岗位职责及职务分析ppt课件

1、岗位阐明书的制定. 岗位职责的必要性案例：机器清扫究竟由谁干？ 车间张主任很头疼，缘由是机器清扫任务不断没人干，机械维修人员说，本人的任务职责只担任机器维修，保证机器正常运转，不担任机器的清扫；车间清洁工称本人的的职责是清扫地面，并没有明确要清扫机器？. 1、职责不明，相互推委扯皮；2、职责架空，任务无人管；3、用人规范模糊，无法有效招聘，只凭指点客观判别；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效鼓励员工。5、岗位因人设岗，职责因人而异.员工士气低落，影响绩效.岗位分析的目的:梳理岗位及任务职责,使职责明晰明确为制定绩效管理体系及方法提供根据改良任务流程,提高任务效率.招聘/调配绩效考核薪酬谢答

2、职业开展任职资历人才贮藏技艺培训选择怎样的人？如何选？建立什么样的队伍？如何建？培训什么？如何培训？业绩如何衡量？怎样达成任职规范？生涯规划如何报答员工职位评价怎样评价？职位阐明书职位阐明书的作用和意义.岗位分析的概念及术语岗位分析，或称职务分析、任务分析job analysis，它是指完好地确认任务整体，以便为管理活动提供各种有关任务方面的信息所进展的一系列的任务信息搜集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、搜集、检视及记录任务内容的一套方法和制度.岗位分析的结果岗位分析是用来开展以下制度岗位阐明书任务规划任务分类岗位评价.？水到渠成韩新亮 博士.职务分析职务分析的相关概念职务分析的程序职

3、务分析的主要方法职务阐明书的编写.一、职务分析的相关概念职务分析的含义职务分析的目的职务分析的作用职务分析的相关术语.2022/7/2011职务分析的含义职务分析又称任务分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的任务内容和任职资历的描画和研讨过程，即制定职务阐明书和职务规范的系统过程。详细讲，要从六方面展开分析5W1H 即：内容what、责任人who、岗位where、时间when、操作方法how、为什么做why。.职务分析的目的促使任务的称号与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现任务用语的规范化。确定任务要求，以建立适当的指点与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织

4、的人力资源需求、制定人力资源方案提供根据。确定任务之间的相互关系，以利于合理的提升、调动与指派。获得有关任务与环境的实践情况，利于发现导致员工不满、任务效率下降的缘由。为制定考核程序及方法提供根据，以利于管理人员执行监视职能及员工进展自我控制。辨明影响平安的主要要素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改良任务方法积累必要的资料，为组织的变革提供根据。.2022/7/2013职务分析是HRM任务的中心和根底获取职务分析调控奖酬开发整合.2022/7/2014职务分析的作用 职务分析是在企业HRM的五大要素获取、整合、鼓励、控制、开发中起中心作用的要素。详细表如今：招聘、选拔、运用所需员工制定

5、员工培训与开展方案科学评价员工的任务绩效设计合理的薪酬与福利方案制定合理的人力资源规划实践制定合理的组织构造方式.2022/7/2015思索题 义务与职务？ 职业与职位？ .2022/7/2016职务分析的相关术语1任务要素：任务中不能再继续分解的最小动作单位。义务：为到达某一特定的目的而进展的一项活动，是 任务分析的根本单位。职责：组织要求的在特定岗位上需求完成的义务。职权：依法赋予的完成特定义务所需求的权益。职位：又称岗位。是任务分析的第二层次。是组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权益的总和。它与个体是一一匹配的。职务：即任务，主要是指在重要性与性质内容上类似 的一组职

6、位的统称。.2022/7/2017职务分析的相关术语2职业：在不同时期、不同组织中任务要求类似或职责平行的职位的集合。职类：按任务种类划分的假设干工种。职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。职系：任务性质完全一样的岗位职位。职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资历条件完全类似的职位的集合。职等：不同职系之间，职责繁简程度和所需任职资历条件完全类似的职位的集合。.2022/7/2018职 业职业运发动职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球职 系棒球手任务要素内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职 责一些防守义务职 位1职 位2职 位3相关术语例如1.2022

7、/7/2019151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1相关术语例如2.2022/7/2020职务分析的结果职务描画：对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系任务环境、任务条件的分析过程。职务阐明书：对特定职位列举胜任这一职位的人应满足的要求，包括教育程度、技艺、个性等。制定规范：职务规范，明确必备的任职资历和理想的任职资历。报酬要素：职务技艺、教育程度、平安

