将策略转化为行动和业绩评估

1、-将策略转化为行动 和业绩评估Dr. Gary Ching02-03Nov./2002Shengzhen1目 录1、 企业策略跟企业绩效表现的关系2、通过绩效考核来建立公司的成功关键因素3、 如何通过平衡计分卡来量度企业绩效表现？4、 平衡计分卡的来源和发展史5、 平衡计分卡在世界企业的应用6、 建立平衡计分卡的准备工作，包括： A、 企业管理层对企业策略的统一 B、内部流程的改善 C、 决定量度绩效的标准 D、表现量度与企业策略的关系2目 录1、平衡计分卡的四个构成，包括：财务、顾客与市场、生产内部流程、学习与成长2、 如何把企业的经营策略融入平衡的四个构面？3、案例学习：Compaq电脑1

2、992-1998年的发展以及在平衡计分卡的应用4、 中国企业应用平衡计分卡的导入程序5、 应用平衡计分卡的成功经验与失败经验6、 现场应用平衡计分卡的学习3第一天精品资料网 4 BSC 能为企业做什么？5BSC的发展史?1990 类似分析法1992 Robert Kaplan & David Norton, HBR策略的四个方面结果测量业绩驱动6西方的企业如何应用 BSC 来管理自己的企业?7BSC在中国的受欢迎 程度?8哪些企业正在使用 BSC?国际公司中国公司9国际企业如何使用 BSC 来提升自己?精品资料网 10有失败的案例吗?11BSC为什么会失败?12包括BSC是如何帮助国际公司的?

3、13包括成功运用BSC而受益客户的背景?14包括运用 BSC失败的客户的背景?精品资料网 15包括中国企业有什么启发?16中国的企业可以使用 BSC吗? 如果可以，该如何使用?17中国企业存在的问题:财务现金流的问题;高营业额低利润;资产使用率低;坏账多18市场缺乏相关的市场信息;市场细分;客户忠诚度;市场份额19产品/服务产品缺乏创新;新产品上市周期过长;质量问题;存货周转率问题。精品资料网 20管理 (人力资源, 物流等.)管理能力差管理策略不清晰对资源配置和财务结果的关系缺乏认识员工贡献的衡量和薪金制度的制订21 BSC 能帮助中国的企业吗?内部改进策略性准备& 系统整合新改进需要的概况

4、策略分析了解业务环境企业策略的统一目标策略执行平衡积分卡22什么是 BSC?企业BSC23什么是 BSC?SBU BSC 卡（SBU-战略业务单位）24细化BSC精品资料网 25美国Compaq电脑公司案例26第二天27中国企业如何使用 BSC?企业策略的含义?公司管理者对公司策略的不同看法对环境评估的困难策略和“改变” 的中国意义28BSC的六个步骤原始的六个步骤的增加:第一时间使用者: 统一企业的策略关键业绩指标 / 结果评估和业绩驱动在中国有衡量的基准吗?行业的基准有效吗?小心基准的陷阱！29BSC 的第一步到第六步精品资料网 30BSC A 中国的案例企业目标任务:提高企业赢利加强市场

5、渗透保持持续发展中国的电器行业？31评估真正重要的方面策略和财务成果的业绩尺度A time-driven process for chaotic times32目标学习绩效测评(PBM)之基础学会制订简单的PBM策略了解如何通过PBM增加企业价值精品资料网 33我们在用什么?迅速变化的环境复杂的汇报结构（ Complex reporting structures ）资源的有限性技术的负担投资者的期望法规的限制市场过度敏感34如何改变?改变运作模式有商业洞察力的财务经理实时评估能力35应对的现代手段基于活动的管理价值链分析法平衡计分卡基于绩效的测评36绩效测评如何帮到你？提供测评的相对重点改善决

