华盈恒信—西洋肥业薪酬方案ppt课件

1、贵州西洋肥业薪酬体系设计思绪方案二零零六年九月十八日贵州西洋水藏玺CBHandsun 深圳市华盈恒信管理顾问贵州西洋肥业前言西洋肥业薪酬体系需求重点处理的问题：薪酬的外部公平性问题薪酬的内部公平性问题岗位薪酬程度确实定薪酬与才干的问题薪酬与绩效的问题不同职族员工的鼓励问题薪酬构造设计津贴工程设计老员工与新员工、学历高的员工与学历低的员工、职称不同的员工、地域差别等保险福利体系设计薪酬体系的实施附加阐明：本方案旨在对西洋肥业未来薪酬体系设计的各个环节进展阐明，是对未来薪酬体系设计的指引性文件，并不是薪酬体系设计的最终结果；本方案在未最终确定之前，请留意严密。 01 薪酬的外部公平性问题西洋肥业与

2、贵阳当地薪酬程度的平衡问题西洋肥业不同职位族与市场程度的平衡问题西洋肥业与行业薪酬程度的平衡问题01 薪酬的外部公平性问题：市场薪酬数据薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值基本月薪收入-17,02520,93923,700-20,634年度月薪数量(单位：月)-12.013.013.0-12.5年度基本现金收入总额-210,300260,000307,704-261,237年度交通补贴-年度膳食补贴-2,9203,3003,300-3,148年度通讯补贴-7,200-6,400年度防暑降温补贴-年度节日补贴-850-850年度置装补贴-20,939-20,634年度

3、体检补贴-100-85年度其他补贴-年度补贴收入总额-年度固定现金收入总额-6,6006,60011,505-8,631年度销售提成收入-年度绩效奖金收入-139,988-134,120年度变动收入总额-139,988-134,120年度现金收入总额-219,422260,000442,897-326,115年度实物福利-100-735年度住房福利-2,7222,9044,242-6,132年度养老福利-4,8958,9658,965-7,106年度医疗福利-1,3052,4006,244-3,506年度商业保险福利-800-550年度其它法定福利-677-677年度其它福利-98-980年度

4、福利总额-14,61919,74920,534-19,259年度总薪酬-235,016294,726462,373-345,374SAMPLE01 薪酬的外部公平性问题：薪酬导向战略选择不同层级岗位薪酬程度确定不同职族薪酬程度确定岗位层级固定工资TOTALA层级50P90PB层级50P75PC层级50P50PD层级50P50P职族类别固定工资TOTAL管理类50P75P90P技术类50P50P75P营销类25P50P50P75P专业事务类50P50P辅助类50P25P50PSAMPLE02 薪酬的内部公平性问题岗位价值评价模型的选择岗位价值评价及数据处置岗位价值评价小组选择与培训岗位薪酬层级关

5、系图绘制02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值模型设计与选择的原那么表达公司战略目的的原那么 表达岗位职责的原那么 表达公司薪酬政策倾向的原那么 简单操作的原那么 评价要素的全面性原那么 评价要素的独立性原那么 评价要素的可评价性原那么 评价要素的科学性、合理性原那么 02 薪酬的内部公平性问题：常用的岗位价值模型CRG评价模型HAY评价模型安达信评价模型MERCER评价模型02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评价模型序号因素权重1级2级3级4级5级6级1学历3高中中专/中技大专大本硕士博士2岗位经验41年2年3-5年6-8年9-12年12年以上3工作范围2从事固定、单一或重复的工作，工

6、作的输入和输出基本上不涉及其他任何岗位。从事一般标准化的简单工作，工作有一定的技能要求，可能是某一项复杂流程的中间环节。从事的各项工作有一定的复杂性。有时需和一定的岗位进行联系或协调。工作涉及本职能部门多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同的部门和岗位进行沟通、协调。从事跨越多种职能的工作。把管理及发展的概念以具体行动贯彻到实际工作中。所从事的多种职能有广泛的不同。负责监控、管理不同的部门。职责相当复杂，一般都具有开创性、战略性和决策性。4决策责任10基本上没有决策责任和权力，一切疑难问题皆需交上级处理。在工作范围内可作一般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的参

7、与和指导。在特定的专业知识领域及在工作职责范围内偶尔做出一些有影响的决定。遵循既定职责权限范围，在一般被认可的工作范围内可做重要决定，但一般需要通报上级。遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍须负全责。在既定战略目标的范围内独立做出重大决策。所做决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。5工作失误的后果 9所造成的后果影响甚小，易于纠正，基本上不会波及到其他工作。 仅对少量的工作有影响，可能导致工作延误和效率降低。 对部门的职能有一定的影响。一般会导致工作延误、效率降低和成本增加。 通常会影响到多个部门的工作