8、隐患、责任大小、职务评价根据等。任务簇 ：职务分类.2022/7/2021二、职务分析的程序职务分析的根本步骤职务分析的信息内容职务分析的信息类型职务分析的信息来源.2022/7/2022方案预备明确职务分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为协作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心思预备；按精简、高效的原那么组成任务小组；确定调查、分析对象的样本，同时思索样本的代表性；制定任务方案，确定任务的根本难度。信息搜集编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛搜集有关资料、信息；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种职务特征和职务人员特征的重要性和发生频率等作出等

9、级评定信息分析仔细审核搜集到的信息发明性地分析、发现有关职务和职务人员的关键成分归纳、总结出职务分析的必需资料和要素结果表述 根据规范和信息编制 “任务描画和“职务阐明书职务分析的根本步骤.2022/7/2023职务分析的信息内容岗位分析义务分析责任分析劳动强度分析任务环境分析任职资历分析.2022/7/2024职务分析信息的类型一、工作活动1.工作任务的描述 工作任务是如何完成的？ 为什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？ 与其他工作和设备的关系？2.进行工作的程序 3.承担这项工作所需要的行为 4.动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1.使用的机器、工具、设备和

10、辅助设施的清单2.应用上述各项加工处理的材料3.应用上述各项生产的产品 4.应用上述各项完成的服务三、职务条件1.人身工作环境 在高温、灰尘和环境中工作，工作是在室内还是在户外2.企业的各种有关情况 3.社会背景4.工作进度安排 5.激 励（财务和非财务的）四、对员工的要求1.与职务有关的特征要求：特定的技能，特定的教育和训练背景2.与职务相关的职务经验 3.身体特征 4.态 度.2022/7/2025职务分析信息的来源任职资历信息: 用户、顾客、下属任务特性信息: 任职者、岗位分析专家信息的主要来源渠道:专家、主管、任职者.2022/7/2026重硬任务，轻软任务重份内任务，轻协调协作重硬技

11、艺，轻软技艺处理的方法： 发明性沟通 人际技艺 团队精神与协作才干 顾客至上 心情稳定职务分析中常见问题.一级职能二级职能三级职能业务活动财务管理财务制度的制定报销制度差旅制度审批制度编制财务方案编制财务方案监视财务执行财务管理资金管理、本钱核算、财务分析、重要经济合同审查并监视合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料会计核算记帐编制报表清产核资内部审计分公司费用预算与实践发生额审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计职能分解：一级到三级.任务规范：详细阐明任务的物质特点和环境特点，主要包括职务、称号、任务活动和任务次序、任务条

12、件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。职位阐明书：阐明从事某项任务的人员必需具备的普通要求、生理要求和心思要求。岗位描画的内容.岗位描画的步骤 方案 设计 分析 结果 运用 确定工作分析目的和结果运用范围 选择分析方法和分析人员 搜集、分析、综合所获得的信息资料 任务规范和编制任务阐明书 报告分析结果并指点运用分析结果分配进展岗位分析活动的责任与权限岗位分析活动的组织与实施.岗位描画工作标准工作权限工作关系职务名称工作活动工作环境聘用条件岗位描画的内容.职位阐明书普通要求心思要求生理要求年龄性别学历经验健康状况体力力量运动灵活性感的觉灵器敏官度才干态度观察爱好性格合作思考创新兴趣学习职位阐

13、明书的内容.任务分析的流程1. 个人职位分析现况2. 部门功能分析现况3. 企业组织分析现况4. 企业组织规划应该5. 部门功能规划应该6. 个人职位规划应该.2022/7/2033三、职务分析的主要方法一定性分析的方法问卷调查法察看法任务日志法面谈法资料分析法典型事例分析法二定量分析的方法职位分析问卷法PAQ职能任务分析法PJA.2022/7/2034察看法能较多、较深化地了解任务要求不适用于高层指点、研讨任务、耗时长或技术复杂的任务、不确定性任务。面谈法效率较高面谈对象能够持疑心、保管态度；对提问要求高；易失真。问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余时间进展；易于量化；可对调查结果进

14、展多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；能够产生了解上的不一致。任务日志法短期内可掌握的任务不适用于需进展大量训练或危险的任务。典型事例法可提示任务的动态性，生动详细费时；难以构成对普通性任务行为总的概念。各种分析方法的优缺陷.2022/7/2035一定性分析的方法.2022/7/2036 问卷调查法职务分析问卷调查表岗位分析问卷调查表.2022/7/2037职务分析问卷一、基本资料姓名 性别职务 学历身体状况部门工龄 公司工龄直接领导二、工作时间1.上下班时间是否随业务情况经常变化？2.工作量是否随业务量发生显著的变化？何时最忙？何时最闲？三、工作内容 具体 职责 责任 大小 工作的 具体目

