《精细化管理理论》word版

1、精细化管理百科名片：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理论，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理的起源：被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从、技工、质量、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的

2、动作，改正错误动作，确定合理的操作方法，选定合适的工作这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发现了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对手企业经营都管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，告别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。后来，日本的精准生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。有意思

3、的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果在质量管理方面也是如此。美国有管理两位大师，朱兰和戴明。他们的管理理论也是如此。精细化管理的实施要点：精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。1、精细化管理的4个意识：细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。2、精细化管理的2大原则：立足专业化、科学量化。3、精细化管理的5个实施要点：基于归核化经营和区隔化市场的战备分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；以准军事化训练提升全员素质。精细化管理理论第一章 精细化管理理论概述1.精细化管理，自泰勒搬运生

4、铁块试验和铁锹试验开始，经历日本丰田生产方式，发展到了今天各种精细化管理技术、手段、模式辈出的时代。2.精细化是指通过深入细致的工作追求精品的过程。精是原则，细是方法。3.精细化管理是科学管理的一种理念方法，它处于“人治管理”和“人本管理”的中间阶段“法治管理”阶段，崇尚规则，借助于流程的标准化管理，掩护人治；精细化管理追求减少浪费，追求产品质量臻于至善；精细化管理的核心在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。4.精细化管理的核心特征是标准化、细化、量化、协同化、专业化、流程化和系统化。标准化是精细化的基础，标准化落在实处必须要纶、量化，量化是细化的表现，细化、

5、量化的不足要靠协同化来弥补，惟有专业化才可精细，成系统地精细才能取得精细化管理的真正成功。要将精细化管理落在实处，必须要在诸如强化执行、优化流程、精益组织、度量绩效和善用方法几个方面下足功夫。5.强化执行，就要把岗位职责换成岗位手册，任务布置要到位，做好培训、指导、检查、激励。6.优化流程的基础性工作是流程状况因果分析和流程空间压缩。7.绩效考核是提升组织中员工的积极性的一种重要手段，通过绩效考核为奖惩提供客观的、令人信服的依据。绩效考核必须明确度量总是和解决标准的积淀性和可行性的问题。8.精细化管理作为科学管理的高级阶段（？），它有一套自己的管理工作和方法。如：确定总是根源类的“五个为什么“

6、第二章 流程管理1.流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。顺序、方法、资源是流程的3个基本要素。2.对流程的顺序、方法和资源等要素实施有效的管理，即为流程管理。流程管理能够有效地提高组织的工作效率、执行力和运行成本，可量化、可继承、可复制是流程管理的基本特征。3.流程管理的主要 内容包括：流程设计、流程再造、流程优化。流程设计是基础，流程再造是变革，流程优化是常态。4.流程设计是将工作过程中的诸多环节和要素融合成为包含“输入”、“输出”与“活动”的完整流程，用流程及流程的集合支撑起工作计划的哪。5.流程廊坊市的主要 原则包括：流程导向原则、实力相称原则、系统完整原则、易于调整原

7、则。6.流程设计可分两大步骤进行，一是业务分析，二是流程分析。业务分析解决的是认识问题，流程分析解决的是方法总是，前者是基础和前提，后者是重点和着急。流程分析应当根据组织的运行体制、结构体制、系统特征与环境特征，明确特定业务的输入、输出及其运行过程，借此建立科学合理的业务流程。7.流程再造 是对流程的结构性调整，是对组织内原有的管理流程、业务流程等进行梳理、解构、完善和重组，目的就是“使流程最优”，尽一切 可能 把流程中的非增值活动降到最低。8.流程再造 的主要 原则包括：流程并行原则、全局最优原则、水平沟通原则、组织扁平原则。9.流程再造 一般采取系统化改造和全新设计两种方法。系统化改造法是

8、通过辨析理解现有流程，在现有基础上全面系统地更新流程；全新设计法是重新考虑与设计所有管理与业务工作的方式、方法，从零出发，设计新流程。10.流程优化是指通过对现有流程的简化、融合、增加、调整等方式，提高流程管理以及流程运行的效率。流程优化是优化组织当前的流程，而不是设计新的流程。11.流程优化主要 原则 有：系统优化原则、均衡协调原则、简化集成原则。12.流程优化可分为三个层次：第一个层次是对组织的框架体系进行优化；第二个层次是对工作流程进行优化；第三个层次是对工作细则进行优化。13.部队实施流程管理，宏观上主要 是针对组织结构进行的调整与改革，微观上则是针对 工作流程进行梳理和优化。组织结构

9、的调整与改革可以概括为四化：组织结构扁平化、组织性质柔性化、组织格局分权化、组织形式网络化；工作流程的梳理和优化可以概括为三定：定流程、定标准、定方向。14.部队实施流程管理要切实避免三种倾向：一是流程繁琐，陷入细节 的纠缠之中而忽视了对流程整体的审视；二是盲目推开，不顾实际，缺乏设计规划，寄希望于通过 一次性的流程再造一揽子解决所有的管理问题；三是全盘否定，试图抛弃传统的部门职能制管理结构，建立全新的管理格局。第三章 约束理论1.系统像一要链条，都有其最弱的环节，它就是约束条件，限制着整个系统效能的发挥。加强链条的每下个环节来发改善整个链条的强度，不如加强它最弱的环节。除非加固最弱的环节，否