8、，对公司总体目标可能也有一定影响。 影响部门内部和不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。 对公司主要部门，以及当前和未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司的声誉及总体经营业绩。 02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评价模型序号因素权重1级2级3级4级5级6级6沟通的频率3较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。/经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。/频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。/沟通的内外因素3只在部门内部进行沟通。/在公司内部多个部门间进行沟通。/

9、同时需与公司内部、外部顾客或供应商沟通。/7下属的人数515人620人2150人51100人101200人201人以上8管理幅度7123456以上02 薪酬的内部公平性问题：西洋肥业岗位价值评价模型序号因素权重1级2级3级4级5级6级9工作环境（生理条件：不同强度的体力、脑力劳动等）4较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动。/正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动。/较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动。/自然环境（户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌

10、生环境等）4较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。/一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作。/恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，例如承受有毒物质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类环境工作时间超过总工作时间的一半以上者）。/10研究分析 (测定结果、阐释、调查、研究和分析)8按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生以外务必请示。按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需要寻求新的解决方

11、法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。需要把握全局，平衡各种创新与改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评价原那么以岗位职责为评价根据以任职者本人为评价根据定性判别定量判别相对价值绝对价值运用一致尺度运用尺度不一致岗位薪酬程度确定的根据之一岗位

12、薪酬程度确定的独一是不是02 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评价小组小组构成： 总经理、副总、部门经理部分 、人力资源部代表、员工代表。610人组为宜。小组职责： 1、熟习岗位价值评价模型内容及操作原理； 2、进展岗位价值评价，并对本人的评价结果担任； 3、评价过程异常情况处置； 4、为其他员工解释评价结果和评价过程，使员工充分了解岗位价值评价任务。 评价小组成立的原那么： 1、熟习岗位阐明书； 2、多人参与； 3、培训评价内容； 4、外部专家参与； 5、评价小组公开。 03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值评价数据处置部门及岗位名称评价小组的原始数据中位值ABCDEFG12差异系数B人力资源经

13、理评估得分248221244251221245234237差异系数0.05-0.070.030.06-0.070.05-0.01/13C人事管理主任评估得分2112141561742001912011920.10.12-0.19-0.090.04-0.010.05/14D绩效薪酬员评估得分140901001021031101151050.33-0.14-0.05-0.03-0.020.050.1/15D培训管理员评估得分1111051111051111051051080.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/16D企业文化专员评估得分102961029610296969

14、90.03-0.030.03-0.030.03-0.03-0.03/17DHR政策研究员评估得分971069796978696960.010.10.0100.01-0.10/18E人事管理员评估得分7777817682608577000.05-0.010.06-0.220.1差别系数=实践数据中位值/中位值，假设差别系数出现负数，那么阐明评价结果低于中位值，假设差别系数出现正数，那么阐明评价结果高于中位值。但假设差别系数超出：15%差别系数15%，那么阐明评价小组成员对该岗位的认知存在非常大的差别，该数据也就被以为是无效数据。SAMPLE03 薪酬的内部公平性问题：岗位价值排名部门名称层级岗位

15、名称算术平均综合管理部E厂医172质量管理部E物理检验员172营销部E信息管理员172财务管理部E出纳171生产部E铆工171财务管理部E出纳171生产部E车工171生产部E铣工171生产部E维修工171生产部E刨工170生产部E电工170生产部E维修员168生产部E焊工167生产部E精整工167生产部E轧机工167SAMPLE03 薪酬的内部公平性问题：薪酬宽带设计层级A层级B层级C层级D层级E层级最高分960782514373275最低分709493345188135高低差252289169186139层内级数1111111111层差25.228.916.918.613.9薪酬宽带7777

16、7级别标准岗位价值岗位价值系数A011035.67.67A021010.47.48A03985.27.30A19607.11A2934.86.92A3909.66.74A4884.46.55A5859.26.36A6834.06.18A7808.85.99A8783.65.80A9758.45.62A10733.25.43A11708.05.24A04682.85.06A05657.64.87A06632.44.68级别标准岗位价值岗位价值系数B01868.76.43B02839.86.22B03810.96.01B17825.79B2753.15.58B3724.25.36B4695.35.