15、标工作中的突发事件及可能发生的频率 使用何种设备 或材料四、失误 影响1.经济方面的影响程度？2.对其他部门或组织整体的影响程度？五、工作范围1.内部接触情况：2.外部接触情况：3.自己正在做哪些不属于本岗位职责范围内的事情？六、工作权责1.本职位所接受的直接主管的领导方式？2.什么样的事情应向主管汇报？3.工作量的饱满程度如何？4.工作中需要做计划的程度？5.是否有提出改进本岗位工作方法和程序的权利？6.本岗位的下属需要向您报告哪些工作？七、监督1.直接监督人员的数量：2.间接监督人员的数量：3.工作中主要受到谁的监督？八、工作压力1.工作中需要运用哪些方面的知识和技能？2.完成工作任务是否

16、有严格的时间限制？3工作是否出现无法顺利进行的情况？原因是什么？如何才能解决这类问题?九、任职资格1.学历：2.专业：3.经验：4.其他的能力：十、工作环境1.自然环境：2.社会环境：.2022/7/2038岗位分析问卷表基础信息姓名： 所属部门: 岗位名称： 部门经理姓名: 岗位编号:调查信息1请认真、详尽地描述你的日常性工作。2，请详尽地列举你有决策权的工作项目。3请简明描述你的上级是怎样监督你的工作的?4请详细描述你在工作中会接触到哪些职务的其他员工? 接触的原因是什么?5请例举工作中需要用到的主要办公设备和用品。6请描述你在人事和财务方面的权限范围。7你认为胜任这个岗位需要几年的相关工

17、作经验? 1年 2年 3年 5年8你认为胜任这个岗位需要什么样的文化程度? 初中 高中 大学 研究生9你认为胜任这个岗位需要多长时间的岗位培训? 1个月 3个月 半年 1年10什么样的性格、能力的人能更好的胜任该岗位?11你认为胜任这个岗位需要什么样的心理素质?12请描述该岗位的工作环境。13，你认为什么样的工作环境更适合于该岗位的工作?14你对该岗位的评价。15你如何才能更好的完成工作? (您的回答请写在附后的答案纸上)注意事项1填写入应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；2该问卷的内容将作为岗位分析重要依据，如果填写人在填的时候发现有遗 漏、错误，或其他需要说明的情况，请立即

18、与人力资源部岗位分析小组联系. 填 写 人 签 字: 岗位分析负责人签字：.2022/7/2039逐渐核对，在符合本职义务的工程上划“，并阐明它对任务的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 普通 高 很高1.维护交通事故现场证据_2.在经常发惹事故的地段留意防止新事故_3.运用闪光信号灯指挥交通_4.运用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶才干_7.对违反交通规那么的人解释交通规那么和法律知识_8.跟踪可疑车辆，察看违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规那么的人发出警告_11.监视交通情况，搜索违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行

19、证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参与在职培训_15.参与射击训练_16.操作交换机_17.擦洗和检查配备_18.维修本部门的交通工具_民 警 任 务 调 查 表例如.2022/7/2040任务日志表工作日志姓 名：年 龄：职务名称：所属部门：直接上级：从事业务工龄：填写日期：自 月 日 至 月 日 1.请您在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺 序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2.要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动， 以保证信息的完整性。 3.请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4.请您注意保留，防止遗失。 感谢您的真诚合作！.

20、2022/7/2041面谈法任务分析的步骤第一步：初步了解工作信息1.检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程。2.准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。3.为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。第二步：进行面谈1.最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。2.确保所选择的面谈对象具有代表性。第三步：合并工作信息1.工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、员工、现场观察者、有关工作的书面材料。2.在合并阶段，工作分析人员应该随时获得补充材料。3.检查最初的任务或问题

21、清单，确保每一项都已经被回答或确认。第四步：核实工作描述1.核实阶段要把所有的面谈对象召集在一起，亩的是确定在信息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。2.核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。3.工作分析人员要逐字逐句的检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。.2022/7/2042二定量分析的方法.2022/7/2043职位分析问卷法PAQ(Position Analysis Questionnaire)PAQ法是一种构造严谨的职位分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学研讨人员 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通

