第03章人力资源规划ppt课件

1、第3章 人力资源规划 .2学习目的人力资源规划的含义人力资源规划的分类人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源需求的预测及其方法人力资源供应的预测及其方法人力资源供需的平衡.3开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么方案，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开场每年年初定方案：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，普通在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道该当多

2、招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。.4开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶替空缺，恢复消费。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名曾经退休的高级技术工人，使消费线重新开场了运转。.5开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理刚刚喘口气，地域经理又打给他说本人的公司曾经超编了，不能接纳前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业阅历的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是他本人说缺人，我

3、才招来的，如今他又不要了!地域经理说：“是啊，我两个月前缺人，他如今才给我，如今早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需求一个懂技术有外资企业阅历的专家，还要费事他。 人力资源经理分辩道：“招人也是需求时间的，我又不是孙悟空，他一说缺人，我就变出一个给他? 人力资源经理感到在这家单位任务压力很大问题：人力资源经理的压力来自那里？.6 3.1 人力资源规划概述 人力资源规划(Human Resource Planning，HRP)又称人力资源方案，是指组织为了实现本身的开展，完成相应的运营目的，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法对组织的人力资源的供应预测，制定合理的政策和措施，从而使组

4、织人力资源供应和需求到达平衡，实现人力资源合理配置的过程。(1) 人力资源规划要在企业开展战略和运营规划的根底上进展。 (2) 人力资源规划应包括两部分，一是对企业在特定时期内的人员供应和需求进展预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进展供需平衡。(3) 人力资源方案对企业人力资源供应和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进展。3.1.1 人力资源规划的含义.人力资源规划的三个主要问题(1)企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即企业需求多少人员？这些人员的构成和要求是什么？(2)企业在相应的时间内能得到多少人力资源的供应？这些供应必需与需求的层次和类别相对应。(3)在这段时期内，企业人

5、力资源供应和需求比较的结果是什么？企业该当经过什么方式来到达人力资源供需的平衡？.8 1按照时间跨度划分 长期规划、中期规划和短期规划 2按照层次划分 总体规划和业务规划3.1.2 人力资源规划的分类.91人力资源整体规划 人力资源总体规划偏重于人力资源总的、概括性的谋略以及有关重要方针、政策和原那么。论述在战略规划内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总体框架。论述与人力资源管理方面的重要方针、政策和原那么。确定人力资源投资的预算。2人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的详细实施和人力资源管理详细业务的部署。3.1.3 人力资源规划的内容.10人力资源业务规划的内容1规划名称目

6、标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动.11人力资源业务规划的内容续表培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提

7、高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用.121人力资源规划有助于企业开展战略的制定2人力资源规划有助于企业坚持人员情况的稳定3人力资源规划有助于企业降低人工本钱的开支4人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指点意义3.1.4 人力资源规划的作用.133.2 人力资源规划的程序预备阶段组织内部环境信息搜集组织外部环境信息搜集实施与评价阶段人力资源规划的实施对规划实施效果的评价预测阶段人力资源需求预测人力资源供应预测比较平衡制定阶段人力资源管理目的制定人力资源管理政策制定人力资源规划内容制定.143.2

8、.1 人力资源需求预测人力资源需求预测是指为实现组织的目的而对未来所需员工数量和种类的推断。影响人力资源需求预测的要素社会要素企业要素：财务资源、开展规划、任务负荷、员工流动率、消费规模.15人力资源需求预测的方法定性预测法 管理人员判别法德尔菲法 人力资源需求预测的方法定量分析预测法劳动定额法本钱分析法趋势预测法 回归分析法.16德尔菲法是有步骤地运用专家的意见去处理问题。首先，企业必需设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后经过中间人整合一切参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷方式个别传送给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后

9、，分别传送给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩展预测的幅度 。德尔菲法的引见.17德尔菲技术专家决策术 调查4(反3)调查表3(反2)调查表2(反响1)调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果专家组协调组 统计调整德尔斐法调查过程预测结果.18德尔斐法的实施步骤：(1)选择2030名专家，提供预测背景资料。(2)设计调查表，即将人才构造预测的各项参数归结为十清楚确的问题。(3)进展第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进展综合处置。(4)把第一轮处置结果划分为假设

