人力资源管理概论_胜任力素质（59页)ppt课件

1、人力资源管理概论中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋.主 要 内 容第一章 企业中心才干与人力资源管理第二章 战略性人力资源管理系统设计第三章 人力资源管理的根底职位分析与职位评价第四章 人力资源战略规划第五章 员工素质模型的建立与运用第六章 人力资源的获取与再配置第七章 企业绩效管理体系第八章 薪酬设计与薪酬管理第九章 人力资源培训与开发系统第十章 人力资源外包. 第五章员工素质模型的建立与运用.【本章提要】本章提出了素质的概念，论述了构建员工素质模型对于企业人力资源管理实际的变革性意义，同时系统引见了作为员工高绩效源泉的素质模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事件访谈法的详细操作与实际，并

2、经过对素质模型与人力资源管理其他业务板块之间内在联络的描画，为企业开展基于素质的人力资源管理指明方向。 .课程目的经过本章的学习，他应该掌握：1.素质及其相关概念释义2.员工素质模型与企业人力资源管理3.员工素质模型建立的流程、技术与方法4.员工素质模型的运用 .【开篇案例】人力资源经理的困惑 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通讯设备供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过5年以上相关行业的任务阅历，并且在校期间成果都非常优良，因此可以在目前国内通讯行业人才争夺如此猛烈的情况下，将此二人收

3、归门下，王某心里喜不自胜，在引荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。 .【开篇案例】人力资源经理的困惑 问题：高才干高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新才干与逻辑思想力强，任务积极自动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思想活泼，创新认识强，擅长与同事打成一片，利用集膂力量完成任务，但任务稍欠积极自动，评价结果为B。对此，王某非常不解，同样是一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的鼓励措施没有到位？ .【开篇案例】人力资源经理的困惑 处理方法：都是才干惹的祸 现实上，经过考核王某发现公

4、司内与李某、张某境况一样的还大有人在，这个问题曾经日益突显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及鼓励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，现实证明，所谓高学历代表的“高才干并不能带来令人称心的“高绩效；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但是员工时常反映培训与实际根本不是一码事，所学的技艺到现场大多不好用，“培训水土不服的景象曾经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的任务热情不够高，对所从事的专业并不热衷等问题.总之最后在总结中，大家一致以为人力

5、资源部需求重新审视公司的用人规范，以往纯粹的“才干规范已然遭到了广泛的质疑。 .【开篇案例】人力资源经理的困惑 结论：显而易见的是，才干曾经无法一方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生曾经不完全取决于人的才干，那么终究什么要素影响着员工的绩效程度呢？.【开篇案例】人力资源经理的困惑 结论： “高才干+？=高绩效？，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实际中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理任务的有效性方面应该着重关注些什么？ 他们的管理风格与思想方式将面临什么样的改动？ 这些问题在本章中都会有相应的解答。 .主要内容 第一节 素质及相

6、关概念释义 第二节 员工素质模型与企业人力资源管理第三节 员工素质模型建立的流程、技术与方法 第四节 员工素质模型的运用 .第一节 素质及相关概念释义.学者对素质的定义从字面了解，素质一词来源于英语“competency，其意思是才干、技艺。在学者的研讨与企业的管理实际领域，“素质又被称作为“才干、“资质、“才干等，经常与英语中的“competence、“skill、“ability、“talent等同时运用。美国学者约翰弗莱纳根John Flanagan最早研讨了1941年至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年发明了关键事件技术，并就此成为素质研讨领域中心方法的运用先导。素质研

7、讨之父美国著名心思学家大卫C麦克莱兰德DAVID C. McClelland承继并开展了前人的研讨成果。他于1973年在发表的文章中提出，传统的性向检验和知识检验并不能预测职位候选人在任务中一定会获得胜利。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智力检验作为预测未来任务绩效的方法，在学术界掀起了关于素质研讨的高潮。.学者对素质的定义美国学者理查德博亚特兹Richard Boyatzis是第一个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其Boyatzis，1982中，经过将任务要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的要素联络起来，扩展了素质模型设计的观念。他还以为，素质是经过对行为的引导而最终影响

8、绩效的。美国学者莱尔M斯潘塞和塞尼M斯潘塞在所著的一书中指出，素质是在任务或情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只需当这种特征可以在现实中带来可衡量的成果时，才干称作为素质Spencer & Spencer，1993。基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。.学者对素质的定义理查德J马洛比利Mira bile, Richard J.以为，素质是与任务的高绩效相联络的知识、技艺、才干或特性。例如，处理问题、分析思想、指点等。20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会AMA对1 800位管理者在5年中的任务表现，经过比较分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对胜利