6、策过程强调战略目标的完成促进 “企业-正确” Promotes “company-correct” spending联系策略与财务计划鼓励结果导向型的报酬制度37什么是绩效测评?“绩效测评是将业务流程、绩效评估以及员工表现与公司策略相协调的持续的过程.”安达信（Arthur Andersen, LLP）“有价值不一定能计量，能计量的不一定都有价值。”爱因斯坦（Albert Einstain） 精品资料网 38成功的先决条件对问题认知的一致性高级管理层的支持开放性的企业文化员工的奉献精神39成功执行的七个步骤准备策略目标识别关键成功因素确定测量的因素 数量, 质量, 时间或成本设定绩效标准基准收

7、集资料评估和修订奖励成功40CSF(成功关键因素)是达到策略目标的必要条件对每个目标制订一个CSF确定CSF有难度一些CSF案例41典型的成功关键因素销售部门 定单数量 新客户数量 潜在客户的联系次数 续签定单数量装运部门装船单数量装船错误次数创新新发明数量专利数量策略性收购数量42Whos Measuring What?Time Warner（华纳兄弟）网络升级的比率订户数量Eli Lilly and Co.新产品投放数量新产品销售百分比Dell Computer Corp.新设备建设存货的供给天数AT&T网络电话数量新网络数量43CSF 衡量因素与财务无关的测评以运作为重点资料收集难易程度

8、精品资料网 44基准正式的 “基准” 包括世界级企业的活动世界级标准令普通丧失信心“World-class” standards can frustrate “normal” organizations设定可行性的目标Settle for a stretch rather than an impossible dream考虑行业中的最佳标准Consider “best-in-class” standards45评估和修订收集信息的难易程度使用有意义的测评指标至少要每周甚至每天监控实时调整邀请他人参与解决问题46整合报酬体系在报酬体系中包含CSF 目标避免非最优化的报酬安排47执行的关键从财务部

9、门开始运用可得到的数据使其成为测量系统的一部分为可能出现的阻力做好准备自动控制是不必要的为庆祝创造机会宣传持续的成功遵循变革流程中的管理48执行中的陷阱未获得高层管理这的支持未清楚的指出执行团队的领导者未领会财务和时间目标未清楚表达进度安排未能使业务程序变成生活的一部分精品资料网 49管理变革达到问题识别一致性提出远景目标提供细节考虑到心理的因素注意领导问题保持沟通顺畅50PBM 和每日的操作提供行动的催化剂联系计划和激励因素（ incentive compensation ）企业中只有 58% 将策略计划和激励因素挂钩The Hackett Group为平衡计分卡提供一个基本做法保证实时反馈

10、运行结果的信息51财务给企业带来了什么？关键业务流程的知识理解流程之间的相互依赖测评财务因素和非财务因素的能力整合平衡计分卡和PBM的能力（ Ability to integrate PBM with the balanced scorecard approach to reporting ）52PBM 使你成为英雄，至少是真正的商业伙伴PBM让你能够:展示策略重点成为制订决策过程的一部分成为变革的代言人履行保存公司资产的关键角色协助实现由财务计划到增值活动的转变消除 “bean-counter” 一成不变的做法53PBM 故事的交流汇报两个案例绩效测评报告绩效测评备忘精品资料网 54绩效测评

11、报告测评确认测评数据管理者的讨论和分析55绩效测评备忘策略目标测评确认成功的关键因素详细的计划？Y or NFunded in $P?Y or N 日期 目标 实际l 差异 注释56PBM 相关软件Ergometrics Ireland Ltd.KPI DashboardComshareDecision OverviewCorVuPerformance Management SolutionsGentia SoftwareRenaissance Balanced Scorecard精品资料网 57真实的国际案例朗讯科技-PBM 不保证一定成功Bar-S 食品公司Bal Seal 工程有限公司.