10、干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。(5)用总分值及等级和的计算方法对第二轮咨询表进展处置，总分值最高、等级和最低的即为最正确方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。(6)根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才构造比例方案，数据处置采用加权平均法，便可得到称心的方案。 .19德尔菲法的原那么给专家充分信息，使其能作出判别所问的问题应是专家能回答的问题如不问绝对数而问相对数，偏重关键雇员不要求准确使过程尽能够简化，不要问没有必要的问题保证一切专家能从同一角度了解雇员分类和其他定义.202、定量分析预测法 1 劳动定额法劳动定额法是对劳动

11、者在单位时间内应完成的任务量进展规定。例1:假设某厂消费一件产品需求0. 25小时，方案每天要消费3200件产品，每人每天任务8小时，按3%的平均缺勤率计算，那么，该厂需求多少个人? 每天每人消费：80. 25=32(件) 320032=100(人) 100 (1一3%)=104(人)假设企业劳动消费率提高，那么需添加一个变量 N=W/q(1+R)式中N人力资源需求总量; W企业总的义务量; q企业该义务的定额规范; R人力资源规划期间劳动消费率的变动系数。.21(2)本钱分析法本钱分析法主要是从本钱的角度进展人力资源需求的预测，其公式为 NHR=TB/ (SBNWO) X(la%XT) 式中

12、NHR未来一段时间内需求的人力资源数量; TB未来一段时间内需求的人力资源的预算总额; S目前企业员工的平均工资; BN目前企业员工的平均奖金; W目前企业员工的平均福利; O目前企业员工的平均其他支出; a%企业方案每个人力资源本钱添加的百分数; T未来一段时间的年限。例3：某公司3年后的人力资源预算总额是300万元/月。目前企业每人的平均工资是2000元/月，平均奖金为500元/月，平均福利是800元/月，平均其他支出是 100元/月。公司方案人力资源本钱平均每年添加5%，那么公司3年后需求的人力资源总量是多少? NHR=3000000/ (200000500800100) X(15%X3

13、) =768(人).22(3)比率分析法比率分析法是经过特殊的关键要素和所需人员数量之间的一个比率来确定未来人力资源需求的方法。该方法的主要步骤如下。 根据需求预测的人员类别选择关键要素。 根据历史数据，计算出关键要素与所需人员数量之间的比率值。 预测未来关键要素的能够数值。 根据预测的关键要素数值和比率值，计算未来需求的人员数量。存在着两个缺陷:一是进展估计时需求对方案期的业务增长量、目前人均业务量和消费率的增长率进展准确的估计;二是这种预测方法只思索了员工需求的总量，没有阐明其中不同类他人员需求的差别。.23(4)回归分析法回归分析法是研讨自变量与因变量之间变动关系的一种数理统计方法，根据

14、观测到的数据，经过回归分析，得到回归方程，即得到自变量与因变量之间的关系式。回归分析预测法又可以有一元回归分析预测法和多元回归分析预测法之分。运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和构成影响最大的一种要素，如产量、销售额等，然后再分析过去几年企业员工随着这种要素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进展预测。多元回归预测法的预测结果较为准确，但运用相当复杂。在实践预测时，通常可以借助于计算机软件。假设一个学校正教师的数量影响最大的要素是学生的数量，经过假设干年份的积累，得到以下统计数据.24某学校学生数量与教师数量统计数据学生数量200240300360390450520550

15、590620680740800教师数量17192730364250515662697380设学生数量是X，教师数量是Y，假设两者之间线性相关，回归方程为y=a+bx那么系数a和b的计算公式分别为代人本例中得 ： a = -6.32，b = 0.11，那么回归方程为 y = -6.32+0.11X所以假设预测未来学生数量增长为1000人时，教师的需求量为 Y= -6.32+0.11X1000=103. 68104(人).25人力资源供应预测是指未来某一特定时期内可以供应组织的人力资源的数量、质量以及机构进展的估计。3.2.2 人力资源供应的预测.26 外部供应影响要素本地域的人口总量与人力资源供

16、应率 本地域的人力资源的总体构成 宏观经济情势和失业率预期 当地劳动力市场的供求情况 行业劳动力市场的供求情况 职业市场情况供应影响要素内部供应影响要素现有人力资源的情况 人员流动的情况 人员质量的情况.271技艺清单。技艺清单是一个反映员工任务才干特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，任务阅历，持有的资历证书以及任务才干的评价等内容。技艺清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来协助预测潜在的人力资源供应。内部人力资源供应预测的方法.28.29 2管理人员交换。这种方法是对企业现有人员的情况作出评价，然后对他们提升或者调动的能够性作出判别，以此来预测企业潜在的内部供应，这样当某一职位出现空缺时

