组织招聘管理

1、？答：意义：补偿新鲜的血液、注入新的管理思想、更多的保存人才资源，降低流动率、提高自身知名度原那么：1.双向选择，公开公平竞争的原那么；2.有效地招聘的定义，可用在选择题答：就是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式，实现人、职位、组织三者的最正确匹配。以到达因事任人，人尽其才，才尽其用的互赢共生目标。3.招聘的原理重点：匹配原理三个层面答：1、个人与岗位的匹配：气质、性格与岗位匹配；能力与岗位匹配；价值观、兴趣与岗位匹配2.个人与团队匹配：知识互补，能力互补，性格互补，年龄互补3.个人与组织匹配：组织的战略，文化和价值观员工职业规划，工作动力，物质和非物质包括心理的和情感的补偿多元匹

2、配比拟匹配类型分析水平动机成分组织有效成分个人工作匹配个人自我效率工作熟练度个人团队匹配团队社交便利团队合作、团队增效个人组织匹配组织有效鼓励满意程度、工作态度尤其是外在答：可以借助PEST分析框架来讨论P:Political/Legal，政治的，法律的，如政治稳定，政府和管理部门对待员工的态度以及劳动法律和法规等E：Economic,经济的，如当前经济开展处于经济周期的哪个阶段，社会就业状况，通货膨胀和银行利率的上下等。S：Social，社会的：如人口数量和人口构造的变化、社会收入分配状况，人们承受教育和培训程度以及人们对待工作和闲暇的偏爱态度等。T：Technological，技术的：如科

3、学技术的新发现新进展，政府的科学技术开发政策和促进科技成果转化的措施等。影响招聘的内部因素组织战略导向、组织形象声望与管理水平、组织的人力资源政策和所处的地理位置、招聘本钱的预算5.劳动力市场的定义P50与招聘的关系：文化，法律等劳动力市场即劳动力蓄水池状况，是劳动力供求之间在劳动力使用权的转让与购置上达成一系列合约的总和。劳动力市场状况将影响组织人力资源战略的导向和人力资源规划确实立。劳动市场的划分：需求约束型市场：劳动力市场上劳动力供给大于劳动力的需求，劳动力需求量决定就业的总规模、资源约束型市场：劳动力需求大于劳动力供给的市场、劳动力供给数量决定了就业的总规模6.劳动力市场中劳动者个体因

4、素：寻职强度、职业兴趣倾向性 “职业锚理论：约翰霍兰德职业个性匹配理性职业锚理论和职业个性匹配理论职业锚是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念。美国的约翰霍兰德于1959年研究并提出的职业个性匹配理论。职业个性匹配理论根据个性特征与择业倾向，将劳动者划分为六中根本类型实际型、学者型、艺术型、社会型、企业型、常规型职业锚：1技术/技能职业锚 2自主型职业锚 3创造型职业锚 4平安型职业锚 5管理型职业锚7.招聘的三块基石：人力资源规划，工作分析，胜任素质模型人力资源规划组织开展战略、开展规划、工作任务出发点未来的人力资源数量、质量和时间等进展估计8.人力资源需求预测的方法

5、及4个公式P2225德尔菲法专家集体多轮预测、微观集成法、定性：零基预测法、经历预测法德尔菲法：主持人要求专家背靠背提出影响人力资源供给和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集个专家提供的数据和资料，并加以整理，然后将结果反应给各专家专家修改各自的估计重复此过程，直至达成一致根据设置的一致性标准总体需求构造分析预测法：NHR=P现有+C需要增减T节省的人员例：某公司现有员工1000人，一年后由于经营规模的扩展需要增加150人，但由于采取ERP技术科节省50人。根据公司我们即可算出一年后需要的人力资源=1000+15050=1100NHR= TB未来一点时间的预算总额 (S平均工资

6、+BN平均奖金+W平均福利+O每月平均支出)*(1+A%平均增加系数+T年限)9.人力资源供给预测，主要内部供给是重点，影响因素和预测方法，外部供给稍理解人力资源供给预测？为了满足组织在未来一点时间内的人力资源需求，对组织可以获得的人力资源状况做出预测。内部人力资源供给预测主要是对组织内部员工情况分析，影响因素包括：行业的开展状况及企业的经营状况、企业的人力资源策略、特殊的情况等。预测方法：技术调查法、继任卡法、内部员工流动可能性矩阵分析图、马尔科夫矩阵分析等员工满意度与忠诚度调查、档案调查外部人力资源供给预测主要对劳动力市场的情况分析影响因素：经济因素、技术变革政策、经济法规、某些人力资源的

7、生成数量、股东、竞争、贵客、工会预测方法：查资料、调查有关信息、对雇佣人员和应聘人员的分析10人力资源规划的程序1.组织开展目标与战略规划：内外部环境分析2.现有人力资源存量分析：统计现有人力资源的数量与质量，找出与组织目标规划实现的差距3.人力资源需求与供给预测：近期与未来组织人力资源需求与供给预测4.供给与人事行政活动的实施：录用、任用、绩效评价、职业规划、培训、薪酬、晋升、辞退、退休5.人力资源规划的评价：评价人力资源规划的成效；随着组织目标的调整，修正人力资源规划11.胜任能力：1973年哈佛大学戴维.麦克里兰教授在美国心理学家提出测试智力不如测试能力。他在?测量胜任力而非智力?中定义