12、Knight-Ridder Inc.58朗讯科技Murray Hill, NJ运用有产权的“Dashbord”财务和运作信息可视化界面将200页的数据减少到 16页绘画的规格介绍（Graphical gauge presentation）颜色编码（color coded）挖掘能力整个培训时间10 分钟论证商业财务知识和企业真正的需要之间的关系59朗讯技术 （续）监控用户的访问使用增长了 600%内部自己发明的，或者是从外面买来的软件应用在朗讯企业内部网60Bar-S Foods CompanyPhoenix, AZ在线执行信息系统类似朗讯的dashboard挖掘能力用户个性化设置信息定制服务系

13、统有效运行在5年中，准时发货从92%到99.4% 财务不仅仅是数字游戏 “number-crunch”61CSF 训练(for use in developing your own game plan)运用所在组织拿出2或3个策略目标，用3部分（3-part approach）方法重新描述 指出相关的CSF制定相关的测评尺度精品资料网 62平衡计分卡 基本原理，利益，概念和步骤63你能测评的就是你能管理的.G.Bennett Stewart III, Stern Stewart在电子商务中测评迟缓的人将会被淘汰.The Forrester Report, Measuring Web Succe

14、ss, November 199964记得:BOO(HOO).com如果你不能测量它，你就无法管理它!65转变的阶段传统工业稳定性实物资产 产品和服务财务数据降低成本从到网络经济 变化迅速技术的使用客户和市场未来价值收入增长旧经济 新经济66为变化创造需要集中测量财务报告确定风险高低历史重点老经济未来成功的标准简单的 ROI精品资料网 67绩效管理挑战集中测量财务报告平衡-财务和非财务因素确定风险高低较低较高历史策略判断和有效重点老经济未来新经济成功标准简单 ROI潜在的未来68管理信息的弱点大部分管理信息被要求： 前瞻性 市场或向外看 商业导向 策略驱动然而，大部分信息是： 向后看 侧重内部

15、资源 财务导向 与策略联系松散 69(USM&R)1993#7 in profitability199519961997#1 in profitability#1 in profitability#1 in profitabilityMobil1993Property & CasualtyRetail Bank1993Profits = $x199419951996Profits = $8xProfits = $13xProfits = $19xBrown & Root Engineering (Rockwater)1993Losing money1996#1 in growth and pr

16、ofitabilityProfitStock$275M lossStock Price = $591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205The BSC “Early Adopters” Have Executed TheirStrategies Reliably and RapidlySource: The Strategy-Focused Organization, HBSP, Kaplan and Norton70定义 BSC的领域执行流程核心流程(如. 定单执行)支持流程(如. IT 服务)管理投资者 发展股东价值最大化策略业务绩效

17、管理实现股东利益商业流程精品资料网 71Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg. Order Fulfilment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting str

18、ategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active management of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.72Definition of TermsExecutiveProcessesCoreProcesses(eg. Order Ful

19、filment)SupportProcesses(eg. IT Services)Managing the Investor Community Developing Optimum Shareholder Value StrategyBusiness Performance Management:DeliveringShareholderValueMega Business Processes interpreting strategic intent creating an improved ability to communicate enabling pro-active manage

20、ment of drivers of future performance aligning behaviours to organisational goals helping to deliver strategy in an energized and quality assured way.平衡计分卡73XYZ Technology CompanyInternet Impacting on Buying BehaviourIntermediariesDramatic Fall in Revenues ForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov

21、. / RegulationChannelsPC Substitutes74反应建立新的愿景和使命陈述定义战略, CSFs, 以及战略测评指标运用BSC框架去推动沟通、文化改变和例外汇报在关键领域的测评 供应链和客户界面（ Customer Interface）为组织注入新的抱负1年内收入增长10亿美元75有改变的前进持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点精品资料网 76有改变的前进持续业务发展变化管理系统方面缺乏变化，不能发现新赢利增长点持续成功机制PM / Balanced Scorecard的利益77一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知记录10大非财务重要指标:1

22、)策略执行2)管理层的信用3)策略质量4)创新5)吸引人才的能力6)市场地位7)管理经验8)Quality of Executive Compensation 9)主要流程的质量10)研究的领导地位Source: Ernst & Youngs Centre for Business Innovation survey78一个有关策略制订完成，股东价值的奖金感知记录这些与财务无关的因素能够影响一个组织 的市场价值 至少35%的投资者 在做投资之前要依靠这个来决定是否投资和投资多少。前十个与财务无关的指标 “问题的指标”:策略实行管理层信用策略质量创新吸引人才的能力市场地位管理经验行政赔偿的质量主

