非HR的HR管理ppt课件

1、1人力资源管理的正确认知第一单元人力资源管理的意义(才干+志愿)品德才干志愿才财材柴资 源投入产出小大剩余价值发明利润人 力人力资源管理的功能人力资源管理绩效成就谋略当下谋划未来才干潜力处于不败之地处于领先位置人力资源管理的范畴HR留选育用企业愿景与个人开展薪酬设计与管理福利设计与措施任务分析与安排部属的带着与沟通绩效管理与鼓励组织规划与岗位设计人力需求方案与清点招募面谈与遴选人力清点与职务设计训练需求与训练方案训练执行与效果评价HR对部门主管的重要性HR的重要性有利于组织规划内部人员再造内部流程再造有效鼓励人员士气有效控制部门本钱强化组织内部凝聚力提升内部人力的加值协助内部管理与控制非人资部

2、门的特点InputProcessOutput功能部门有特定义务以完成义务为中心人的问题的发源地HR管理范畴HR部门主要效力对象HR事务决策与执行者HRM影响义务达成情况HRM影响组织未来开展部门主管对HR运用的正确态度一、每一位主管都是HR主管二、HR部门是协助各部门处置HR事务三、本人的部属应由本人来管理四、本人部门的成败掌握在本人手上五、应与HR部门做好充分沟通与协调指挥与控制主导才干、接班人有效KPI设定善用资源部门主管必备HR技艺分析一、组织规划的技艺二、人力清点的技艺三、面谈与遴选人才的技艺四、才干清点的技艺五、培育部属的技艺六、任务分析的技艺七、指点部属的技艺八、绩效管理的技艺九、

3、薪酬管理的技艺十、鼓励部属的技艺9部门人才的培育与训练第二单元部属培育的内容绩效态度知识技巧InputOutput部属培育的三种方式OJT现场训练SDP自我启发生长OFF-JT集中训练适用于任务直接相关的技巧适用于系统性知识、技艺适用于个人心态领会与活用日常任务中了解部属BECDA一对一沟通从言语面了解从行动面了解现场走动从成果面了解开掘部属培育需求的方法定位察看比对分析部属才干清点林二张三李四王五工作A工作B工作C才干清点以西瓜图来表示四阶段：学习者、独立任务者、改善者、教导者部属培训需求方案W1W2W3W4张三李四王五15任务教导四阶段法一、预备学习二、示范教学三、实做演练四、考核验收16

4、任务教导四阶段法预备学习一、塑造轻松气氛二、告知教导称号三、讯问有无做过四、引发学习动机五、强调仔细学习六、环境与任务预备七、适当的教导位置17任务教导四阶段法示范教学说给他听原理 原那么做给他看步骤 要点18任务教导四阶段法实做演练让他试试看矫正错误让他说步骤要点请他问问题鼓励并确认了解19任务教导四阶段法考核验收一、书面检核二、口试谘商三、绩效成果四、学习态度五、教导者评鉴认证认证绩效提示赞赏纠正简明提示法侧面暗示法激发想象法竞争比较法情况分析法扬擅长公堂详细给赞誉明确说效益表达亲身受借他人金口规过于私室详细予指点错误重要性对事不对人切莫提旧账OJT教导的要领训练效果追踪安排年度方案规划训

5、练蓝图OFF-JT的培育步骤职能别阶层别课题别人才培育Text规划式生长Text应变式生长有教无类适者生存因材施教变革创新人才培育双轨并行SDP自我启发生长培训的方向职能规划与自律管理培育问题认识与发明力自我分析与自我调整态度及志愿的转变对组织的正面效益平行展开与扩展部属培育的三不政策不留一手不以没时间为借口不推诿给HR去张罗部属培育的三字口诀守破离依基准进展给提案时机让自在发扬26部门主管如何任用优秀人才第三单元大用与小用任务分析任务分派绩效考评任务论调岗位提升带着沟通任用用人举才企业用人的流程征才引才育才用才晋才励才励才用人的三大原那么适才根据组织营运情况以规划个人应有才干适所根据个人专长

