，别人看到问题不愿再向其反应，其 部门便有如得到慢性病般，运作绩效必 然逐渐下滑。7.因此，一个负责任、观念正确的领导，不 仅应该以开放的心胸听取他部门的意见； 更应该鼓励其他部门对其做问题、瑕疵的 反映，善用这些资源来帮助自己降低内部 管理的盲点，以充分发挥部门的效能。 学习沟通、勇于沟通 1.不善沟通，是很多人企盼改善的

42、痛处。虽然自我要求增加自信、练习讲话、 走进人群，甚至去上课、演讲沟通技巧；多少有所助益，却事倍功半，甚至徒劳无功。而有些主管却也对这类同仁，进行你要多沟通的反射性的指导，也令人啼笑皆非。2. 由于每个人都是别人沟通的对象，但是说起话 来天马行空、语无伦次，或者自说自 话，甚至有强词夺理的感觉，即使 有沟也难通。3. 不善沟通的根源有二： A. 是对欲传达的事，缺乏系统性、结构 性的了解与掌握。因而与人沟通时，说话零 零落落，逻辑不清，甚至自相矛盾；对方接收 时非常吃力，自然就沟通不良。 B. 未能认知到人（对象）的不同，只一味想 把事说清楚，急促地要人听进去，进 而认同 、接受。其结果不仅使

43、自己气 馁不已，对方也必然回应以你根本不了解或 根本不可行，完全达不到沟通目的。4. 提升沟通能力的第一个要诀，就是对于欲表 达的事，自我检视是否已确实有了系统 性、结构性的了解与掌握。若能在工作、生活 中，养成良好系统习惯与结构习惯， 即使口才不突出，也能因论述有条有理、逻辑 分明，而让对方轻松理解。5. 接下来，则应思考人的因素。从对方 的背景、环境、思维与立场，模拟对方可能 的态度与反应；以及应如何述说，对方才能 入耳，进而逐步、顺势引导对方认同你的想 法。若能建立多了解别人、站在对方角度 想的习惯，无形中，行事就能自然而然施 展出此一秘诀。6. 由此可知，提升沟通能力的根源，不在口 才

44、或演说技巧，而是在于能力根源的系统 习惯与 结构习惯（事的了解），以 及对人深入了解的习惯（人的了解）。 只要注重平日不断的练习，养成上述习惯， 就能够改善沟通的能力。 必要时也要三角传球 越级报告/指挥 1.组织讲求伦理，越级报告及越级指挥常被认为违反组织伦理及不授权、不信任干部 。 2.但事实上，严格遵守组织伦理，可能成为误事之因；而发生问题后，又被拿来当作推诿卸责的借口。 3.因此，过于拘泥狭隘的组织伦理，易使组织运作僵化，降低组织运作效率。 4. 现代企业内部经常利用电子邮件沟通，很 容易发生越级报告及越级指挥。这种现 象应当被视为组织运作中的常态，但须遵守三 角传球的原则，让被跨越的

45、层级也接收到同样 讯息。5. 当发生紧急重要的事需向上报告，直属主管不 在，或重要意见与主管充分沟通、讨论后， 不被采纳时；部属才能越级报告，但事后 须向直属主管补报告，使其掌握状况，才能 落实三角传球的原则。 6. 同样地，遇到紧急、重要事情要交办，而直属 之下一级干部不在时，主管可以越级指挥。 被交办之部属，事后须向直属主管报告此事，进 行三角传球。 7. 另外，当直属干部对欲交办工作不熟、经验不 足或执行成效影响大时，主管也可以越级指 挥；但等到一切运作纯熟后，后续的动作再交 回给所属部门。 8. 同时，经过三角传球的事务，被越过的主管 的决定有所不妥处，就要立即与上级主管沟通， 藉以修

