ki创新管理与职业经理人的误区课件

1、主讲：李革增主办：香港光华管理学院创 新 管 理创新成功的企业更有可能获得20甚至更高的增长率。如果企业80的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内其市值就能翻番。财富列举的成功者中，90%以上是由于在商业模式上的创新而大获成功创新的诱惑一、什么是创新 3M对创新的基本解释： 新思想+能够带来改进或利润的行动。二、为什么要创新 1、社会发展的要求 社会经济、文化发展的必然结果 环境恶化 生产过剩产品同质化同行竞争需求差异增加消费成熟管理难度加大2、市场竞争的结果竞争意味 优胜劣汰3、如何竞争中获得优势降低成本提高性能加强服务快速适应市场低成本性能服务快速适应市场产品创新 流程创新 管理 营销创

2、新 组织创新 服务创新 1、产品创新2、服务创新3、管理和营销创新三、如何创新1、产品创新达维多定律 达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。他认为，一个企业要想在市场上总是占据主导地位，那么就要做到第一个开发出新产品，又第一个淘汰自己的老产品。 这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。因为人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，只有先入市场才能更容易获取较大的份额和较高的利润。 索尼 微软 3M3M公司创新案例“世界上最具有创新力的公司” 多年被美国的权威性杂志幸福评为“最受企业界青睐的企业”迄今总共已经发明6万多个产品每年新产品200-300个“只要产品构想合乎该公司财务上

3、的衡量标准，如销售增长、利润等，不管它是否属于该公司从事的主要产业范围内，3M公司都乐于接受。”有40个产品部门，而且每年都会有新的产品部门成立 销售收入中40%来自5年内开发的新产品 30%来自4年内开发的新产品 10%来自1年内开发的新产品1、创新的企业文化 3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。 英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励。 自由：员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。 坚韧：当管理人员

4、对一个主意或计划说“不”时，员工就明白他们的真正意思，那就是，从现在看来，公司还不能接受这个主意。回去看看能不能找到一个可以让人接受的方法。 2、创新的管理机制 “15规则”允许每个技术人员至多可用15的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。 提倡员工勇于革新。只要是发明新产品，不会受到上级任何干预 “在3M公司，你有坚持到底的自由，也就是意味着你有不怕犯错、不畏失败的自由。”7的年销售额用于产品研究和开发2、培养具有创新意识的员工尊重个人的尊严和价值，鼓励员工各施所长，鼓励员工发挥主观能动性，为其提供创新方面的指导与自由。 知识的交流和知识共享充分、自由

5、、及时。技术论坛 提供了交流的平台。3、完善的激励机制3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后三年内在美国销售额达200多万美元，或者在全世界销售达400万美元的风险小组。只要谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。产品创新的技法 加一加： 在原有的基础上再改进就是创新 减一减： 减

6、轻 减少 省略不必要的 扩一扩： 功能 用途 使用领域等 变一变： 方式、手段、颜色、味道、程序等 改一改： 吹毛求癖、针对现有作法提意见、建议，作的更好 缩一缩： 压缩、缩小、降低 联一联： 看看事物间有什么联系 学一学： 借鉴、综合 代一代： 用别的工具、材料、方法能不能代替 搬一搬： 转移原有的 反一反: 将上下、顺序倒过来说不定更好 定一定: 将界限、标准规定明确 和田技法 （上海和田路小学）2、服务创新沃尔玛十大成功经营原则规则一: 敬业规则二: 与所有同事分享你的利润规则三: 激励你的合伙人规则四: 交流沟通规则五: 感谢你的同事为公司所做的每一件事规则六: 成功要大肆庆祝规则七:

7、 倾听员工意见,广开言路规则八: 不断超越顾客的期望规则九: 比对手更好的控制费用规则十: 另劈蹊径,不断创新1、“用户至上”2、“太阳下山”规则3、微笑服务（八颗牙）4、“10英尺的态度”5、“天天平价”宜家的创新管理宜家是一间成立于1943年的瑞典家具企业，在瑞典人（Ingvar Kamprad）英格瓦堪普拉德独特的经营理念的领导下，从最初仅有一人的邮寄公司发展成为今天遍布全世界29个国家和地区，拥有158家家具商场和37000名员工的跨国公司。2004财政年度销售额为128亿欧元。 1、宜家的产品目录在全球的发行量为1.3亿册 ；2、免费无条件退换（14天以内）3、体验消费；门店人员不允