6、特征以安排最适当职位任务适任赋予应尽的责任与权益以充分发扬专长与特征用人的两大考量质量素质潜能速度负荷动机价值观态度专业学习的才干作业的才干人际的才干成就的才干企业主管的用人规范任用前任用中任用后职位体系表薪资制度用人恳求专业才干个人特性任务绩效价值观&态度人际关系学习成就1、A坚决、固执 B有压服力、善表达 C温暖、文雅 D谦虚、容忍2、A喜欢冒险、胆子很大 B)团队中活力的来源 C节制、稳健 D严厉、讲究3、A有决心、决断力 B)使人心服、擅长游说 C仁慈、调和 D谨慎、小心4、A有竞争力、进取心 B顽皮、开朗 C亲切、诚实 D依从、善思索5、A坚持、有魅力 B乐观、好玩 C宽大、仁慈 D

7、正确、预备人格特质问卷人格特质表DISC的计分12345合计人格特质ABCD最像本人7 次像本人5 有点像3 不像1人格的四种特质C思索者：追求资料意味动物：猫头鹰分析型CriticalD支配型Dominant指挥者：追求权益意味动物：老虎s安定型Security协调者：追求稳定意味动物：无尾熊I影响型Influencing社交者：追求舞台意味动物：孔雀DISC的特质分析自尊心高独立CDsI指挥社交援助分配乐观心情化讲关系坚守信心爱助人完美主义者喜支配目的观念咨询方案内向：间接、保守、步伐慢理性以事为主感性以人为主外向：直接、独断、步伐快DISC的用人战略类型特质缺点适合岗位D天生领袖讲效率行

8、事果决不谦虚、没耐心、善变、不能容忍别人的笨主管I重人际关系、有创意追求认同具说服力话多、天马行空情感冲动注意力不持久公关、业务、娱乐总监S重团队合作关心别人注重工作细节怕做重大决定、不愿改变、怕冲突、过小心、犹豫不决行政、店员、客服、谘商者C严谨重分析、深思熟虑、细心、井然有序吹毛求疵、把问题复杂化工程师、会计、程序设计师部门主管如何做到知人善任？D型部属的用人法那么一、尽能够支持他所追求的目的。二、将往来关系公式化。三、假设不赞同对方看法，得根据现实而非客观。四、要准确、有效率且井井有条。五、引荐有支持论点的变通行动方案。六、迅速进入主题重点。七、强调具竞争力的绩效表现及生长契机。I型部属

9、的用人法那么一、尽能够支持他们的方案、点子和梦想。二、坚持愉悦、有活力，步伐要快速。三、原谅他们偶尔分心，且别急着开场讨论事情。四、试着别与他们争辩他很少会赢。五、表现的热心、自动自发而且随和。六、向他们解释这项行动将能加强他们的笼统。七、别与他们讨论细节问题。S型部属的用人法那么一、尽能够表现真诚友善及支持他的觉得。二、给他时间信任他。三、当他们看法不同时，应讨论个人觉得而非现实。四、以比较缓慢、非正式但继续的步伐进展。五、表现出积极倾听的态度。六、保证一切的风险都会在合理的范围内尽能够减 少或被处置。C型部属的用人法那么一、尽能够支持他们有条理、思虑缜密的方法。二、用行动展现他的承诺，而非

10、只是嘴巴上说说而已。三、要留意细节、准确性及逻辑性。四、列出一切方案的优缺陷。五、提出坚决、明确的证据。六、坚持遵照既定的程序。七、承诺新的决策绝不会对他呵斥损伤。任务分类1级简单工作，无监督责任，不需要与公众交往2级简单工作，无监督责任，需要与公众交往3级工作复杂中等，无监督责任，需要与公众交往4级工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往5级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往任务清点项次作业名称作业描述级别1234567岗位清点岗位别作业别总点值平均值45如何有效的留住部门人才第四单元员工的需求处置员工需求有需求可满足无法满足平衡合理知所以然阐明缘由列入改善无需求制造需求鼓励的价值刺激目的

