团队中的有效沟通应用和发展模式

1、团队中的有效沟通应用和发展模式第一单元 团队中的沟通与协调第二单元 倾听时应注意的要点第三单元 PDP五种不同人际风格的特色第四单元 冲突处理及其解决的主要模式第五单元 冲突的案例第六单元 内部客户的沟通应用第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判第八单元 塔克门组织团队发展四大阶段第一单元 团队中的沟通与协调沟通的基本形式有效沟通的特征人际沟通的三要素人际沟通的五个层次完整的信息沟通的模式以下是在沟通中常见的主要障碍 沟通的基本形式自身沟通人际沟通小组沟通公开演说大众沟通借助电子形式的沟通有效沟通的特征逻辑清晰表达清晰准确简洁人际沟通的三要素人际沟通的五个层次寒喧客套陈述事实沟通意

2、见分享感觉透明敞开完整的信息非语言沟通声调实际用字沟通的模式发讯者讯息收讯者以下是在沟通中常见的主要障碍1，命令2，指挥3，警告4，训戒5，威胁6，教训7，争论8，批评9，责备10，奉承11，讽刺12，羞辱13，探测14，质疑15，审问16，岔开话题17，转移目标第二单元 倾听时应注意的要点有效倾听的建议倾听的障碍察觉对方非语言的讯息有效倾听的建议确定你的倾听目标准备减少干扰抵制可能曲解讯息的偏见做笔记了解主要意思是什么，而后用自己的话说给客户听发问倾听的障碍分神可能引起情感上的反应的话口音对内容本身无兴趣对新观念的抵触对说话者的反感表达的方式的不同试图记下所有所说的假设察觉对方非语言的讯息讯

3、号温暖的冷酷的声调柔和的尖硬的面部表情微笑/表示兴趣扑克牌脸/皱眉头/不感兴趣体姿向对方前弯/舒坦向后倒离/绷紧眼神接触正视对方逃避目光身体接触彼此轻触避免弄触手势双手打开/欢迎对方交叉护胸/保护自己空间距离接近距离保持距离第三单元 PDP人格特质的五种类型人格的五大类型老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型变色龙型权威导向，重实质报酬，目标导向同理心强，善长言语表达，理念宣传爱好和平，持之以恒，忍耐度佳喜欢精确，重视专业性循规蹈矩适应力最强，协调性佳，配合度高，团体的润滑剂第四单元 部门间的冲突及处理方式冲突产生的原因 冲突积极效应 消极效应 冲突的定义 四种不同心态特质的人面对冲突的反应 冲突处理的五

4、种可能形态 如何减少冲突，建立信任的六大重点 冲突产生的原因个体差异：价值观和利益冲突职责不清：权利追逐资源有限：组织出现变化需要差异：组织氛围：冲突积极效应有利于企业民主气氛形成；加速信息传递；修正组织不适当的目标；完善规章制度；引发创造性思维；满足员工心理需求； 消极效应浪费时间资源；带来心理压力；影响指示的执行；人际关系恶化曲解组织目标冲突的定义企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。四种不同心态特质的人面对冲突的反应逃避型思考模式 妥协型思考模式 勇于面对者的思考模式 合作者的思考模式 逃避型思考模式逃避心态特质的人面对冲突时，由于

5、习惯逃避冲突，也许根本没机会使用直接处理去面对问题，在这过程中就很难自我成长。妥协型思考模式妥协心态特质的人面对冲突时，如果太易妥协，那你就面临着在应该坚持立场时也放弃的危险。会由于缺乏果断而感受到压力。勇于面对者的思考模式勇于面对者的心态特质的人面对冲突时，你认为对团队有所贡献的唯一方法就是坚持地表达你的观点，展现你的才华。但需要注意自己的表达技巧。合作者的思考模式合作者心态特质的人面对冲突时，喜欢全体一致同意的决议。愿意积极参与，帮助你的队员接受新的观点。冲突处理的五种可能形态回避和解竞争妥协双赢如何减少冲突，建立信任的六大重点做出充分准备陈述问题探讨担心和异议支持抱怨积极反应终止讨论后建

6、立后续步骤第五单元 冲突的案例在这个案例中，主管做对了什么?预防性的（我讯息）自我开放的（我讯息）在这个案例中，主管做对了什么?在这个例子中主管乔克做对了：积极聆听解决问题的三步骤：A、你是否想到什么办法可以避免这种事情再度发生？B、我们可以想个办法，既合你意也合我意，同时又不违反公司规定。C、我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，不妨试试看乔克总是和鲍伯一起面对事情，共同商议该怎么做。透过积极聆听，他接纳了鲍伯在改变过程中所产生的内心挣扎。但乔克也并未因此而妥协自己的需求他很沉静而肯定的把自己的立场传达给鲍伯。预防性的（我讯息）预防性的（我讯息）是以一种简单而坚定的方式说出自己需要什么、想

7、要什么。自我开放的（我讯息）自我开放的（我讯息）就是直接传达出你的想法、信念或价值观。这种讯息让别人能先行了解你的立场所在，因此，也能发挥预防冲突的功能。第六单元 内部客户的沟通应用沟通对象分析应从哪五个关键问题开始 垂直沟通需注意的三大因素 水平沟通需注意的五大因素 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始我的沟通对象是谁?我与沟通对象之间的关系怎样?沟通对象的态度如何?沟通对象已知道多少?我的建议是为了沟通对象的利益吗?垂直沟通需注意的三大因素主管与部属沟通需注意的四大因素 当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题 管理者需要宣布对部属非有利的信息时，应注意的思考模式 主管与部属沟通需注意的四

8、大因素将人的因素从问题中剔除着重利益，而非立场构思对双方有利的方案坚持采用客观因素当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础 沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息 我能否用沟通对象能理解并作出反应的语言来表达 水平沟通需注意的五大因素要明确坚持事实不要绝对不要烦燥不安进行目光交流第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判双赢谈判需注意二大重点 了解在谈判时你所面临的阻力 谈判中存在三大沟通问题 提出高质量的问题 双赢谈判需注意二大重点 满足TOS（对方）的需求集中谈利益而不是观点了解在谈判时你所面临的阻力推理情感变化测试让步的限度组织

9、上的限制自定的规则不同的行为作风谈判中存在三大沟通问题 谈判者实际上也许不是在相互交流人们并不真正地在倾听对方所说的话由于观念差异，信任度不足所产生的误解提出高质量的问题谈判时，提出问题可以实现解决关键性的战略和战术目的。制定提问策略最重要的方面是懂得何时提问和怎样提问。 问题可以有二种形式：开放式和封闭式第八单元 塔克门组织塔克门团队发展模式领导者行为塔克门团队发展模式表现期形成期规范期动荡期领导者行为第一阶段 形成期1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。2、鼓励全体参与，不被任何人操纵。3、帮助工作人员了解彼此的专业领域和向往之工作型态。4、分享所有相关之资讯。5、鼓励团员针对彼此间提出问题。第二阶段 动荡期1、合力解决问题；让团员解释为何他的意见有用，以及如何改善。2、建立一套规范来支持各个不同看法。3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责任。4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团员叙述其感受及其想法。5、在可能的范围内，提供团员资