22、用的、以统计分析为根底的方法来建立某职位的才干模型，同时运用统计推理进展职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其运用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。 .2022/7/2044职位分析问卷的元素与评分规范 PAQ包含194个元素，其中187项被用来分析完成任务过程中员工活动的特征任务元素，另外7项涉及薪酬问题。PAQ给出了6个评分规范：信息运用度、耗费时间、适用性、对任务的重要程度、发生的能够性以及特殊计分。.2022/7/2045PAQ问卷任务元素的分类类 别内 容例 子工作元素数目 信息输入员工在工作中从何处得到信息，如何得到如何获得文字和视觉信息35 思考

23、过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14 工作产出工作需要哪些体力活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49 人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36 工作环境工作中自然环境与社会环境是什么是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作19 其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、报酬方法、职务要求41 合 计194.2022/7/2046职位分析问卷PAQ的运用 计分方法。在运用这种方法时，职位分析人员要根据6个评分规范对每个任务要素进展衡量，给出评分。这6个计分规范是：信息运用程度、任务所需时间、对各个部

24、门以及各部门内各个单元的适用性、对任务的重要程度、发生的能够性，以及特殊计分。 运用PAQ时，用6个评价要素对所需求分析的职务一一进展核对。核对每项要素时，都应对照这一要素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分规范，确定职务在职务要素上的得分详细例如见下表。 .2022/7/2047PAQ的评价尺度 填完一切任务项问卷，就可以从五个角度评量组织里一切的任务：具有决策、沟通与社交的才干执行技术性任务的才干身体灵敏度与膂力活动操作设备与器具的技艺处置资料的才干及相关的条件 根据这5个根本尺度就可以得出任务的数量性分析与分数，职位与职位之间可相互比较和划分任务簇的等级。管理者就可以运用PAQ所给出的结

25、果对任务进展对比，以确定哪一种任务更富有挑战性，然后根据这一信息来确定每一种任务的奖金或工资等级。 该当留意，PAQ并非职位阐明书的替代品，但前者有助于后者的编制。.2022/7/2048职位分析问卷PAQ的优点 同时思索了员工与职位两个变量要素，并将各种职位所需求的根底技艺与根底行为以规范化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了根据； 大多数职位皆可由五个根本维度对任务进展等级划分，对于每一项任务可以分配到一个量化的分数，因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个或每一类职位的技艺数值与等级，因此它还可以用来进展职位评价及人员甄选；PAQ法不需修正就可用于不同组织

26、中的不同职位，使得比较各组织间的任务更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。 .2022/7/2049职位分析问卷PAQ的缺陷由于问卷没有对职位的特定任务进展描画，因此，职位行为的共同性就使得义务间的差别较模糊，所以不能描画实践任务中特定的、详细的义务活动。 可读性不强。只需具备大学文化程度的人才干了解其中的工程，运用范围产生限制。 破费很多时间，本钱很高，程序非常繁琐。.2022/7/2050职能分析法 FJA(Functional Job Analysis)所谓职能分析法，就是从任务活动单元职能作用的角度，对任务进展分析的一种方法。 由美国劳工部提出的一种针对任务、员工和组织三者之间的相互

27、关系而采用的一种综合的任务分析方法。它以员工为导向来描画任务，明确了一名员工实践所做的任务内容。以员工所需发扬的功能与应尽的职责为中心，列出了需加以搜集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。此法要求职务分析主要从职务任务特点与任该职务的员工特点两方面进展。任务者功能是指那些确定任务者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如员工根本职能表。 .2022/7/2051FJA中的任务活动分类要求职能任务分析法不仅仅是根据信息、人、物三个方面任务进展分类，它对任务的分类还应思索以下四个要素：在执行任务时需求得到多大程度的指点；执行任务时需求运用的推理和判别才干应到达什么程度；完成任务所要求具备的数学

28、才干有多高；执行任务时所要求的口头及评议表达才干如何。.2022/7/2052员工的根本职能 信息（第四级） 人员 （第五级） 事件（第六级） 0 合成 0 导师制 0 建立 1 合作 1 谈判 1 精确的工作 2 分析 2 指导 2 操作控制 3 编辑 3 监督 3 驱动运营 4 计算 4 转移 4 操纵 5 复制 5 劝说 5 照料 6 比较 6 讲话信号 6 供给生产 7 服务 7 管理 8 采纳指导性帮助.2022/7/2053上表中的每项职能描画一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时任务者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的任务者功能的安排是有构造的，即从不很复杂的