46、正其决策，而非上级已经决定，自己只 好默默接受。 9. 因此，在组织运作当中，凡事都应以求取事情 处理的最大效益为依归，对越级报告与越级指 挥，应认为是组织中的正常现象，而不该僵化于 所谓的职权或面子问题。 10.越级报告与越级指挥虽可弥补组织的缺 陷；但只能视为组织中的正常现象 ，不该视 为日常运作的主要模式。一个组织过于频繁 地出现这两个现象，就必须重新检视整个组织结 构，以免影响组织的正常运作。11.企业内部要形成越级报告、越级指挥及三角传 球，是公司正常运作当中的一环的共识，公司 的运作便能在组织的制度与伦理中，兼具应变的 弹性，而保持运作的灵活。 不是主管，不需懂管理？1.很多人认为

47、自己未担任主管职务,就不学习管理的观念与方法;反之,也有人不喜欢管 理工作,因而不希望担任主管。2.但事实上，每个人在日常工作、生活方面， 随时随地都运用到管理的功夫，却不自觉。 因此，认为自己不是主管，便不需学习管理、 重视管理，着实是一大误解。 3.管理分为对人的管理与对事物 的管理。组织中的每个人，对自己的工作，进 行规划、安排与执行，都是从事管理事物的工 作。即使不是担任主管，至少要管好自己、管 理安排自己的工作；这些，也就是管理工作。4. 例如，居家整理、三餐烹饪等家务处理， 也都是一种管理工作，必须运用管理的观念，采 取管理的技巧，用心规划管理，才能住得舒适、 吃得营养又美味。5.

48、人的管理，则是一连串沟通、协调与说服 的过程。主管推动一项工作或下一道命令，都 必须与部属沟通清楚，透过说服部属的过程， 取得部门间的共识，才能有效地贯彻落实，达 到想要的执行效果。6. 同样地，平行部门间的协调运作，也必须充分 地沟通、说服；部属希望主管接纳自己的意 见，也须与主管沟通、说服主管。因此，工作 上对人的管理，就绝非只是主管的差事，而是 每一个人必备的基本功夫。7. 工作上如此，生活上亦然。夫妻、父母子 女、亲朋好友间，无不需要透过沟通与说服， 来取得生活上的共识。人人随时随地都在从事 管理，且一辈子都脱离不开的。8. 把工作、生活中的各种事务、各种人际关系 处理好，就必须运用管

49、理思维，采用正确的管 理方法。缺乏管理能力者，很可能工作表现欠 佳，连带地生活不会规划、家务处理无效率、 、夫妻感情不睦、人际关系不和谐，甚至小孩 的教育也出问题。9. 管理的知识与经验，可以从工作当 中学习、累积而来。虽然并非担任主管，但 是每个人都不应排斥管理，而应更加注意管 理、重视管理的价值，努力培养管理的能力， 除在工作上有更多的机会担任主管外；生活也 能更顺畅，而有更好的生活品质。 不是会计，不需懂会计？1.很多人认为会计只是财会部门在 做的事，却从没深思过自己在日常生 活或工作中，是随时都在应用会计 的观念。2.当一个人思考这笔钱该不该花？ 花这笔钱划不划算？时，就会应用 到会计

50、观念却不自觉。3.一般人常会分不清楚费用支出与资本 支出的不同。例如，吃饭是一次性的 消耗，属于费用支出；而买衣服因 为衣服可以穿好几年，可按次分摊买衣服的 钱，这笔花费就可视为资本支出。4.同样地观念应用在买车与买房上， 车子是短期的消耗，而房子却是长期的资 产；买车可视同费用支出，买 房则可视同资本支出 。5.由此可知，生活、工作当中，会计应用范 围极广。作为一个现代人，并非都要具备 专业会计运用技能，但却要具备会计的基 本观念，懂得运用会计的角度，帮助自己 做出正确的评估，减少判断错误的机率。 能力培养不能孵豆芽 要有植树的心态与作法1.豆芽长得快又饱满，但内部充斥水份、质地脆弱，遇外力