23、要流程的质量10)研究的领导地位Source: Ernst & Youngs Centre for Business Innovation survey精品资料网 79我们已经完成的部分? 基本原理和利益 概念80建立可持续成功的机制创造有利于持续发展的企业文化81创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程建立可持续成功的机制82创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知建立可持续成功的机制83创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功建立可持续成功的机制精品资料网 84创造有利于持

24、续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功Management Systems Business Results建立可持续成功的机制85创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视管理系统 商业结果建立可持续成功的机制86学习和进步的透视:可能的指标 新产品的收入 R&D 的资源和成本培训的投资每个员工能力的提高员工年龄结构员工的流失率 全职的稳定员工比例员工工作的弹性员工的评定精品资料网 87创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达

25、到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视Management Systems Business Results建立可持续成功的机制88内部商业流程的透视: 可能的指标 行政费用及时的交付定货至交货的时间（产品发展，规定交货、供应商）生产力进步做出决定的时间客户的服务费用，网络的能力和费用错误的比例环境对产品使用的影响 89创造有利于持续发展的企业文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视Management Systems Business Results 建立可持续成功的机制90透视客户: 可能的指标

26、市场份额 客户数量 销售/销售联系 客户的忠诚度 客户关系的平均持续时间 每个客户的服务费用 客户流失的比率 客户调查评级91创造我们可持续进步的文化引入弹性的、创新性的业务流程提高客户对公司的评价和认知达到持续的财务成功学习和进步的透视内部商业流程的透视对客户的透视财务透视管理系统 商业结果建立可持续成功的机制92财务透视:可能的指标 每个员工的收入 机会成本 市场价值 每个员工的附加价值 净资产的回报 总收入和总资产 边际利润 收入和贡献 现金流 精品资料网 93平衡计分卡: 框架策略财务客户学习和进步内部业务流程94定义 一个新的策略测评和策略管理系统，它能够协调传统的财务指标和前瞻性的

27、、与财务无关的指标.(Corporate Strategy Board, June 1997:3&9)95策略执行平衡计分卡可以用来发现阻碍策略有效执行的因素:有些任务和战略是不被认知的不可执行的不被理解的没有把个人的，团队的，部门的目标与战略相联系策略未与资源配置相联系反馈是战术的，而不是战略的。“Many leaders have personal visions that never get translated into shared visions that galvanise an organisation. What has been lacking is the discipl

28、ine for translating individual vision into shared vision.”Peter Senge96测评必须少即是多领先和滞后硬性和软性策略匹配 很简单，关于组织的进展目标，我们要平衡的来看待它。“如果你不能测量它，你就不能管理它！”Kaplan and Norton, 1996精品资料网 97成功地取得平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChang

29、eStrategicTop down measures98领先指标和滞后指标LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures大部分的测评指标必须有前瞻性、积极性，所以平衡积分卡能有效促成组织的改变。Rockwater case99平衡积分卡Vision & StrategyCUSTOMER“为了保持远景，我们应该怎样对待顾客?”Objectiv

30、esMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“为了在财务上成功，我们应该怎样?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “为了使顾客和鼓动满意，我们必须擅长什么业务?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives100平衡计分卡领先指标滞后指标软性硬性Vision & Strateg

31、yCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what bus

32、iness processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives精品资料网 101ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets 平衡积分卡计划

33、的程序使命目标测评任务新举措我们要达到目标的程序是怎么样?为了达到我们预想的目标，我们该如何的一步一步的进行?102平衡计分卡和策略清晰说明交流意见统一103策略远景?使命价值远景我们的原因是.成功是.为什么?我们要与谁沟通，为什么，沟通什么?怎样?我们如何行动，如何达到目标?What is our “one-liner”?对我们有价值的事物是.104VisionLonger-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the

34、“Blue Print” for strategy formulation.StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.CSFsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Critical Success Factors (CSFs) must be:Actionable with clear TargetsAssociated with Busine