29、功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不准确的、本末倒置或根本不存在的。因此，应把这些情况解释为：是反映任务者与信息、人和事之间的关系特性，而不是阐明职务复杂的严厉程度。 .2022/7/2054职能分析法FJA 的适用性 职能分析法FJA是用以分析非管理性任务最常运用的一种方法，它既适用于对简单任务的分析，也适用于对复杂性任务的分析。FJA的结果主要运用于职务描画，此外还可为建立职务操作规范提供根底，以及运用于职务设计等很多方面。这种方法的关键之处在于其系统性，从而还可为培训工程的设计提供充分的资源根据。.2022/7/2055职能分析法的要求任务设备要与职工的身体条件相顺

30、应。 要对职工任务过程进展详细分析。 要思索任务环境条件对职工生理和心思的影响。 要思索职工的任务态度和积极性。 .2022/7/2056四、职务阐明书的编写.2022/7/2057职务阐明书的编写一任务描画根本情况任务内容岗位关系横向及纵向关系任务权限任务环境自然环境、社会环境和人际关系任务时间正常班制或轮班制二任职资历任职资历心思素质身体条件.2022/7/2058根本资料1职务称号；2直接上级职位；3所属部门；4工资等级；5工资程度；6所辖人员；7定员人数；8任务性质。任务描画任务概要任务内容：活动内容；时间百分比；权限等任务职责:任务结果:任务关系：受谁监视/监视谁/可提升、可转换的职

31、位及可升迁至此的职位/与哪些职位有联络。任务人员运用设备和信息阐明职务阐明书的内容1.2022/7/2059任职资历阐明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职任务和其他相关任务的年限和阅历。 普通才干 兴趣喜好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 任务姿态 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 膂力耗费大小。任务环境 任务场所 任务环境的危险性 职业病 任务时间特征 任务的平衡性 任务环境的温馨程度职务阐明书的内容2.2022/7/2060职务阐明书例如.2022/7/2061职务阐明书例如.招聘/调配绩效考核薪酬谢答职业开展任职资历人才贮藏技艺培训选择怎样的人？如何选？建

32、立什么样的队伍？如何建？培训什么？如何培训？业绩如何衡量？怎样达成任职规范？生涯规划如何报答员工职位评价怎样评价？职位阐明书职位阐明书的作用和意义. 对职位的特性要进展分析，而不是罗列职位信息 一切的分析都是对事不对人，而不论如今的任职者是谁 以现实为根据，而不是对职位进展判别 防止该职位的主管对职位的过多影响编写职位阐明书本卷须知.职位概略任职要求任务领域、职责及目的业务权限、任务频率、任务根据职位阐明书的内容包括：. 限定词 + 名词 如：人力资源部经理 财务部经理 行政部文员 在对职位进展评价后，得出的一个代表该职位相对价值的特定值。例如：30级、40级怎样填写职位概略？职位称号：职位等

33、级：. 规那么： 部门代号+顺序号例如：HR_01 人力资源部经理 OC03 加盟部经理 I S05 自营分店营业员 MP03 美工 AD04 平安员 职位编号：怎样填写职位概略？.职位类型： 按任务性质划分的职位类别。管理类：二级部门主管以上管理人员如人力资源部经理专业类：工程人员、IT人员、财务人员、人力资源人员、行 政管理人员、收银人员、保安主管营运类：客服人员、拓展人员、谋划人员、商品管理人员采购类：新产品开发、采购人员配送类：收货人员、仓储人员、发货人员销售类：自营店长、柜组长、售货员、加盟区域经理、店长辅助类: 文员、保安员、票据员怎样填写职位概略？. 指本职位隶属的最小级别部门。

34、例如：人力资源部 指本职位所在部门的直接指点部门。例如：人力资源部经理 直接指点部门为人力行政中心。 指任务所在的行政区域。例如：深圳 版本号 标志职位阐明书内容新旧程度的序号。例如：2.1 普通用“数字表示，后一位数字越大，阐明内容越新，例如： 2.2比2.1的内容更新怎样填写职位概略？所在部门 直接上级部门任务地点制定者、审核者编号方法指定的责任人。如制定者：詹钧. 明确职位设置的目的。为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？ 一句话：在(限制：法律、政策、上司等)下，做任务，到达什 么目的。即：动词+内容+目的职位职位目的人力资源部经理担任公司人力资源管理，提高人力资源任务绩效，保证

