房地产开发成本管理与成本控制

1、房地产开发成本管理(gunl)与成本控制共二十九页 关键词： 成本管理(gunl)，成本控制。共二十九页以项目为管理对象项目的完全(wnqun)直接成本间接成本分摊多数房地产公司成本(chngbn)管理的范围共二十九页对成本的基本(jbn)认识 房地产公司(n s)的成本管理体系房地产公司的成本管理思路房地产开发项目的成本管理共二十九页房地产的成本(chngbn)概念房地产的开发成本基本可以分为五大部分: 1、土地成本；2、工程(gngchng)成本；3、营销成本；4、管理成本；5、财务成本。 工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。共二十九页序号一级成本费项二级成本费项三级成本费项

2、责任部门1开发成本：土地成本、工程成本土地成本土地价款、契税等发展部2前期费用设计费设计部、成本部报建费设计部、工程部三通一平费工程部、成本部3配套设施费用学校、幼儿园、会所等成本部4基础设施费用水、电、气配套工程部、成本部小区强弱 电、总平工程成本部5主体建安成本建筑、安装、装饰工程成本部6园林景观工程费用硬景、软景、水电、小品等成本部7工程相关费用审计费成本部造价咨询费成本部监理费、定额外检测费工程部、成本部物业前期介入费、维修基金营销部、财务部、成本部8期间费用销售费用营销设施建造费成本部其他销售费用营销部、成本部9财务费用贷款利息等财务部10管理费用员工工资、福利等行政人力部共二十九页

3、共二十九页1、房地产公司(n s)的成本管理体系成本管理架构成本管理制度执行统一(tngy)成本管理制度执行统一成本科目文档管理制度招标管理流程合同管理流程工程变理管理流程中期付款管理流程结算管理流程共二十九页2、成本管理(gunl)架构部门工作职责发展部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 设计部、成本部 负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销部 负责营销相关

4、费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 财务部 负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控，争取税收优惠，降低税务成本。 成本部、工程部 负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 共二十九页5、成本(chngbn)管理的职能职能部门成本管理职能发展部土地成本管理设计部1、设计费管理 2、设计优化产品成本控制 成本部1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造价管理 工程部1、在成本控制下进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管

5、控营销部销售费用（包括体验区）管控财务部1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控 共二十九页为什么要进行全过程目标(mbio)成本管理利润=售价-成本共二十九页3、准确预测编制(binzh)全过程目标成本的作用提前(tqin)锁定投资合理确定销售价格预测投资效益 特别在产品预售阶段，准确测算成本，预售价格确定以后，控制好成本才能保证利润的实现。共二十九页房地产公司的成本管理思路(sl)建立成本管理目标1、全过程成本管理2、动态成本管理共二十九页房地产开发项目成本(chngbn)管理的思路成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监

6、控为重点，以建立成本经验数据库为支撑(zh chng)，以统一合约安排模式及项目管理为手段，构建有效的成本管理体系。共二十九页6、全过程目标成本(chngbn)管理 土地投资(tu z)论证阶段成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据方案设计阶段项目可研证阶段初步设计和施工设计阶段上报资料： 项目成本盈利预测表

7、、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。项目开工前项目启动阶段 项目启动阶段成本 拿到土地后20天完成 数据更准确及完善为准确对项目进行定位共二十九页项目(xingm)可研阶段责任(zrn)部门工作成果发展部项目定位提供周边配套提供土地信息项目经理设计部成本部主持、确定项目预案目标成本测算通过满足拿地成本要求未通过总经理重新给定成本限值审定存档共二十九页共二十九页项目启动(qdng)阶段项目(xingm)团队 确定产品定位和销售价格、销售进度设计部根据规划条件 和市场定位进行预案的调整或重新考虑方案（产品业态、标准）成本部项目目标成本测算财务部根据售价、销售进度、

8、成本测算、进行财务指标计算共二十九页方案设计阶段(jidun)设计部提供方案设计图提供方案技术指标提供产品(chnpn)建造标准成本部目标成本测算提出方案优化建议互动财务部财务指标计算共二十九页初步设计阶段(jidun)工程部提供现场布置方案提供施工用水电以及(yj)甲方临设设置方案初步施工方案及土石方平衡对比提供初步设计图提供产品建造标准基础方案对比成本部目标成本分解进行成本敏感性分析编制合约规划设计部财务部财务指标计算共二十九页工程(gngchng)实施阶段工程部现场签证、技术核定的现场控制、工程质量和进度的管控、编制(binzh)进度计划提供施工图设计变更的控制、专项工程的优化成本部签证

9、变更的费用审核、专项工程的成本分析、动态成本的跟踪和回顾、成本调整设计部财务部财务指标的动态跟进资金计划审核互动共二十九页工程竣工(jngng)阶段工程部审核工程竣工资料对合同相关条款(tiokun)进行评估对供应商进行相关履约评估设计总结成本部与供应商进行竣工结算（含材料供应结算）编制竣工成本并与目标本（执行版）比较设计部财务部财务决算核算最终的财务指标共二十九页动态成本(chngbn)管理 （1）实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现(shxin)对成本的控制必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。（2）以项目管理系统为主要监控手段，

10、各相关部门应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。共二十九页动态成本(chngbn)管理 （1）在项目的可行性研究、市场(shchng)定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料,确定为下一阶段成本控制的目标值。共二十九页动态(dngti)成本管理 成本预警 项目施工(sh gng)阶段出现总成本预计超支1或建安成本超支3%的情况时，应及时上成本超支审批报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施，

11、批准后相应调整成本控制目标。共二十九页7、动态(dngti)成本的组成 动态(dngti)成本=已结算合同成本+未结算合同成本 +非合同性成本+待发生成本动态成本待发生成本待发生费用未签约合同估价已发生成本非合同性成本合同性成本已结算合同成本未结算合同成本合同金额结算调整(含签证变更)合同金额预估结算调整(含预估签证变更)共二十九页动态(dngti)成本管理过程(guchng)监督控制 公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同（超过500万以上的合同）的招标、定标等工作； 工程合同的增补通过管理系统实行审批管理。 固定总价的工程合同，其增补合同额累计每达到：主包合同20

12、0万元、其他合同100万元，应上报履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付； 暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的, 在签订合同前上报核定暂定总价，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同；共二十九页动态(dngti)成本管理过程(guchng)监督控制所有工程、物资、设计、营 销类付款实行审批管理；公司的合约安排模式作出统一规定：包括合约规划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等。共二十九页内容摘要房地产开发成本管理与成本控制。成本管理，成本控制。工程成本是我们在项目开发过程中进行成本管。负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。负责