10、则，无论怎样改善链条中的其余部分，链条的强度都不会有任何改变。2.约束理论是以色列物理学家高德拉特于20世纪80年代中期在最优生产技术基础上创立和发展起来的一种基于“约束”的管理理论。3.约束理论认为任何一个现实的系统至少存在一个约束条件，对此别无选择，要么你管理约束，要么约束“管理”你。如果没有约束，系统的产出将是无限的。4.非约束条件 利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束条件所决定的。5.绝大多数的制造企业管理的“局部最优必然带来全局最优”基本假设是错误的，系统的局部最优并不等于整体最优。要提升系统的整体表现，并不在于“局部最优化”，而是要实现“整体最优化”。6.约束条件按类别可分为物

11、理约束条件、市场约束条件、方针约束条件三种的类型。绝大多部分约束条件属于方针约束条件，物理约束条件是极少数的。7.实现企业目标最佳选择是推行“对系统的约束条件进行持续性改善”，的“五大核心步骤”，即找出系统的约束条件；挖尽约束条件的潜能；使非约束条件服从约束条件；提高约束条件的塞尔特语言专家 寻找系统新的约束条件。8.思考程序通过回答“改变什么”、“改变成什么”、“怎样改变”这三个问题来阐述如何实施“五大核心步骤”。9.“改变什么”意味着确定某个核心问题。找出约束条件的行为就相当于去弄明白“改变什么”。“改变成什么”是指对于已经找出的核心问题，我们要把它改成什么样。“怎样改变”是通过哪些方法，

12、把问题改变成自己想要的状态。10.思考程序按其具体方法分为6类（6棵树）：现状问题树是正确把握现状，针对众多的总是阐明它们之间的因果关系，并从中找出系统存在的核心问题（即约束条件）的思考程序；对立消除树用来解决核心问题背后的根本矛盾的一种方法；未来总是树是一个前期预测的思考程序，用来预测对立消除树给出的解决方案实施后，是否会出现不良效果；负面影响树主要 用来说明实施某个解决方案后出现的负面效果；前提条件树的目的在于展开叙述执行解决方案时遇到的障碍，以及克服这些障碍是达到的调试 推移树针对核心问题解决方案的有效落实，是制订具体行动计划的思考程序。11.约束理论在部队管理中应用就必须理清约束理论的

13、内在逻辑关系，必须转变发现问题、解决问题的角度，必须学会运用破除瓶颈的技术方法。第四章 6S管理理论1.6s指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6种活动。因为6个单词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“s”，所以统称为“6s”。2.6S的主要 作用有6个方面：亏损为零、浪费为零、切换时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零。3.一般说来，6S管理的推行包括以下11个步骤：成立推行组织，拟订推行方针及目标，拟订推行计划和日程，说明及教育，前期的宣传造势，导入实施，考评方法确定，评比考核，评分结果公布及奖惩，检讨修正、总结提高，纳入定期管理活动中。4.推行整理的重点：“要与不要”的基准、“场

14、所”的基准和废弃处理的原则。5.推行整顿的重点：定点、定容和定量。6.推行清扫的重点：责任化、标准化和改善处理污染源。7.推行清洁的重点：知名度贯彻3S、施行“透明管理”和建立健全制度。8.推行素养的重点：持续推动4S、突出制度规范和持续教育引导。9.推行安全的重点：建立系统体制、突出实践操作和及时跟进指导。10.推行6S的几种常用 手法包括破冰行动、寻宝活动、定点摄影、红牌作战、洗澡活动、命名活动等。戴明循环：PDCA，是美国质量管理专家戴明博士提出的，主要 内容是：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（行动）。Pdca是一种科学的工作方法，有利于工作的不断进步、

15、持续改进。它的3个特点：大环带小环、阶梯式上升、科学管理方法的综合运用。第五章 全面生产维护理论1.全面生产维护发源于1951年，经历了预防维护、改良维护、维护预防，继而出现全面生产维护，到80年代进入全员参与改善时代。2.全面生产维护，是指这样的活动：以最有效的设备利用为目标，以设备维护、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，从最高管理者到第一红作业人员全体参与，以自主的小组活动来失去生产维修，使因设备总是引起的直接或间接损失为零。主要体现在4全：即全效率、全系统预防维修、全规范化，全员参与。3.全面生产维护的核心管理思想：预防为本、“零”目标、全员参与。分别为启动阶段、

16、展开阶段、评估深化阶段，14个步骤集资分布在各个阶段之中。4.全面生产维护，作为企业生产设备维护管理的一种管理理念和方法，它有着自己的活动体系。如果把这一体系结构看作一个房子的话，那么这个房子有着一个基石和八大支柱。“一个基石”是持续的小组创新改善活动。“八大支柱”分别是指自主维护、计划维护、初期改善、事务改善、焦点改善、质量保证、教育训练和安全环境等。其中，自主维护是全面生产维护中最为核心的活动。5.自主维护的效能=自主维护意识*技能*自主参与6.开展焦点改善活动的目的是为了追求质量、效率等管理指标的持续优化，使管理水平得到持续提升，进而更好地提升效益。7.提案改善活动，是指组织通过一定的制