9、管理者所需求的任务素质进展了界定，这在素质的研讨历史上也是第一次。美国管理协会将“素质定义为“在一项任务中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我笼统、社会角色与技艺Hays，1979 .政府、协会等社会机构对素质的界定 20世纪70年代，美国政府在研讨公务员录用的评价方法时发现，在人的“看得见与“看不见的部分的交界，有一种可以被明确定义、察看并丈量的才干，它往往表达在那些可以继续获得高业绩的人的行为特征中，它包括人的思想方式、行为特征、对任务的态度以及沟通才干等。美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的任务、义务、组织或文化中区分绩效程度的个人特征。素质决议了一个人能否胜任某项任务或者很好

10、地完成某项义务。素质是驱使一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚决根底特征的“行为表现相联络。.以咨询公司等代表的企业对素质的界定 美国伟士顾问公司Mercer Inc.以为，素质就是那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可察看行为非单个行为的集合。美国盖洛普公司The Gallup Organization提出，在外部条件给定的前提下，一个人能否胜利，关键在于能否准确识别并全力发扬个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技艺与知识组成的，而中心是才干，即个人所展现的自发而耐久的，并且可以产生效益的思想、觉得与行为方式。.笔者对素质的界定素质是驱动一个人产生优秀任

11、务绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以经过不同方式表现出来的个人的知识、技艺、个性与内驱力等。素质是判别一个人能否胜任某项任务的起点，是决议并区别绩效差别的个人特征。.素质的构成冰山模型表象的潜在的知识、技艺 价值观、态度自我笼统 个性、质量 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵敏性例，成就导向例，客户称心潜 能.素质的冰山模型解析技艺：指构造化地运用知识完成任务的才干，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。知识：在特定领域拥有的现实型与阅历型信息。角色：指一个人留给大家的笼统。自我笼统：是一个人对本人的看法，即内在本人认同的本我。质量：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出

12、来的继续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而继续的想法和偏好，它们将驱动，引导和决议人的外在行动。价值观：是人认定事物、辩定是非的一种思想或取向。质量与动机可以预测个人在长期无人监视下的任务形状。表象潜层.素质的构成洋葱模型Skills 技艺Self-Image 自我笼统Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机易于培育与评价难以评价与后天习得.素质的洋葱模型解析Skills 技艺Self-Image 自我认知Knowledge 知识Attitude 态度Value 价值观Traits/Motives个性/动机知识/技艺

13、促进团队 交流 影响 战略指点 网络 演讲 资源管理 专业 增进发明力 和知识自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机成果驱动 分析型思索 概念型思索 自动行为 弹性 判别力 系统思索 学习才干.素质构成要素的特点 经过培训、任务轮换、调配提升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技艺程度是相对比较容易且富有效果的。相对于知识、技艺而言，素质要素中的潜能部分那么较难于评价和培育，破费的本钱较高，且往往效果不佳。潜能的构成与人的大脑的生成过程有亲密的关系。由于人脑的内在构造在阅历了先天的塑造与后天的培育之后，到了一定年龄将不易

14、改动，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我笼统、价值观、社会角色等在一定程度上也是耐久不变且与众不同的。.个体素质特征的生理构造机理基于“大脑优势的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思想方式、发明力、学习力相关联运用：根据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与才干开展的实际，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与规范。企业员工招聘、绩效诊断、调配及提升时，可以运用这一潜在素质模型判别某一员工潜在素质能否适宜所从事的任务岗位人的大脑的分布。.大脑优势与才干、偏好大脑优势兴趣偏好弱 动机 强低 才干 高.大脑分工奈德赫曼德的全脑模型善交际的重觉得的重运动的心情主导的

15、直觉的整体的融会贯穿的创新的逻辑强的好分析的重现实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A 象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家.素质与行为的驱动关系举例1素 质动机试图表现得更出色。个性很外向而且是团队的一份子。自我笼统以为本人应该对这个团队有所奉献。行 为 能有效地任务，并与他人进展沟通 交流。价值观以为本人的任务就是要让客户称心。.素质与行为的驱动关系举例2素质与绩效：个人才干个人行为个人绩效组织绩效成就动机 设定目的， 做到尽善尽美。 绩效继续改良， 创新不断。素质行为 绩效假设组织不关注员工成就动机的培育，员工的绩效将不会有大的改良，组织的业

16、绩增长也会遭到妨碍。 .素质与战略目的的关系 绩效目的素质模型行为绩效目的素质模型行为绩效目的素质模型行为绩效目的素质模型行为战 略目 标.什么是素质模型素质模型Competency Model就是为了完成某项任务，达成某一绩效目的，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与质量要求、自我笼统与社会角色特征以及知识与技艺程度等。素质模型通常由46项素质要素构成，并且是那些与任务绩效最亲密相关的内容，包括“完成任务需求的关键知识、技艺与个性特征以及对于任务绩效与获得任务胜利具有最直接影响的行为Sanchez，2000。.素质词典目的与行动族协助与效力族影响力族管理族