11、需求态度行为结果鼓励在引导出积极的态度以产生积极的行为鼓励的原那么与做法适度授权三大鼓励法善用鼓励马斯洛需求实际生理的需求平安安定的需求归属/爱的需求自尊的需求自我实现未满足满足吃不饱睡不好衣食无忧不随意说话不平安感可说出想说的话彼此不会猜疑团队不融洽大家不交融大家都是好同伴遭到团队赏识任务未一定建议被漠视建议或行为遭到指点采用本人的潜能未发扬潜能发扬满足任务成就企业鼓励的筹码需求层次企业的行动自我实现给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就自尊地位公布个人成就赞扬良好表现更大工作责任归属社交举办社交活动组织工作团队安全安定营造工作安全感提供福利提供安全环境基本生活提供公平薪资足够休息时间舒适工作环

12、境马斯洛的授权层次生理的需求平安安定的需求归属/爱的需求自尊的需求自我实现去了解这个问题，把现实通知我，我再决议如何处理提出一套完好行动方案我赞同后开场行动可以直接行动，但事后让我知道做什么及结果，有困难提出让我知道他计划做什么我赞同后开场行动赫兹博格双因子实际鼓励要素1、任务兴趣2、成就3、得到认同4、获赞赏5、给予责任6、升职7、培训保健要素1、任务环境2、薪资3、公司制度4、平安环境5、人际关系6、督导改善7、任务信息企业鼓励筹码-双因子实际1、工资2、奖金3、工程利润分红1、个人鼓励2、目的鼓励3、精神鼓励4、参与鼓励1、中心员工有股 权2、期权吸引潜力 员工1、个人鼓励2、目的鼓励3

13、、精神鼓励4、参与鼓励物质鼓励非物质鼓励短期长期三大鼓励方法诱因法1、金钱2、休假3、成就感4、生长时机5、人际关系恐惧法1、事前告知2、及时惩戒3、公平公正4、顾及颜面5、适可而止人性法1、信任他2、尊重他3、关怀他4、赞赏他5、一定他鼓励的四种情境+6.42+2.52+7.67+0.87降低提高否认一定只需有互动都有鼓励，鼓励不要一次放光前面一定转向否认前面否认渐渐提高从头到尾持否认评价一直得到最好的评价人才九宫格HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE人才九宫格-1HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTE

14、NTIALPERFORMANCE对策：此方格的人才应在极短的时间内安排适宜的新职务，向上提升预防：此人才常因非常优秀，极容易对现有职务产生倦怠或是被其他同业挖角人才九宫格-2HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：加强向上一层级所需的中心才干，以激发更多潜能展现开展：鼓励往方格1挪动HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：针对其优势给予更具挑战性的义务开展：透过任务的多样性安排，鼓励人才展现更好的绩效成果人才九宫格-3HIGH631MED852LOW974LOWMED

15、HIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：此方格的人才培训重点在于继续提升中心才干，因应未来时机开展：培训内部员工、应立工程专责担任HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：赋予更有挑战性的义务往方格3挪动开展：强化现有的绩效表现往方格2挪动人才九宫格-4HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：尽快教导、强化，使其绩效提升到达此职务的要求规范HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE对策：与其共同制定挑

16、战性目的，并要求在既定时间内有效提升其中心才干。人才九宫格-5HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：到达部分该层级要求的绩效规范，但有些部分明显未达要求。落差主要是来自于尚未具备此新职务所需的技艺，或长期以来才干未被提升改善。HIGH631MED852LOW974LOWMEDHIGHPOTENTIALPERFORMANCE分析：未到达现有职务的绩效规范，假设不是有志愿或才干上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转调其他适宜的职务或转任其他公司。人才九宫格总结期限改善绩效并持续追踪工作扩大化扩大化、丰富化，向上一层提升提升工作绩效强化并发展能力，以成为2人才强化并发展能力，以成为1人才？持续提升核心力，反应实际工作上持续提升核心力，以因应未来机会PERFORMANCEPOTENTIAL人才流失的缘由统计生理需求安全需求归属需求自尊需求自我实现月份缘由人才流失的缘由分析果因因因因因 流失缘由分析手法： 3WHY法 鱼骨图法 柏拉图法流失%流失阶层流失岗位流失年资离任面谈的流程了解离任缘由2分析或讨论问题的改善方法3问题处理/一定对公司的奉献4期许有更好开展/承诺限期处理问题5良好气