8、许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询4、“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格。” 5、“一站式”，你可以买到全部家居用品 ；6、平板包装家具；7、“全部的产品、全部的专利”；8、“先设计价签，再定产品”；沙发测试器 坐落在纽伦堡附近的一个规模极小的会议旅馆被评为欧洲年度最佳旅馆管理者100多个让客人吃惊或感动的做法，并且每天都在不断的增加，修正和补充：l 进入大厅时的一杯香槟酒l 淋浴下面的水下收音机l 洗澡池中供你游玩的玩具鸭子l 枕头上面第二天的天气预报l DVD机加上精选的节目l Mini-Bar上免费的花生米l 化装盒（包括避孕套）l

9、 以星象为标识的，不同设施的不同房间l 花园里的太阳镜l 桌子上的小电视（如果有重要的赛事）l 与帐单同时送上的礼品表l 卫生间里的报纸 四、 创新的障碍创新是一个长期过程创新需要资源的投入创新产生的磨擦力最大创新是有风险 有可能血本无回辉瑞公司新药的创新需要3000个原始设想！3000个原始设想300个提交讨论的思想125个小项目9个大的开发项目4个重大开发项目1.7个被市场接受1个经济上成功五、创新的7个步骤：产生创意开发概念分析可行性开发产品商业化全面启动启动后的跟踪六、创新的4个原则： 要让市场而不仅仅是技术专家来诠释机会； 要确保不偏不倚地评估市场； 要促使审批和决策以事实和数据为基

10、础； 要把重点放在影响力比较大的少数项目上。七、培养具有创新的企业文化尊重创新成果培养优秀创新人才容忍失败自由的时间个性化的办公室沟通的机会与场所优良的工作环境系统的创新管理环境八、追求创新的误区 1、过于追求创新 事事求新、求变 结果：人心不稳 成本增加 以万变应万变 还是以不变应万变 2、过于保守 谨慎 停滞不前 路径依赖定律 今天的成功 可能是明天失败的原因经验不足或过于丰富都会阻碍创新“电话作为一种通讯工具有许多缺陷这种设备没有价值。” 西欧联盟(1876) “所有能够被发明的东西都已经被发明了。” 美国专利局（1899） “人类不太有可能进军原子能的。” 诺贝尔物理学奖得主（1920

11、） “我认为世界市场上有可能售出五台计算机。” IBM主席托马斯沃特森(1943) “未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。” 大众机械杂志(1949) “无论对谁来说，640K内存都足够了。” 比尔盖茨(1981) 九、什么是好的创新管理 1、适合才是最好的 理论联系实际 根据企业的具体情况 选择适合的管理模式 GE的管理理念.复杂的管理难以贯彻实施，难以实施的策略就不是好的策略.重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子.要发动群众解决问题就需要有所有人都能够掌握的简单的管理方法案例2、创新的距离只要 一小步 成本问题 竞争需要二、追求创新的误区职业经理人几个管理误 区主讲：李革

12、增主办：香港光华管理学院承办：众人行管理咨询网 美国的企管顾问师威廉葛诗礼，于十几年前，完成了一本名叫为中国经理把脉的研究报告。 在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够二、权责不明三、多头马车四、踢皮球推卸责任五、死爱面子六、不能容忍部属的错误七、把建议当作是批判八、自认样样都比部属行九、喜欢制造派系的斗争十、喜欢用听话而无主见的人十一、 用人重视忠心忽视能力十二、 霸占部属的创见十三、 墨守成规、拒绝改变十四、 把部属看成是低一等的人十五、 没给部属宣泄情绪的机会十六、 对部属的好坏绝口不提十七、 缺乏合理的绩效评估制度十八、 想法与观念既陈

13、旧又保守十九、 对事务的看法失之主观二十、以假平等对待卓越的部属二十一、 只会采用专制方式的领导二十二、 把人当做机器二十三、 误认金钱与地位是万能二十四、 把失败归之于制度的限制二十五、 要求员工受训，自己却不进修二十六、 抗拒改革，老是用鞭子与刀剑二十七、 把控制视作一种惩罚二十八、 工作没有计划二十九、 不能有效利用时间三十、无法掌握重点与例外原则三十一、 治标而不治本三十二、 把意见与事实混为一谈三十三、 只爱听部属报喜讯三十四、 沟通上带来的错误三十五、 把年龄当做能力的指标三十六、误认一流的工程师就是一流厂长一、角色认知误区二、辩证的看待问题 三、学会培养下属四、其它管理误区一、角