51、即断。而一年才长一、两公分的松树，内里纤维坚韧、密实，即使狂风大雨，亦难折损其枝干；且愈长愈显稳固，与豆芽的脆弱，恰成鲜明对比。2. 在现今时代，个人与组织为因应事物变化快速的外在环境，追求短期绩效而忽略实质内涵的豆芽现象，到处可见。 3. 第一种豆芽现象，出现在个人能力的培 养上。职场新人初学专业，在稍稍掌握 到专业的形后，就急于转换领域；表 面上学了很多，其实都只学到常识， 真正要用时，便不堪一击。4. 第二种豆芽现象，出现在主管的部门管 理上。许多主管晋升后，不再过问基层 业务，而以分层负责的名义，将大部分工 作交由部属完成。久而久之，对基础运作 愈形生疏，就无法辅导员工，完成任务。5.

52、 反之，松树长的慢，不代表可放缓脚 步、虚度光阴。而是要针对事物的细节仔 细琢磨，随经验累积淬炼火候；并在学习 新领域时，仍同步思考如何以新的、更高 的角度，来改进旧领域。6. 因此，向上成长时，就要同步增加下层的 扎实度；因为扎实的实力，是永续发展的 不二法门。7. 在讲求扎实、渐进原则下，并非要急 煞速度，而是两者要拿捏得宜；一旦感 觉事物发展出现豆芽现象，就要详 加检视成长的内涵，力求在速度之外的 稳健度与扎实度。8. 只有维持一个成长而不杂乱的成 长步调，才能在高度竞争下兼顾成长与 内涵。 形而无形，化外功成内功 能力养成并非一蹴可及 1. 习武的人都知道，武功的成长过程，从无形（不懂

53、章法）开始，历经具形（习练基本动作），又到无形（融会贯通、随心所欲）的境界，才算真正出师。这种历程，可以形而无形来形容。 2. 进入一家有制度企业的目的，就是在于学习这家企业的武功（专业模式）。但有人非但无法出师，甚至于连基本架势都学不会。 3. 所谓专业模式，以武功而言，是一套一 套的功夫；以企业营运而言，是企业的制度、 流程与运作模式，是无数前人依其长期累积的 经验，整理而成的最有效的工作方法。一般人只 要照本宣科的依序学习，至少都能达到六十分的 起码专业水准。4. 有些叛逆性高的人，认为要学的这些东西，是 过时、陈腐的公司规定；往往采用自以为 是的做法，不愿用心学习、不真心接受，无法 正

54、确地认知到这些东西的价值，连专业的 门槛都跨不进来，遑论累积、提升专业能力。5. 另有些顺从度高的人，只会照本宣科的依序学 习，不用心体悟其背后的精神，只学到表象而不 自知；执行时不知变通、不会灵活运用，不知不 觉沦为同仁眼中僵化、官僚的人，最终 经常会拿公司规定作为无法应变的挡箭牌。 6. 企业人要避免上述情况,必须有以下认知： A. 先要认知到制度、流程与运作 模式的价值，了解其为企业专业模式之 所在。 B. 其次，要注意是否确实抓准每项制度、流 程与运作模式背后的精神。7. 一旦拥有正确的认知，具备足够的企图心， 用心演练、体悟每项制度、流程与运作模式 的细致内容，必能很快具备基本的专业

55、架势， 扎实、稳健的提升个人专业能力的高度，最终 达到化外功为内功、形而无形的随 心所欲而不逾矩的境界。常识 知识1.所谓常识是大多数人知道，每个人必备的 基础；知识却只有少数人才懂。掌握知识 的人，可凭借知识来产生差异，创造出个人难 以被取代的价值。2.行业里的常识，对业外的人或初入行的新 鲜人而言，往往是非常特别的知识。但在 一项专业里头，百分之八十属于常识，该 领域的人每一个都会，只有最后的百分之二 十，才是真正的知识。 3.新鲜人如果误把常识当知识，自认已 学会、成了专家而自满，就开始停止学习，能 力将不会再提升。4.常识犹如一招半式，应付一般运作尚可；但每一次应用时，却不见得能精准地