35、人力资源目的的达成。组织公司的会计核算及财务管理任务，为公司消费运营管理提供财务信息及决策支持，保证公司运营所需的资金，提高资金的运用效率，保证公司资产平安。 财务部经理职位的概要描画：怎样填写职位概略？. 同僚职位：指与本职位同一个级别，隶属同一指点的职位。 直接下属：指直接隶属本职位直接纳理的下级职位。 经过组织关系的描画，明确该职位的上司、同僚、直接下属和任务中严密联络的 其他职位。 人力行政副总 同僚职位人力资源部经理直属上司本职位行政管理部经理财务部经理IT部经理直接下属：培训主管 薪酬考核专员员工关系专员文员 例：财务部经理营销部经理IT部经理核算会计联络严密的部门/职位联络严密的

36、部门/职位本公司内本公司外人才市场职业引见所职位关系：怎样填写职位概略？. 该职位的直接下属和间接下属的类别和人数 下属人员类别按其所在职位的类型判别、填写 直接下属指在组织关系中直接向该职位报告的下属人数 间接下属指在组织关系中间接向该职位汇报的下属人数职位范围：怎样填写职位概略？下属类别直接下属（人数） 间接下属（人数） 备注管理人员00专业人员41营运人员00采购人员00配送人员00销售人员00辅助人员00.怎样填写任职要求？素质要求：将该职位做得更高效，需求哪些素质，程度如何。素质是能区分在特定的任务岗位和组织环境中任务绩效的个人特征。 参见我应该做什么我正在做什么我适宜做什么我喜欢做

37、什么应知应会.怎样填写任职要求？ 素质名称要求程度 人际沟通能力人才培养 合作精神 服务意识 组织能力 表达能力 很强 强 较强 例：人力资源部经理.根本/理想的学历、专业、阅历阅历和知识技艺要求： “根本条件指假设某人再低于这个资历条件时，连录用都困难。“理想条件指符合公司未来开展要求的情况。 知识：指胜任本职位应具有的与专业相关的实际知识技艺：指胜任本职位应具有的业务技艺知识和技艺可采用知晓、知晓、掌握、具有、熟习、了解6级表示法来进展评定怎样填写任职要求？学历、专业、经历和技能要求： 类别学历专业经历（经验）知识+技能其他基本条件本科 管理类、心理学等相关专业 三年以上人力资源管理经验或

38、咨询工作经验掌握人力资源管理知识 掌握劳动法律、法规 熟悉薪酬考核方案的设计 熟悉人力资源规划的设计掌握面试技巧 理想条件本科以上 管理类、心理学等相关专业 五年以上人力资源管理经验或咨询工作经验精通人力资源管理知识 掌握劳动法律、法规 精通薪酬考核方案的设计 精通人力资源规划的设计精通面试技巧 . 是职位阐明书的中心内容 描画的格式： 动词 内容 目的 如何做. 什么. 以/使/确保 审核 各部门人力资源需求 保证各部门人力资源的合理配置任务领域： 按任务性质将本职位任务划分为几大块内容怎样填写任务领域、职责及目的？任务职责描画及目的：. 可以用两个动词并列阐明某次活动，如：“组织制定 在应

39、担任任描画中防止运用不确定的词,如能够、大约、估计等。一定要是一个 明确的、准确的描画。 动词表： 在职位阐明书中常用的动词有130多个，例如： 决策性质：同意、授权、监控、确定、指点、方案 管理性质：组织、衡量、到达、实施、改善、规范 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、评价 根本用词：检查、搜集、发放、提交、处置、操作 怎样填写任务领域、职责及目的？.怎样填写任务领域、职责及目的？职位称号任务领域1任务领域2任务领域3任务领域4任务领域5任务领域6任务职责1任务职责2任务职责3任务职责4方法一：直接分解法.怎样填写任务领域、职责及目的？人力资源部经理组织管理参与设计和优化公司的组织架构

40、及各部门的职位体系，保证公司架构设置的科学合理 担任部门和岗位职责的划分审核各职位任职规范，保证部门、岗位职责明确 人力资源规划 薪酬福利管理 绩效管理 招聘培训管理 劳动人事管理 组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持 审核各部门人力资源需求方案，保证各部门人力资源的合理配置 组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬任务的顺利进展 指点薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化 组织制定和推行绩效管理体系，以到达鼓励员工，提高效益的目的 审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理 组织建立公司培训体系，为培训任务提供支持和保证 组织建立公司招聘体系，为招聘

41、任务提供支持和保证 担任监视公司员工调配、提升及职称评定或引荐任务的开展，保证人力配置符合公司需求 担任审核劳动合同文本并组织劳动合同的签署、续签、变卦，保证劳动关系的建立符合劳动法规 .怎样填写任务领域、职责及目的？根据日常任务阅历枚举该职位的任务义务及职责：组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持。组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬任务的顺利进展组织制定和推行绩效管理体系，以到达鼓励员工，提高效益的目的组织建立公司培训体系，为培训任务提供支持和保证组织建立公司招聘体系，为招聘任务提供支持和保证担任监视公司员工调配、提升及职称评定或引荐任务的开展，保证人力配置符合公