14、色认知误区实质：各尽其职 各尽所能 下级能作的事情 上级不能作 下级作不了的事情 上级一定要作一、角色认知误区一、管理者的角色定位 高层中层基层一、角色认知误区中级管理层基础管理层高级管理层管理层执行层决策层二、组织系统的分层一、角色认知误区三、不同层面人员的工作重心决策层管理层执行层理 念机 制制 度方 法流 程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力一、角色认知误区考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立事业部/责任中心为框架的组织结构机制理念工具不是第一就得是第二（No.

15、1 or No.2）面对现实（Face Reality）视变革为机会（Change is Opportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（Control Your Own Destiny）管理简单化（Managing less is managing better）机构扁平化（Delayering the Structure and Annihilating Bureaucracy）权力下放（Empower People）建立自信心（Building Self-Confidence）管理无边界（Bounderless: Taking Ideas to the B

16、otton Line）战略策划Session I产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理Session II资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理Session C全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6 Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制案例：GE的管理体系四、各层次人员必要技能分析表技术能力人事能力决策能力备 注高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要 不重要基层管理者一线操作者一、角色认知误区五、员工到管理者-角色转变的困难1.能力差异：管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差2.

17、角色惯性与角色惰性3.成就感缺失与定位模糊4. 不知道付出多大代价 .一、角色认知误区六、角色转换管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力一、角色认知误区案例分析烦恼的王伟 王伟是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，王伟被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题： 1、以前关系不错的同事，有意与他疏远，有很多想法不愿与他沟通2、下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。3、逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后， 对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好

18、。4、事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。问题分析：1、分析王伟所遇问题产生的原因？ 2、如何解决此类问题？ 一、角色认知误区理想的企业管理模式一、角色认知误区贤者居其上能者居其中工者居其下智者居其侧二、辩证的看待问题任何事情都有两面性（一分为二） 老子道德经：祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏。孰知其极？其无正。正复为奇，善复为妖。人之迷，其日固久！ 一盎司定律1、辩证的看问题 就是不要走极端二、辩证的看待问题 二、辩证的看待问题2、如何应用： 2.1、危机管理:变革要主动和超前到了不得不变革的时候已经是太晚了任何时候一定有人在进行变革，你不变就会与别人拉开距离不应把变革看成是一

19、种威胁，变革带来的是新的发展机会GE管理理念：视变革为机会（Change is Opportunity）2、如何应用：二、辩证的看待问题2.2、人力资源管理 权变理论；2.3、人员激励 不能简单的用物质奖励和惩罚；2.4、正确的认识成功与失败三、学会培养下属 一项国际调查表明：员工的工作能力70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与你有关。1、为什么要学会培训下属三、学会培养下属2、培育下属的好处对管理者而言 可易于执行授权 与部属建立互信互赖关系 有助于目标与任务的达成 有助于自己的成长 获得成就感.对部属而言 具备晋升 条件 可了解上司期待 产生自信 有安全感 能力的提升 顺利完

20、成工作三、学会培养下属这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做下属过于风光，我很难控制和指挥3、培养下属的顾虑：三、学会培养下属4、培养下属的方法培训 （岗前和岗位）示范指导三、学会培养下属成功培养下属的要点1、确信下属有足够的能力。2、向下属解释工作时应清晰表达做什么，为什么做，什么时候做？3、给部下思考的机会，不要刻意告诉下属应如何具体完成工作。4、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。5、及时的赞美下属。6、让下属参与决策过程7、为自己及追随者负全责8、有远见，有目标三、学会培养下属CEO姓名- 级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者

21、姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE管理方法：继任计划表三、学会培养下属麦当劳如何培训下属一对一随时培训在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中、高阶管理人员也是从计时服务员做起;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者。一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。三、学会培养下属 “木桶原理” 最薄弱的地方是决定事情成败的关键。 用中医的方法管理企业 不要一枝独秀 要万紫千红-均衡发展 四、管理