组织的文化特征与激励的方式ppt课件

1、组织的文化特征与鼓励的方式讨论的主题金字塔组织层级文化的迷思组织运用的鼓励过程单纯依赖外在报酬的鼓励方式与“组织肥胖症内在报酬的鼓励方式企业组织中的“圈子文化及其危害金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记层级原那么、管理跨度原那么分权原那么组织的根本文化特征 组织天然的鼓励方式组织运用的鼓励过程管理者对人性的假设： X实际与Y实际 X实际 普通人是.尽能够逃避任务缺乏进取心逃避责任本质上自我中心回绝改动不聪明 Y 实际 普通人是.不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的阅历呵斥的具有內在动机寻求责任假设管理者能发明使组织目的和个人目的一致的条件，员工便会表现优秀。X实际和Y实际的总结老板

2、对员工的信心X 实际Y 实际对任务的看法厌恶、逃避看成像休憩或游戏一样自然的事控制才干进展強制、控制或惩罚,自我引导和控制面对责任的态度逃避，寻求正式的指点接受，甚至寻求责任面对创新的态度平安感比进取心重要，沒有愿望创新是管理中心人物拥有发明性決策才干什么是动机?动机员工努力任务, 以实现组织目的的志愿，这种努力以可以滿足个体的某些需求为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目的一致需求一种內在的驱动力, 使员工觉得任务的结果具有吸引力留下良好印象的愿望 特別努力 维持 对任务赞赏 维持 特別的协助 维持留下良好印象动力方向目的坚持鼓励: 它的根本元素鼓励过程行为活力引导行为坚持行为唤

3、起需求、愿望及驱动力由目的和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反响修正需求和目的鼓励过程三面观目的管理社会比较(公平)个人期望目的管理根本前提: 利用目的鼓励员工为什么目的可以鼓励员工?什么样的目的最可以鼓励员工?目的如何鼓励员工引导留意力集中于需求完成的事情。调动积极性完成任务。鼓励开展新战略达成目的。鼓励继续性努力目的鼓励过程个人的目的努力任务结果反响自我评价胜利失敗滿意继续以同样程度努力不滿意更加努力降低目的指定的目的胜利目的设置的要素目的要有较高难度(但不要过分)目的要明确 可量化时间限定目的必需被员工接受当众宣布成就需求金钱和奖励自我效能(能胜任任务义务的自信心)绩效的反响提供相应

4、的资源(胜利的时机)目的设置的难点只集中于可量化的目的过分强调目的达成与否的奖惩过量的繁文缛节目的设定只由上级决议，员工缺乏参与过分强调个人目的(忽略团体及他人目的)过高报酬对A员工不公平过低报酬对B员工不公平过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平公平的报酬給 B员工公平的报酬給 A员工公平理論A员工B员工产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入产出投入罪恶感罪恶感愤怒愤怒滿意滿意公平实际的投入产出及比较对象投入項目 努力时间教育阅历技艺知识任务绩效产出工程工资任务保证福利休假任务滿意感成就感做有趣任务的愉悅感比较的对象: 过去的任务阅历、同事、同行、朋友 员工面对不公平对待能够的反响改

5、动本人的投入改动本人的产出改动自我认知改动对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 分开任务单位不仅思索投入产出的公平，程序公平也应思索!影响程序公平的四要素:程序的一致性员工有时机影响決定申诉机制经理向员工沟通和解释决议的缘由如何鼓励您的员工: 期望实际的观念1 努力-绩效的关系2 绩效-奖励的关系3 奖励-个人目的的关系个人努力个人绩效组织奖励 个人目的 123期望实际 努力-绩效的关系个人以为经过一定努力会带来一定绩效的能够性绩效-奖励的关系个人置信一定程度的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目的的关系组织奖励滿足个人目的或需求的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力为什么员工缺乏任

6、务动机?努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目的的关系弱鼓励过程总结 目的管理 社会比较(公平)个人期望请您想一想在任务中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描画该事情使您滿足的缘由请您想一想曾经在任务中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描画該事情。 单纯依赖外在报酬的鼓励方式与“组织肥胖症外在报酬提升、工资、奖金等组织可直接控制的鼓励方式鼓励的特点与局限性单纯依赖外在报酬与组织肥胖症的关系内在报酬的鼓励方式内在报酬的方式与鼓励的特点管理者与内在报酬的关系内在报酬与认同和承诺的关系外在报酬和内在报酬外在报酬：管理者了解的最清楚，运用的最为 普遍的一种鼓励方式 。如金钱、 福利、提升、表

7、扬、以及社会的接 纳管理者依赖外在报酬的缘由：认 为人性中具有一种“任性的成分。 这种任性会导致员工对管理部门的 影响力具有漠不关怀的反响或甚至 于对抗。 内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬 。例如学习新知识和技艺、获得自主、自重、自尊、处理问题等；此外，所谓“利他行为，例如维护他人，协助他人等也是产生内在报酬的重要来源 。内在报酬的特点 无法直接控制在内在报酬与员工任务绩效之间看不出直接可见的关系 。但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事人也会遭到本人内力的鼓励；但是，人的内力鼓励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正由于如此，所以一方