17、度化的奖励措施，引导和鼓励成员积极主动地提出并实施任何有利于改善组织经营活动的革新建议、改进意见、发明创造等。8.在空军装备管理中推行全面生产维护可以提高装备的战备完好率；降低装备的全寿命周期费用；增强官兵的改善意识和能力；改善工作环境，削除安全陶器 提升官兵的使命感和自信心。9.在空军推行全面生产维护，既有像组织基础牢固、人力及技术基础牢靠和装备质量基础较好这样的有利条件，还有活动体系庞大、时间长、装备各类多、差异大和推行的起点较高这些难点，既需要有改革的勇气、豪气、魄力和决心，也需要依照规律办事的科学态度，科学筹划、精心组织和持之以恒。10.在空军装备管理中推行全面生产维护需要各单位领导层

18、有坚强的意志，通过创造现场有益的变化提升官兵参与的意识，采用多样化手段和方法提高官兵参与的效果，不断提出更高的目标激励官兵追求卓越。第六章1.平衡计分卡发源于上个世纪90年代，其理论和应用经历了3个发展阶段：传统平衡计分卡时期、战略图时期和战略执行期。2.平衡计分卡是一组卡片，它展示的是一套根据组织的战略要求，围绕财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面而精心设计的指标体系。这套指标体系，是一种绩效评价系统、战略管理系统和成员沟通工具。3.平衡计分卡的核心理论：平衡观、战略因果观。4.平衡计分卡追求外部衡量和内部衡量的平衡、短期衡量和长期衡量的平衡、成果衡量和动因衡量的平衡、定量衡量和定性

19、衡量的平衡。5.平衡计分卡的实施一般都亲人以下流程及步骤：阐明愿景 确定评价标准 处理、分析及分解数据 制定措施 实施有反馈。6.将平衡计分卡应用于部队绩效管理是可行的，一方面可以借鉴其在公共部门绩效管理中应用的经验，另一方面部队的组织特性和目前的管理水平也适合于运用平衡计分卡。7.在部队绩效管理中推行平衡计分卡，有助于实现部队的发展战略，有助于提高部队决策的科学性，改革和完善部队资源的利用效益，引导和失去构建学习型军营。8.部队各人自扫门前雪平衡计分卡必须要结合自身实际对平衡计分卡进行系统性改造，明确区分层次搭建平衡计分卡体系的一般方法，共同商定各项指标的具体评分细则，建立起与岗位专业能力考

20、核、绩效考核匹配的政策制度，平衡计分卡绩效管理的平台，处理好实施成本和获得收益之间的关系。第七章 六西格玛管理1.六西格玛诞生于全面质量管理蓬勃发展的20世纪80年代中期，是全面质量管理、特别是质量改进理论的继承和新发展。2.“”是在数理统计中称为标准差，用于描述变量与标准值之间的偏差情况。它能衡量出一个流程当中质量出现偏差或缺陷的具体数值。3.六西格玛管理是一套系统的、集成的业务改进方法，是旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法，它以追求零缺陷和卓越为目标。4.六西格玛标准意味着一百万次机会中缺陷数不超过3.4.5.六西格玛管理通过流程改进，实现流程的无缺陷设计，消除无价值作业，从而提

21、高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强竞争力的效果。6.六本格玛管理思想包括：以顾客为中心；以数据和事实为基础，进行科学决策；聚集于流程改进；全员参与管理；有预见的积极管理；无边界合作；追求卓越。它们构成一个庞大的体系。7.构成六西格玛DMAIC方法的一个要素是:界定、测量、分析、改进、控制，它们是六西格玛流程改进的一个阶段，通常也简称为DMAIC流程或DMAIC模型。8.六西格玛管理的思想、方法、技术在部队中已有所应用和体现，我们需要 在部队中推广追求卓越和零缺陷的六西格玛理念。9.部分在实施六西格玛管理时，不能照搬照套地方成功企业的做法，必须从部队实际出发，在追求卓越

22、思想的指导下，结合具体任务展开。10.部队在实施六西格玛管理时，不能流于形式、停留在表面，需要全面统筹，充分调动广大官兵的积极性和热情。11.部队需要从地方六西格玛应用失败的安全中分析原因、总结教训。第八章 卓越绩效模式1.卓越绩效是指：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。卓越绩效模式是失去组织提升整体绩效和能力，追求卓越的管理模式。2.卓越绩效模式的作用：一是组织的“镜子”；二是卓越绩效的“设计图”；三是组织管理的“诊断仪”；四是组织内部管理的“仪表盘”。3.卓越绩效模式的主要特征：实施卓有成效的领导；培育学习型组织；保持快速反应；激发全面持续创新；改造社会责任与公民义务；注重结果。4.卓越绩效模