17、15B5666.44.94B6637.54.72B7608.64.51B8579.74.29B9550.84.08B10521.93.87B114933.65B04464.13.44B05435.23.22B06406.33.01SAMPLE03 薪酬的内部公平性问题：薪酬层级关系图岗位采购经理市场经理资源经理板材业务经理战略规划经理财务管理经理辅料采购经理安全环保主任研发项目经理客户经理物流经理HR经理会计核算经理信息系统经理培训经理总经理秘书级别岗位价值460460448445438431429427422421418402396389371345B01565B02548B03531B15

18、14B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293SAMPLE03 岗位薪酬程度确实定薪酬宽带B1B2B3B4B5B6B7标准岗位价值782753.1724.2695.3666.4637.5608.6岗位价值系数5.795.585.365.154.944.724.51标准年薪211012203359195341187688180034172017164313市场经理HR经理薪酬宽带B5B6B7B8B9B10B11标准岗位价值666.4637.5608.6579.7550.8521.9493岗位价值系数

19、4.944.724.514.294.083.873.65标准年薪152572145777139291132497126011119525112731市场经理市场程度薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬104,052131,045147,637181,076191,289152,088HR经理市场程度薪酬福利项目10%分位25%分位中位数75%分位90%分位平均值年度总薪酬84,19997,238112,841132,497152,358116,359SAMPLE04 薪酬与才干员工评价模型设计员工评价员工评价小组成立员工定位04 薪酬与才干：员工评价的根据

20、基本要求学历：本科专业：人力资源；工商管理；企业管理；其他性别：不限年龄：40岁以下专业证书：经验工作经验：8年以上行业经验：5年以上职位经验：2年以上知识基本知识规章制度3；工作流程3；质量认证体系知识3；公司文化3；公司产品知识1；行业知识1。专业知识人力资源知识4；企业文化知识3；组织行为学知识3；战略管理知识2；法律知识2；财务知识1。技能基本技能沟通能力3；书面写作能力3；OA系统运用能力2；电脑操作能力2。专业技能培养下属能力3；组织协调能力3；计划能力3；督导控制能力3；培训能力3；外语运用能力2。潜在能力学习能力3；抗压能力3；应变能力2；培训能力2。职业素养基本素养廉洁；责任

21、感；诚信；服务意识。特殊素养忠诚度。人力资源部经理岗位任职资历SAMPLE04 薪酬与才干：员工评价模型权重0分2分4分6分8分10分12分得分岗位综合知识1岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。对该岗位有少量的知识掌握和片面的认知。具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高。基本具备了胜任该岗位所要求的大部分的知识，但都处于普通状态。具备了胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色。完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色。所掌握知识已经远远超过了本岗位要求，在实际工作中能指导其它岗位开展工作。岗位综合技能2技能非常差，完全不能独立

22、完成该项工作。掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作。掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高。基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色。完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济(社会)效益。岗位职业素养1职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为。职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。具备了良好

23、的职业素养，经常得到他人称赞。具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。员工工作业绩3无法完成工作所需要的最低业绩标准。只能实现岗位的初步业绩要求。基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。能实现岗位的业绩要求，表现一般。比较良好的实现了岗位业绩要求。出色地完成了岗位的业绩要求。超额完成了岗位的业绩要求。合计04 薪酬与才干：员工定位薪酬层级定位分数规划定位比例规划1270分以上364A70456A6410%546A5625%634A4640%720A3425%05 薪酬与绩效公司绩效与公司绩效薪酬计算员工绩效与员工绩效薪酬计算部门绩效与部门绩效薪酬计算05

24、薪酬与绩效1、公司季度实发绩效工资总额=公司季度规范绩效工资总额当季公司业绩系数1当年公司绩效系数=公司业绩得分/100；2公司季度规范绩效工资总额=当季员工季度规范绩效工资不含部门经理。 2、部门季度实得绩效工资部门规范绩效工资比值系数部门季度绩效考核分数部门部门季度绩效系数A部门130B部门115E部门95C部门108D部门80员工员工季度绩效系数A员工130B员工126E员工92C员工100D员工75员工规范绩效工资员工季度绩效考核分数3、员工季度实得绩效工资 部门季度实得绩效工资员工规范绩效工资员工季度绩效考核分数SAMPLE05 绩效鼓励周期规划月份月薪123456789101112

25、普通员工业务人员部门经理高层指点阐明： 岗位工资 季度绩效 年度绩效 业务提成06 不同职族员工的鼓励问题：员工鼓励矩阵管理职位族技术职位族营销职位族专业事务职位族辅助职位族A层级50：（050）/B层级60：（3010）/40：（60+0）60：（3010）/C层级/70：（20+10）40：（20+40）70：（20+10）70：（20+10）D层级/70：（20+10）50：（20+30）70：（20+10）80：（10+10）非业务人员：岗位工资：季度绩效工资年度绩效工资业务人员：岗位工资：季度绩效工资提成SAMPLE07 薪酬构造设计年薪制提成制构造工资制谈判工资制计件制07 薪酬构造设计薪酬结构类型适用范围岗位工资季度绩效工资年度绩效工资业务提成加班工资津贴保险福利年薪制A层级员工结构工资制B层级（除业务部）员工、财务人员、技术人员、办公室、HR人员等提成制业务部门经理、业务人员谈判制辅助员工、试用期员工、外聘专家部分SAMPLE07 薪酬构造设计：业务人员提成方式业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额业务收入提成额08 津贴工程设计津贴工程设计津贴实施