35、ss DecisionsSpecific Measurable企业远景策略CSFs测评指标MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Critical Success Factors计分卡的视角Scorecard PerspectivesThe four perspectivess along which value is c

36、reated for the enterprise (Financial, Customer, Internal Process, Innovation)计分卡的关键部分105These components are focused on creating a usable and practical output.改善现金流增加 EBIT取得销售增长消减成本按时按质整合工程和生产部门发展最佳建议Develop Best-in-Class Proposals产生的现金ROS销售年增长单位产品成本库存残次品和返工Scrap and rework工程设计提建议成功率Proposal success

37、 rate10% 的增长15% ROS年销售增长率10%减少 10%减少 20%100% 准时交货减少 BY 10%减少 by 15%降低 by 25%总裁财务项目/ 销售运作部门运作工程项目财务顾客业务流程学习 /成长长期任务短期任务目前Baseline/CurrentRating Scale010绩效测评业绩缺口PerformanceGapImprovement Portfolio(Selected initiative details presented)Initiative 1:Project Type:Project Owner:New Benefit:Difficulty:Risk

38、s:Action Plans:Milestones:Finish Date:Status:Improve P&E integration Engineering Group AlphaBill SmithLess re-work & scrapRating C Improve maintenance effectivenessEnhance maintenance scheduling Scrap & Re-work down by 10% Ongoing - review 31 March Maintenance over spend 关键成功因素视角指标样本任务样本所有人/负责人新举措Wh

39、at, who, when, how, why, etc106财务?收入增长率成本消减资产利用项目赢利对股东来说，我们在财务上应该怎样?成长成熟收获财务目标与企业在生命周期曲线中位置有关.我们的资产负债表应该怎样?107有必要，但不够三个重要原因表明仅用财务指标是不够的:不能反映企业的所有策略目标 滞后反映（Bottom-line measures are after the fact ）不能提供诊断性意见108客户?为了达到我们的目标，我们应该重要对待顾客?顾客最重视什么?市场份额顾客保留顾客赢利性顾客满意顾客获得产品 / 服务特点客户关系形象和声誉企业存在内部顾客.109客户市场区分价值定

40、位目标测评指标任务产品“Some managers object to choosing targeted customer segments; they have never seen a customer they didnt like, and want to be able to satisfy all customers preferences. But this approach runs the risk of doing nothing well for anybody. The essence of strategy is not just choosing what to

41、do, it also requires choosing what not to do.”Kaplan and Norton, 1996110内部商业程序?提高质量缩短交货周期产量最大化Maximise throughput减少单位处理成本减少交易成本Reduce cost per transactionCUSTOMER NEED SATISFIED SERVICE THE CUSTOMERCUSTOMER NEED IDENTIFIED CREATE THE PRODUCT/ SERVICE OFFERING BUILD THE PRODUCTS/ SERVICES DELIVER THE

42、 PRODUCTS/ SERVICES IDENTIFY THE MARKETInnovation ProcessOperations ProcessCustomer Service为了使顾客和股东满意，我们必须擅长什么业务?核心能力111学习和革新?员工能力信息系统动力能力一致性为了实现远景，我们怎样保持和改革与提高的能力?内部和外部的研究发展Highlight gaps in employeeskills and information systems.112Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we app

43、ear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasur

44、esTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果关系113因果关系Vision & StrategyCUSTOMER“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCI

45、AL“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNAL BUSINESS PROCESSES “To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATION AND LEARNING“To achieve our vision

46、, how will we sustain our ability to change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives内部业务流程1st for股东1st for顾客1st for雇员114(案例)财务客户北部商业过程知识和革新行为应收账资本回报运作成本顾客满意工作调整rework员工士气员工建议(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)115设定目标sPecific（特殊）MEasurable（测量）AChievable（可达到）REalistic（现实）TAngible（确切）116决定测评测评原因，而不是结果寻找趋向、模

47、式、构成，而不是事件每个新的目标都有自己新的量度方式!测量必须是可以反映策略的!如有必要，发展综合测量指标（composite measures）117制定任务只由高层管理者制定出来的任务，一般都不会成功的.Rockwater case118执行过程InitiationDesign Level 0 ScorecardDesign Unit ScorecardsComplete PerformanceContractsDesign and Construct Collectionand Reporting SystemFinalize Incentive SchemeIntegrate into