17、认知族自我概念族 成就导向ACH 自动性INT 人际了解力IU 客户效力CSO 影响力IMP 关系建立RB 培育人才DEV 团队协作TW 演绎思想AT 归纳思想CT 专业知识技艺EXP 自信SCF 顺应性FLX A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为.素质分级成就导向ACH分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优规范，任务马虎，不关注细节。任务努力，但是绩效不佳。试图把任务做好、做正确。努力任务以图到达组织/他人制定的绩优规范。设定个人关于“绩优的规范，但还缺乏一定的挑战性。经过改动任务流程与方法以改良绩效，并到达绩优规范。设定具有挑战性的目的与绩优规范。.第二节 员

18、工素质模型与企业的人力资源管理. 基于素质的人力资源管理与传统人力资源管理之比较 传统人力资源管理基于素质的人力资源管理假设前提n每个员工都能学会做好几乎任何事；n改良个人才干“短板，实现员工的职业生涯开展。n 每个员工的潜能都是与众不同且不易改动的；n扬长避短，激发员工的潜能，构建员工的中心专长与技艺。管理实际n 根据员工具备的技艺、阅历背景进展选拔、任免，甚至提升与调配；n 基于企业与岗位对人的要求，对员工的知识、技艺进展培训与开发；n 经过培训弥补技艺差距以及遵照有效的行为规范等方式实现绩效改良；n 员工的职业生涯设计与开展是建立在改良个人知识技艺的“短板根底之上的。n 基于素质适宜做什

19、么开展员工的选拔、任用、培训以及绩效改良等人力资源管理实际活动，实现企业中人与任务的相互顺应；n 基于战略实现以及构建企业中心才干的要求，培育各业务系统员工的中心专长与技艺；n 员工的职业生涯规划与开展是建立在有效开发与利用个人的优势与潜能根底之上的。.人力资源系统轮状模型 企业战略目的绩效管理薪酬管理培训开发中心人才管理素质模型战略性人才规划企业并购与重组继任者方案人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工可以且情愿参与到组织的战略实施过程中，推进变革，协助组织博得继续的竞争优势。.员工素质模型与员工个

20、人的职业生涯开展 从员工实现个人职业生涯开展的角度而言，素质模型实践上为员工规划个人职业开展确立了基点与有效途径，员工从此可以根据本身的素质特点，结合企业对中心专长与技艺的要求，获得胜任愉快的职业才干，并真正实现企业目的与个人目的的结合。而所谓“胜任愉快，主要是指员工经过个人才干的提升提高了任务绩效，并在“愉快地获得企业报答的同时，实现了自我价值。因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育顺应企业中心才干要求的中心专长与技艺，并基于此规划个人生长途径的一种有效的区分工具。 .企业员工素质模型的框架 1、按素质构成要素分类：根底素质：普通的根底知识与根本技艺，是完成任务所需的最低规范，但缺乏以

21、区别与解释普通员工与绩优员工的差别，又称“门槛素质。例如，对于一名销售业务员而言，其根底素质是指了解产品的根本知识，填报发票与送货单的技艺等等。 特殊素质：可以区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目的过程中，有人更倾向于将目的定得比那些仅仅满足企业要求的人的目的高，这种素质亦称“成就导向就是区别绩优与普通绩效的关键素质。 .企业员工素质模型的框架2、按组织所需求的中心专长与技艺分类：通用素质：那些与企业中心价值观、文化等相匹配的素质。例如，作为一些消费型的工厂或作坊，流水线上下游之间的配合、协作非常重要，那么“流程中人团队协作就是与该企业根本文化与管理风格相匹配的一项通用素质。 可迁移素

22、质：指点力素质和管理者素质。 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原那么进展的，通常包括技术研发、消费作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等 .素质模型框架通用素质指点力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质通用素质：是中心价值观、文化等的反映，为全体员工共有.第三节 员工素质模型建立的流程、技术和方法.建立员工素质模型的流程 素质模型评价与确认2素质模型的运用3素质研讨与开发1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 搜集数据、信息归类与编码 提炼素质工程 描画素质特征 建立素质模型 对素质模型

23、进展评价与验证 选择标杆企业进展比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者方案战 略.行为事件访谈法什么是行为事件访谈法？行为事件访谈法Behavioral Event Interview，BEI是由美国哈佛大学心思学教授麦克莱兰德David C. McClelland开发，经过对绩优以及普通员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息的一种方法。“行为事件的意义在于经过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描画，提示与发掘当事人的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发扬指点作用。访谈者对于关键事件