42、司需求担任审核劳动合同文本并组织劳动合同的签署、续签、变卦，保证劳动关系的建立符合劳动法规担任部门和岗位职责的划分，审核各职位任职规范，保证部门、岗位职责明确。审核各部门人力资源需求方案，保证各部门人力资源的合理配置。指点薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化。审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理。审核公司年度培训方案，为培训任务做好规划。组织制定和实施公司的人员招聘方案，满足公司人力需求。处置劳动争议，妥善处理劳资纠纷。担任组织制定公司员工职业生涯规划管理制度、实施方法，为员工职业生涯规划提供任务规范组织制定本部门规章制度和任务流程，完善内部管理。审核薪酬调整建议，并

43、监控薪酬调整的执行，确保薪酬调整的合理性。指点绩效考核体系的优化任务，保证公司的绩效管理规范、系统地运转担任制定本部门的任务方案，定期组织召开部门任务会议，继续改良部门任务。1、9、15人力资源规划2、10、17薪酬福利管理3、11、18绩效管理4、5、12、13招聘培训管理6、7、14劳动人事管理8、16、19组织管理方法二：列举归纳法.业务权限:任务频率：执行拟制 、组织执行审核、决策审批 日常任务：指天天需开展的任务 周期性任务：指定期如一月一次等需开展的任务 随机性任务：指不定期或零时性开展的任务怎样填写业务权限、任务频率和任务根据？ 开展每项任务所根据的流程/制度文件、作业指点书任务

44、根据与阐明：. 评审方式 从上至下评审。组织评审小组审核二级部门主管以上职位；各部门组织评审其他职位阐明 书。 评审的根据及要点 根据：根据部门职责及任务流程进展职位阐明书的评审 要点：1、 该职位设置的理由目的、角色能否充分？ 2、职位关系能否明确？ 3、职位范围能否明确？ 4、任职条件能否明确？ 5、任务职责及目的能否明确？ 6、任务权限能否明确？ 7、任务根据能否明确？ 职位阐明书的评审：职位阐明书的评审和管理.职位阐明书经审核者、上级部门主管审批后生效，一式两份，人力资源部与任职者各持一份，职位部门保管一份电子文档。职位编号根据编码规那么，由人力资源部进展一致编号，编号、版本号的更改任

45、务，也由人力资源部一致实施。 每年初，人力资源部根据企业开展战略及组织调整情况，对职位阐明书进展评审，适时做出修正，使之符合任务实践。 人力资源部担任对新进员工进展职位阐明书的培训、考核任务。 职位阐明书的管理：职位阐明书的评审和管理.职位阐明书的评审和管理职位阐明书的修正：职位阐明书的修正权限在人力资源部，其步骤为： 职责变卦：职位主要职责发生艰苦调整时，职位部门提出职责变卦书面恳求，人力资源部对恳求进展可行性分析，在人力资源部确认根底上，恳求部门经理、主管及任职者共同对职责变卦信息进展分解、审核，并重新组合，理清原有权责关系，再按照职位阐明书编写程序完成修正，经人力资源部确认后，发布执行。

46、职位合并：因任务需求或职位设置变化时，导致职位合并，职位发生变化的部门提出职位合并书面恳求，人力资源部对恳求进展可行性分析，经主管副总经理审核后，人力资源部协同部门经理、相关任职者对合并的职位进展分析，明确其新的职责，再按照职位阐明书编写程序完成修正，并对相关的职位关系进展梳理，经人力资源部确认后，发布执行。 新增职位：因公司业务开展之需求，新增职位部门提出书面恳求，人力资源部进展可行性分析，经总经理审核赞同后，人力资源部、新增职位部门共同对新增职位进展分析，按照职位阐明书编写程序完成修正，并对相关的职位关系进展梳理，组织架构进展调整，经人力资源部确认后，发布执行。 .五、胜任素质模型任务阐明

47、书提供的根本生理和社会特征、知识与技艺特征是人员甄选的硬约束，而对于人员甄选更具有实践意义是软约束心思特征，而这是借助胜任素质模型来获得的。基于胜任素质模型为根底的任职资历体系是目前人力资源管理研讨的新方向之一。.胜任素质的历史背景背景：美国外事局甄选驻外联络官缘由：传统才干检验预测效率低或导致不公平委托：麦克米兰博士哈佛大学心思学家寻觅驻外联络官方法：行为事件访谈法总结出出色者和胜任者在行为和思想方式上的差别，从而找出对外联络官的中心资质，并进一步确定最终人选。 发现：三种中心胜任特征1跨文化的人际敏感性2对他人的积极期望3快速进入当地政治网络结论：杂志1973从第一手资料直接开掘的、真正影