8、为“能区分在特定的工作岗位上和组织环境中绩效水平的个人特征美国学者莱尔.M.斯潘塞博士和塞尼.M. 斯潘塞在工作或情境中产生高效率或高绩效所必需的人的现在特征。12.胜任素质的定义胜任素质是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在根本特征和特点。它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等。简单地说，胜任素质就是决定个体在既定职位上能够取得优秀工作成果的那些内在特点。13.影响招聘与胜任力素质模式的关系基于胜任素质的招聘能够吸引那些具备了很难或无法通过培训与开发获取的个体特征的申请者，使甄选过程更加有效，有助于提高组织的绩效水平14.五层次的冰山

9、模型胜任素质：水面上知识与技能、水面下社会角色、自我形象、个性、动机技能：指构造化的运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经历型信息。社会角色：一个人留给大家的形象自我形象：一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个人、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续二稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监视下的工作状态。动机：一个特定领域的自然而持续的想法和偏好如成就、亲和、影响力，他们将驱动，引导和决定一个人的外在行为。个人在工作中的绩效水平有素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行

10、为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上知识和技能等仅仅是冰山一角，“水面之下的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决策作用。胜任力是动机、态度行为技能或者其他相关的持续的个人特点：在某一特色角色或者情况下区别一般绩效和高绩效是去区别性的或者说“增加价值的胜任力；对于在特定角色或者情况下到达足够的绩效是必须的根本胜任力。15.胜任素质模型的构建和类型构建：领导力、全员核心胜任能力、与专业序列胜任能力类型 1.统一素质模型、2.岗位素质模型3.职级素质模型4.通用素质模型5.职簇胜任素质模型16.素质胜任模型在人员选拔中的作用图表人员选拔方式特点优点缺乏传统方式比拟重视考察人员的知识、

11、技能等外显特征比拟容易衡量1.没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2.如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，想要改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，只对于企业来说是一个重大的失误与损失。基于胜任能力的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工防止由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层技术人员或高层管理人员，在应聘者根本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数显得更为重要。不宜衡量17.招聘中的人员分工=招聘过程中用人

12、单位与人力资源部门的工作职责分工P80用人部门人力资源部门1.招聘方案的制定2.招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单4.负责面试、考试工作4.面试、考试工作的组织；5.个人资料的核定、人员体检5.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇确实定；8.录用员工的绩效评估与招聘评估；18.如何组建高效的招聘团队P8019.招募中的招聘策略：内外部招聘的优缺点、各种方法、猎头招聘的优缺点内部招聘方法：内部晋升或岗位转换，内部竞聘，内部员工举荐，临时人员转正。外部招聘方法：广告招聘，人才市场招聘，校园招聘，专业机构招聘，网络招聘。优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择

13、准确性高；了解本组织适应更快；鼓舞士气，鼓励性强；费用较低来源少，难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾外部招聘来源广，有利于招聘高质量的人才，有利于组织创新筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘本钱大，影响员工积极性招聘形式优点缺点内部征召花费少：有利于提高员工士气；申请者了解企业情况供给有限：会产生新的职业空缺；近亲繁殖；缺乏创新意识自荐节省招聘费用应聘人员虽不是都不合格，但其素质一般不很高广告招聘覆盖面广；有利于提高企业的知名度会吸引许多不合格的申请者；对应聘者了解差；招聘压力大员工引荐对应聘者较了解；成功率较大；应聘者就职后稳定容易掺杂人情关

14、系：录用后难以辞退就业机构花费比拟合理；有时还能免费对应聘者了解少，成功率低；难以招到优秀人才猎头公司对“猎取高级和临时人才特别有费用高；容易上当受骗校园招聘针对性比拟强；能够吸引比拟大量的申请者应聘者缺乏实际操作能力；可能有比拟高的流失率媒体种类优点缺点电视、播送1.“强入式“报纸杂志1.保存期长，可不断重读2.广告大小弹性可变3.专业性杂志，可将信息传递到特定的职业区域网络20.招聘的替代方法有什么？为什么要替代？替代方法：加班加点在劳动法许可范围内、人力资源派遣、应急工、员工租赁原因：招聘本钱的考虑；解除劳动合同的复杂；组织存续形式的变化；21.心理测验的特点评价中心及其情景模拟测评方法