56、拿捏每个细节，执行时也就容易有隔靴搔痒之憾。5.企业内经年累月创造、累积的许多知识， 因大多数成员都知道且容易取得，反而让人轻 忽其价值误认为常识，而不知深度体悟、 善加利用，殊为可惜。6.在信息传播工具发达的今天，知识演变成 常识的速度加快，少数人寡占知识时间 随之缩短，个人独立创造知识的难度也相 对提高。7.因此，企业要能营造一个可以持续不断地产出 新知识的文化与环境，让每一个人能够融 入，在集体激荡下加速吸取知识、共同创造知 识，来维持个人及企业的竞争力 。 领导必备的能力内涵1.所谓能力，包括专业能力、执行能力与 学习能力；这三者共同构成了一个人有否能 力成事，能否不断精进的基本条件。

57、2.执行能力是指执行、处理事物的方法与经 验，包括： A.要能掌握不同事物间的轻重缓急、 B.要懂得阶段性与循序渐进推展的道理、沟通 协调与宣导的技巧与方法； C.要懂得人的行为模式与心理特质的认知等。 3.专业能力系指专业知识的水平。虽然 具备非常丰富、专精的专业知识，但没办法执 行落实以得到最后的结果，丝毫没有价值可 言。4. 反之，如果执行能力很强，但缺乏专业知识， 无法正确地分辨、判断事物；很容易执行到错 误的方向，虽把事做出来了，但却没做对，也 是劳而无功。 5.学习能力则指学习、反省检讨的能力， 包括：学习态度、正确地学习方法，以及持续 地自我反省检讨等方面，是专业知识、执行能 力

58、两方面能否精进的关键所在，为个人能力的 基本源头。6. 一个人必须兼具专业、执行与学习 等三大部分的能力，才真正有能力。学习能 力是个人能力的基础；具有专业知识，才能做出 正确选择与判断，避免走错方向；执行能力强， 才能让事物产生结果与价值。三者同时注重、均 衡发展，个人能力才可真正提升。要浮上去，不是爬出去 职位晋升要凭经历，不能凭资历1.职涯是一个在大悟中开彻的过程 新鲜人刚踏入社会，要将所有的时间用在思考和实习上。思考怎样成为行业中的顶尖高手，且要能尽量去实习，以增加、累积经验。2.从基层做起，先求专精，再求广度 踏入职场，要从最基本的事务上，从一个单点很投入去做，先求专业专精后，再慢慢

59、拉大工作的广度，学会又精又广，才能成为大将。3.不要排拒任何小事 凡事皆由小而大，前面不努力，基础没打好，后面就免谈。在职场，任何一个低端的工作都要去做，去思考里面有哪些诀窍，且点点滴滴整理，才能体悟到更多的观念跟意涵。4.乐于承担挑战 不要认为老板或领导把困难的工作交付 你，是在找你的麻烦；要感谢他们认同你的能力，给了你表现实力的机会。只有难以处理的工作，才能帮你成长，积累实战经验，也才能快速成为大将之才。5.丰富个人工作 年轻时比别人多花时间，不断主动地丰富自己的工作，并不停地思考把事情做好，积极扩大工作内涵，日积月累下来，即使资历一样，但有了丰富经历，就比他人有更多出头机会。 功夫下得多

60、、下得深，累积的经验面向就更加广大。未来要想成为一位高级主管，对事务的判断力，就要仰赖这个广大的经验，来提高决策品质，而不能只守在小范围里。 6.着迷工作，就慢慢浮上去 用心投入于工作，久而久之体悟到工作内涵的know-how后，渐渐地就会培养出追求know-how喜悦的兴趣，而越陷越深。 同时，因为用心投入会有一定成绩，在老板或主管心中，就会建立良好的信用。只要提出计划越多，获得的支持度就越高，公司给的资源、员额就越多，自然就会越做越大。 由此可知，职位的阶梯不是想要、去抓，才往上爬的，而是浮出来的。只要底下的水越多，你自然就浮上去了。 。 能力养成必经的五个等级1. 每个人在工作或生活中，