48、响任务业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 . 1.1 什么是胜任素质? 1雇员的一种潜在特征即：动机、特质、技艺，以及个人自我笼统的方方面面，社会角色或一套知识，它能带来高效并/或出色的任务业绩。理查德.博亚茨1982 2一种能够包含知识、技艺、态度，以及义务、活动，产出或结果的“属性集合 帕特里夏.麦克拉甘1997 通常，胜任素质所描画的要比一个详细的任务技艺或知识所描画的更综合：“是个人可以将其从一种任务或义务转换到另外一种任务或义务的普通才干。.胜任素质 胜任素质(competency)是指能将某一任务(或某一组织,某一文化)中有杰出成就者与表现平平者区分开来的个人特征。.胜任素质的

49、根本层面技 能: 将事情做好的才干,如商业谋划知 识: 对某一职业领域的有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的笼统自我笼统: 对本人身份的自我认识或知觉 特 质: 典型的行为方式动 机: 决议外显行为的自然稳定的思想.各职务共同需求的胜任素质个人自动性 成就动机 自动性 概括性思想任务组织 影响他人 团体认识.胜任素质是处置组织开展中与人员有关的问题的一种思想方式，任务方法，操作流程。主要包括三方面的任务建立胜任素质模型：在胜任素质实际的指点下，严厉按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的开展要求和文化特点的根底上，经过对优秀与普通业绩人员的行为特点的对比提取企业需求的胜任素质建立测评

50、系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需求的任务行为要求，设计能有效地判别个人能否具备的胜任素质条件以及开展潜力的测评工具测试问卷，面谈方法，分析流程等建立运用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的运用体系。包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培育、开展、运用人才的规章制度、培训课目、学习资料等.胜任才干模型为招聘、培训和职业开展等人力资源体系的建立提供了平台人力资源战略任务分析1.岗位描画2.岗位评价3.岗位序列及等级绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效目的3.素质才干考评全面薪酬体系1.全面薪酬战略2.全面薪酬构造3.高管薪酬福利4.长期鼓励保管胜任才干模型

51、1.中心通用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置1.招聘及配置战略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与开展体系1.职业序列及职业等级2.提升轮岗体系3.培训体系人力资源组织保障人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18566467逻辑顺序9组织构造2企业文化3.什么是素质洋葱模型 美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)对麦克利兰的素质实际进展了深化和广泛的研讨。提出了“素质洋葱模型，展现了素质构成的中心要素，并阐明了各构成要素可被察看和衡量的特点。.素质洋葱模型详解：素质洋葱模型中的各中心要素由内至外分别是动机、个性、自我笼统与价

52、值观、社会角色、态度、知识、技艺等。 动机是推进个体为到达目的而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反响方式、倾向与特性； 自我笼统是指个体对其本身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并以为是恰当的一套行为准那么的认识；.态度是个体的自我笼统、价值观以及社会角色综协作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的现实型与阅历型信息； 技艺是个体构造化地运用知识完成某项详细任务的才干。 在素质洋葱模型中，知识、技艺等外层要素易于培育和评价，而个性和动机等内层要素那么难以评价与后天习得。 .冰山模型把胜任力笼统地描画为漂浮在水面上的冰山，知识和技艺是在水面以

53、上的部分，是容易改动的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改动的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心才干，可以预测个人任务上的长期表现。 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深化，最里层、最中心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改动和开展。 .素质洋葱模型的启示 一个人的内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能处理的。能够和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很能够他一出生，他生活很不幸福。或者他父母

54、离异了，就会呵斥一个怪癖的个性。有的个性比较好的，比较随和的。这样的孩子，能够家庭是比较幸福的。这不光是学习就能处理一个人的内心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我们要从小构成的，也是父母教育的。第三层是技艺和知识。技艺和知识是比较容易培育的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核是共性，外面表现出来，看得见的是技艺和知识。 . 素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的根底。就是我们在任用人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需求什么素质，然后我们在选拔人的时候要调查一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人的时候，怎样调查一个人的素质呢？可以经过笔试、面试，甚至可以经过心思测试的手段，也可以经过调查研讨。可以访问一下和他接触认识的人。假设