8、面需求外在的奖励来促使人从事消费性的努力；另一方面又需求外在的惩罚来抑制人不利于消费性活动的“自我鼓励。提供产生内在报酬的环境管理的义务，只是在于发明一个适当的环境 一个可以允许和鼓励每一个员工，都能从任务中争取内在报酬的环境。 因此管理者必需检讨：有关的任务编组性质管理控制的性质和有关的执行情况 有关责任指派和督导方式有关目的、政策的制定，方案的执行情况 一切的管理实务内在报酬与外在报酬的关系马斯洛的需求层次实际1. 生理需求2. 平安需求3. 社会需求4. 尊重需求5. 自我实现需求需求层次的内容生理需求包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需求。平安需求维护本人免受生理和心思损伤的需求。社会

9、需求包括爱、归属、接纳和友谊。尊重需求內部尊重要素，如自尊，自主和成就; 外部尊重要素，如位置，认可和关注 。自我实现需求一种追求个人才干极限的內驱力，包括生长、发扬本人的潜能和自我实现。 以往对指点成员交换关系的研讨ALSAverage Leadership Style model)VDLVertical Dyad Link Model指点者和下属之间能够存在的关系:指点者和单个下属指点者和一个下属群体指点者和两个有区别的下属群体我们发现，管理者不能够同等对待组织中的每个人，也不能够对每个人都有所不同。更有能够的情况是，他们对待不同群体的人方式有所区别，而对待同一群体的人那么方式一样。重新检

10、验指点者-成员交换关系指点者与成员交换还是管理者与成员交换？社会性交换和经济性交换究竟交换了什么？有区别的交换关系产生的缘由如何区分圈内成员和圈外成员实际模型/0高质量的指点者成员交换低质量的指点者成员交换组织环境(文化)崇尚权术的圈内成员管理者圈外成员组织绩效组织环境(文化)相互协作的 圈内成员管理者圈外成员本身利益/0高质量的指点者成员交换低质量的指点者成员交换-崇尚权术的“圈子及对组织的负面影响 “孤单的指点 指点与“圈子 制度规那么和“哥们儿规那么 “圈子内部侵蚀制度规那么 “圈子外部侵蚀制度规那么 对“承诺的负面影响 对“认同的负面影响 对“组织公正的负面影响对“承诺的负面影响承诺的

11、作用 在组织中，承诺的作用是：员工只需对组织目的和组织制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承当责任，就会发扬其发明力。因此指点或管理者的首要义务是在组织中培育和坚持高度的承诺，其履行义务的手段是高度注重“内在报酬的作用。在圈子文化的情况下，组织规章制度和规范的制定不能够建立在公开、充分沟通、互置信任的根底上。在指点的管理实际和心态方式中经常自觉或不自觉地用“支配替代了“管理控制。这种“支配的思想经常表达在指点者的日常言行之中，例如：“假设必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。“假设暂时不会出现什么问题，就不要将实践情况泄漏给他们。“指点班子曾经定下来了，但还要在群众那里经

12、过一下。等等。从品德角度看，“支配本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。有“支配就必然有“还击，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而呵斥一种组织不易抑制的长期负作用。 企业制度规那么的制定与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关怀的是可行的规范和目的或必需的规范和目的。在推行过程中,常用的手段是“正式的职权和“外在的报酬。假设员工不称心或不接受,那么相应的措施就会接踵而来：A.压服或强迫员工接受；B.压低目的和规范。这种建立在机械式因果关系理念根底之上的程序,必然特别依赖惩罚性的要挟，而员工的留意力也就必然集中在如何防止惩罚之上了。组织和指点固然可以将制度规那么以及目的和规

13、范强加给员工, 固然可以得到员工的接受,却不能够得到员工的承诺。对“认同的负面影响认同的作用员工认同某一个群体，认同某一个指点，或认同一个组织时，那么阐明群体、指点或组织的目的和价值曾经成为员工的目的和价值。因此员工就会认识到他的努力方向是这些目的和价值，同时也会由于这些目的和价值的实现而获得内在的满足。假设员工认同的强度相当大,通常会超越外在报酬的限制去努力追求目的。在企业中，认同问题的中心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，而且与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目的的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目的对与当事人的重要程度。除非员

14、工是愚人，否那么他们决不会认同一个不属于本人的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，组织中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种要挟。在组织中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感和“主人翁认识，不能够将本人个人的命运和组织的出路相联络。在实践中许多组织存在的诸如：员工对组织出路漠不关怀，对组织运营情况缺乏了解，对指点层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、提升等外在报酬鼓励员工，指点层难以与员工建立互置信任的关系，员工中存在的“干活报酬的普遍心态，等等，都有能够源于圈子文化的存在。如此，组织将缺乏生命力而进入一种“死寂的形状。认同的作用续对“组织公正的负面影响组织公正的含义员工客观地觉察组织在分配资源、决议各种奖励措施时，能否符合公正的要求。组织公正的三个方面分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于任务的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于任务投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的任务投入行为。程序公正指在决议任何奖惩决策时，组织所根据的决策规范或方法能否符合公正性原那么，例如规范能否明确，过程能否公开等。互动公正：是指组织在决策前，能否与员工相互沟通，员工的意见能否为组织所思索，主管能否思索员工的立场等。根据社会交换实际Blau， Konovsky&Pugh 组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易