17、，就可以及时的进展补充。人力资源供应预测的方法.30管理人员交换法实例 职位：总经理现任：杨东 A/2年龄：48岁接替人：现职：职位：消费部经理现任：陈 B/2年龄：45岁接替人：张军 B/1年龄：40岁现职：消费部副经理职位：营销部经理现任：肖 A/1年龄：35岁职位：财务部经理现任：钱 B/3年龄：48岁接替人：徐 B/2年龄：38岁现职：财务主管职位：人事部经理现任：王 B/2年龄：39岁接替人：秦 B/1年龄：36岁现职：人事主管A：可以提升 B：需求培训 C：不适宜该岗位 1：优 2：良 3：普通.313人力资源水池模型。人力资源水池模型是在预测企业内部人员流动的根底上来预测人力资源

18、的内部供应。流入9人现有员工30人流出15人未来的内部供应量为24人未来的供应量现有的人员数量流入人员的数量流出人员的数量 .32对每一层次的职位来说，人员流入的缘由有平行调入、上级职位降职和下级职位提升；流出的缘由有向上级职位提升，向下级职位降职，平行调出和离任。对一切层次的职位分析完之后，将他们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供应量以及总的供应量。.33水池模型例如调入6人现有人员30人调出和离任10人未来的供应28人调入10人现有人员40人调出和离任5人未来的供应47人调入6人现有人员50人调出和离任12人未来的供应40人提升8人降职4人提升5人降职3人内部供应总量为

19、115人.34 4马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上普通为1年各类人员分布情况的一种动态预测方法。这也是从统计学中自创过来的一种定量预测方法。它的根本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供应的情况。人力资源供应预测的方法.马尔可夫模型例如员 工 流 动 概 率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员 工 调 动 估 计期初人数ABCD离职率A40364B8085616C1001075510D150309030预计人员供应量44661059560.马尔可

20、夫模型例如员 工 流 动 概 率期初人数ABCD离职率A400.900.10B800.100.700.20C1000.100.750.050.10D1500.200.600.20员 工 调 动 估 计期初人数ABCD离职率AB8085616CD预计人员供应量.37文献法。直接调查。对应聘人员进展分析。外部人力资源供应预测的方法.383.3 人力资源供需的平衡 1供应和需求总量平衡，构造不匹配 企业人力资源供应和需求完全平衡普通是很难发生的，即使在供需总量上到达了平衡，往往也会在层次和构造上出现不平衡。 第一、进展人员内部的重新配置，包括提升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位。第二、进展有针对

21、性的专门培训，使他们可以从事空缺职位的任务。第三、进展人员的置换，释放那些企业不需求的人员，补充企业需求的人员，以调整人员的构造。.39 2供应大于需求第一、企业要扩展运营规模或者开辟新的增长点，以添加对人力资源的需求。第二、永久性的裁员或者解雇员工。由于会给社会带来不安定要素，因此往往会遭到政府的限制。第三、鼓励员工提早退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提早分开企业。第四、冻结招聘。第五、缩短员工的任务时间。第六、对富余员工实施培训，这相当于进展人员的贮藏，为未来的开展做好预备。人力资源供需的平衡.403供应小于需求第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员。可以雇佣全职的也

22、可以雇佣兼职的，这要根据企业本身的情况来确定，假设需求是长期的，就要雇佣全职的；假设是短期需求添加，就可以雇佣兼职的或暂时的。第二、提高现有员工的任务效率，提高任务效率的方法有很多，例如改良消费技术，添加工资，进展技艺培训，调整任务方式等等。第三、延伸任务时间，让员工加班加点。第四、降低员工的离任率，减少员工的流失，同时进展内部调整，添加内部的流动来提高某些职位的供应。第五、将企业的有些业务进展外包。人力资源供需的平衡.41案例分析白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事渣滓再生的企业曾经有三年了，但是，面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点头晕转向：我哪知道我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源方案。其实白士镝曾经把这义务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这方案，必需思索以下各项关键要素：首先是公司现状。公司共有消费与维修工人825人，行政和文秘性白领职员