15、间接性和相对性评价中心方法：情景模拟评价中心技术：无领导小组讨论、公文筐测试主要实施方法评价中心方法的比拟表格测评方法方法概述考察的能力公文筐测试应聘者假定为应聘职位人员，在其办公室的桌上堆放着一大堆亟待处理的文件，包括信函、 记录、电报、报告和备忘录。应聘者要求在给定的时间内完成文件的处理方案能力、组织协调能力、分析判断能力，沟通协调能力，决策能力、教授能力、团队管理能力，时间管理能力、文字表达能力、信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性程度及人际敏感性等等。无领导小组讨论无角色小组讨论是把应聘者划分为不同的小组，每组人数68人，不指定领导者，大家地位平等，在此根底上根据提供的案

16、例进展讨论最后要求形成一致意见，并以书面或口头形式汇报它整个讨论过程考评者并不参与，完全由应聘者自己控制讨论进程组织协调能力、领导能力，团队合作能力，说服能力，综合分析能力以及决策能力、自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪稳定性等。情景模拟法：1.公文筐处理2.无领导小组讨论3.角色扮演法4.管理游戏5.评价中心22.面试的方法重点是构造化面试、行为描述性面试构造化面试是指由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情境问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题以及工人要求等五类。构造化面试的优点在于，对所有应聘者均按同一标准进展测试，可以提供构造与形式一样的信息，便于

17、分析、比拟，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。缺点是过于僵化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。非构造化面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的时机；但其缺点是发散性强、随意性大、效度较低，应聘者之间也难以比拟。行为描述性面试是基于行为的连贯性原理开展起来的面试方法，是一种采用专门设计的问题来了解应聘者过去在特定情况的行为构造化面试方法。STAR模式情境situation-描述应聘者经历过的特定工作情境或任务，目标target-描述应聘者在那种情境当中所要到达的目标，行动action-描述应聘者为到达特定目标所付诸的行动，结果result-描述行动的结果非构造式构造式特点1

18、.面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈2.面试没有遵循的特别形式，谈话可向各方面展开3.可根据求职者的最后陈述进展追踪，提问缺点和局限性比构造化面试耗时时间长；对面试人的技能要求高灵活性不够，面试人多易被后来应试者所掌握适用情况招聘人数较为熟悉工作内容；面试人以工作小组进展招聘应试人较多且来自不同单位减少主观性；校园招聘23.构造化面试的五个流程，准备培训实施结果汇总评议反应1.建立融洽关系阶段2% 2.导入阶段5% 3.核心阶段85% 4.确认阶段5% 5.完毕阶段5%面试是通过主试与被试双方面对面的观察，交流等双向沟通方式，使应聘者能够了解到更全面的组织信息。根据迪波耶1992

19、年的一项研究显示，70%企业在招聘和筛选过程中使用了某种形式的面试技术或方法。24.面试的类型：面试与应试者人数来划分：一对一面试、一对多面试、多对一面试、多对多面试根据面试内容设计的侧重点划分：情景式面试、行为描述式面试、心理面试面试构造化程度划分：构造化面试、非构造化面试、半构造化面试面试的目的划分：压力型面试、非压力性面试、鉴定性面试25.面试要躲避的误区面试要防止的误区：1.因相似引起的偏见 2.最初印象倾向 3.以偏概全 4.6.招聘压力 7.应聘者顺序不当 8.非语言行为造成的错误 9.暗示 10 讲话过多或者过少26.招聘质量、数量评估招聘质量评估数量评估数据录用比：录用人数/应

20、聘人数*100%，越小越好招聘完成比：录用人数/方案招聘人数*100%，越小越好应聘比：应聘人数/方案招聘数，越大越好27.不同的国家招聘的特点：美国，日本美国管理哲学的核心是个人注意，在招聘方面奉行的是能力主义人才竞争机制，即企业筛选和录用应聘者、员工在企业中的合理使用、薪酬增加和职务晋升等都以员工在具体岗位上所发挥的实际能力为依据。美国企业组织采取“砌砖墙模式，在招聘过程中非常重视和标准工作分析，把它作为人力资源管理的基石，以此确定每一岗位的职责、任职者应具备的能力和身心素质标准，明确任职者应具有的知识和需承受的培训，并将其作为“尺度去衡量应聘者，合格者被录用，并要求在短时间内胜任工作。日

21、本企业管理者提倡从业人员忠于企业、劳资和谐、共存共荣，企业内部处理人际关系的根底是团体主义，以“人为中心的经营模式下，建立了终身雇佣制、年功序列制和企业工龄制，并非常重视企业对员工的教育训练，认为人才开发的利益大得无穷，“经营即教育的理念被大局部日本企业家所认识。日本大多数企业采用“砌石墙模式招聘员工。28.人员测评的方法，程序三大类型的三大技术人才测评概念最先由卡特提出，是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为根底，用于确定特定人员工作适合性的标准化的客观程序。他是根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术水平、能力构造以及工作态度等方面进展测量和评价的一种科学的综合选才方法体系。现代人才测评三大技术答：面试，心理测试，评价中心。评价中心：是通过把候选人置于相对隔离的一系列模拟工作情景中，以团队作业的方式，并采用多种测评技术和方法，观察和分析候选人在模拟的工作情景压力下的心理、行为、表现以及