48、 Strategic Planning ProcessCommunication & Training2m2y119层叠 BSC在组织的实施过程中，必须确保每一个人理解企业的长期目标，以及实现目标的策略.任何层次的目标都要关注四个层面财务 顾客内部业务流程学习和创新业务单元使命和策略策略目标和测评指标部门业务计划团队业务计划个人绩效测评120策略计划周期决策决策 你想开展何种业务评估评估 绩效和纠正偏差执行执行 是有效和有效率的方法方法实现预想结果的策略转变转变 将使命转变成可测量 的目标121The rubber hits the road策略计划平衡积分卡预算和制订激励机制122最后一点“

49、如何计分决定游戏的性质. “(无名氏)123问题?124计划日程范例JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategy committeemanagement teamexecutivecorporate planningfinanceboardquarterly BSC reviewdevelopperformance agreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterly scan reviewperformance reviewdepartmentalBSCsbusinessplanfinancialr

50、eportingstrategicplanningconferencequarterly management boardboard meetingannual increaseannual bonus125“有效计划的真正目的在于改变决策者心中的思维模式，而不是为计划而计划.”Arie de Geus (H.B.R., March-April 1988)“策略计划是提出问题（posing questions） ，而不是回答它们.”Richard Pascale (Managing on the Edge, Chapter 3) 126“If you dont know where youre

51、 going any road will take you there.”127我们已经讨论的问题? 理论和利益 概念 方法128创建顶级的BSC确认策略架构确认关键目标Define Critical Success Factors &StrategicLinkages建立业绩测评指标设定任务EstablishPerformanceTargetsRefine,Validate and Communicate Measurements and TargetsExecutive interviewsWorkshop #1Workshop # 2Workshop # 3Key Deliverable

52、s Framework of performance measures Management team consensus and understanding Implementation plan including technology and dependencies on other enablers eg rewards Education/communication strategy and materials7-10周1-2 Weeks2-3 Weeks2-3 Weeks2 WeeksOngoingThe timeline is event driven; executive t

53、ime is typically the determining factor129方法概览学习和改进.为保持核心竞争能力力:我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?业务流程.为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标:我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得顾客满意?财务股东价值何在?股东价值目标如何体现为财务目标和成果?130方法概览学习和改进.为保持核心竞争能力力:我们必须改进哪些核心能力? 需要学习哪些新知识?业务流程.为取得成功，我们必须擅长哪些核心能力和业务流程?顾客达到财务目标:我们想在市场中取得何种影响（ impact）? 如何取得

54、顾客满意?财务股东价值何在?股东价值目标如何体现为财务目标和成果?What future levers of performance can we measure & drive here that will ultimately be reflected in results here?131A Good Balanced Scorecard Tells The Story of Strategy CSFs和绩效测评指标在四个视角的运用为满足股东，我们必须.如何取得客户的青睐? 我们必须擅长的? 怎样达到持续发展和创造价值?财务视角 增加销售减少成本 / 增加产量投资回报顾客视角价格质量时间

55、功能形象关系内部业务流程视角销售Setup the Service服务客户树立品牌学习和成长视角员工能力技术架构改变日程（ Agenda）132策略理解 简化的FSC商业模型学习和创新的视角顾客视角管理行动 因（cause）业务成果（Business Results Required） 果(effect)内部业务流程财务视角提高员工技能和生产效率技术导致的收入增长通过创新最大化投资回报Innovative approachto maximiseinvestment returns通过关系销售相关产品和服务Cross - sell productsand services throughlifetime relationships高效率地处理会员的要求Dealing withmembers efficientlyand effectively提高产品的竞争力Develop full rangeof competitive products大量的顾客Build up largecustomer portfoliowith more salesand customers顾客满意度高High CustomerSatisfaction达到销售目标成本低Achievelower cost ratiovs competitionIncrease value