24、的描画必需至少包括以下内容：1这项任务是什么？ 2谁参与了这项任务？3访谈者是如何做的？ 4为什么？5这样做的结果怎样？ .BEI访谈与传统访谈以及基于任务分析访谈的比较 关键事件访谈传统意义上的访谈注重对人的素质的发掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种联络。所涉及的关键事件是为描画任务本身效力的，目的是了解并梳理有关任务的信息。基于任务分析的访谈由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏向，结论通常无法解释谁能把任务做好。.行为事件访谈法的STAR工具事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？他得到了什么样的反响？结果方面R他对当时的情况有何反响？采取了什么详细行动？

25、请描画他在整个事件中承当的角色。他当时首先做了什么?在处置整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行为方面A情境方面S/义务方面T请描画一种情境，当?周围的情形怎样样？他为何要这样做？出于什么样的背景？STAR工具.主题分析与素质模型的建立 什么是主题分析？其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的素质信息，对其进展编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外，对BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与概念化过程。对BEI资料进展主题分析的切入点就是察看BEI过程中绩优人员与普通人员对关键事件的描画以及问题的回答存在的差别

26、。主题分析的关键环节：素质是什么；素质要求的级别程度怎样；定义素质要项。.主题分析例如访谈内容我有一个下属，他非常好学，但是他的言语表达才干有欠缺。如今企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参与人进展竞聘演说，我有点担忧他主题分析表现出期望与关注发现下属存在的问题素质结论人际了解力 (IU3)培育人才(DEV1).主题分析的主要步骤1组建主题分析小组。2被访者个体分析。3主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别。4结合素质词典，编制素质代码。5主题分析小组讨论，一致素质编码。6对提炼的素质主题进展统计分析与检验。7最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再次对素质主题进展修正，构成最终

27、的素质模型与相应的编码手册。.管理类通用素质模型例如 目的与行动族协助与效力族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向ACHA.6级以上 自动性INTA.3级以上 信息搜集INFA.2级以上 影响力IMPA.6级以上 关系建立RB 团队协作TWA.4级以上 培育人才DEVA.3级以上 监控才干DIRA.2级以上 指点才干TLA.2级以上 演绎思想ATA.3级以上 归纳思想CTA.2级以上 专业知识技艺EXP 自信SCFA.2级以上.第四节 员工素质模型的运用.员工素质模型的运用甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发 建立联络组织才干与人才需求的平台 提供测评手段与参考根据 明确绩效改良的目的与方向

28、界定薪酬支付的规范战略性人才规划中心人才管理继任者方案并购中的HRM 提供培训内容与投入选择的指点 发现并培育高素质人才的根底 选拔与培育继任人选的根据 保管并选拔企业关键人才的根据素质模型与潜能评价 继任者方案 甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 中心人才管理结果运用 薪酬管理 培训开发 并购中的HRM素质模型在人力资源系统中的运用 潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施.素质模型与潜能评价建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分析结果； 将结果运用于以 有效开发与利用中心人才为目的的人力资源管理各环节。 选择与运用适宜的工具与方法； 发育并培育精

29、干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。 界定企业战略与中心才干，进而素质定义。 根据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。 从企业层面评价员工所掌握的中心专长与技艺能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向中心人才的管理与开发。.素质模型与潜能评价在职者档案 过往履历任务绩效表现专业才干要求 * Lever 2* Lever 1* Lever 3专业才干测评工具选择情景测试专业试题测试专业机构测试个人档案 关键行为访谈法 才干测评结果层级1层级2层级3层级4才干一才干二才干

30、三才干四才干五才干差距!岗位才干要求实践才干测评结果例如了解在职者现有的专业才干和岗位要求之间的差距。.素质模型与招聘甄选确定招聘甄选需求界定所需的素质要求选择招聘渠道 选择适宜的媒体或招募中介机构内部发布职位空缺信息，实施竞聘或任务轮换。 明确关键的专业技艺素质与通用素质要求界定特定职位的素质等级 根据战略型人才规划，确定人员与职位变化因调配与暂时工程/特殊义务带来的人员需求实施招聘甄选 方案并执行面试运用适当的评价工具作出甄选决策 让适宜的人做适宜的事明确招聘甄选对人的素质要求建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的根底上，构建基于素质的人力资源管理系统目 标 .素质模型的其他运用基于素质的绩效管理体系基于素质的薪酬管理基于素质的培训与开发素质模型与企业战略性人才规划素质模型与中心人才管理.【案例分析】“以此为生，精于此道 B企业是国内著名的卷烟消费企业。作为企业推进员工职业开展的重要理念，“以此为生，精于此道见证着B企业过去十年来蒸蒸日上的开展以及良好的人力资源管理气氛。所谓“以此为生，精于此道，实践上就是引导与鼓励员工做到“干一行，爱一行，从而在任务中获得身心的愉悦。在该理念推出之初，确真实企业内引起了不