第九章领导行为ppt课件

1、 第九章 指点者与组织行为.9.1 指点的内涵9.2 指点特质实际9.3 指点行为实际9.4 权变指点9.5 指点实际的新开展9.6 指点者与组织文化.9.1 指点的内涵一.指点的含义二.指点者影响力的来源三.指点者怎样树立威信.一.指点的含义指点的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。.二.指点者影响力的来源指点者影响力来自两方面一是职位权益。由于指点者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的。二是个人权益。这种权益是由于本身的某些特殊条件才具有的，对人的影响是发自内心、长久的。. 权益的根底惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到指点者有才干惩罚他，使他不能满足某些

2、需求。奖赏权。来自下级追求满足的愿望，下级感到指点者有才干奖赏他，满足某些需求。合法权。来自传统习惯观念，下级以为指点者有合法权益影响他，他必需接受指点者的影响。模范权。来自下级信任，下级置信指点者具有优秀的智慧和质量，情愿模拟和跟从他。专长权。来自下级尊崇，下级感到指点者具有专门知识、技艺和专长，能协助本人。.权益运用的效果惩罚、奖赏、合法权属于职位权益，模范、专长权属于个人权益。惩罚权带来的依从是外表、暂时的。奖赏权可以添加指点者对下级的鼓励，引起称心并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。合法权是基于习惯、社会认识和责任感所引起的服从，不能导致高任务程度和个人称心度。模范权和专长权能引起公

3、开和私下的依从、内心的服气，影响力也比较耐久。.三.指点者怎样树立威信1. 正确认识本人的义务和责任2. 树立正确的权威观3. 如何树立威信总结.1. 正确认识本人的义务和责任指点者两项义务：一是完成组织目的，即上级和组织上交给的义务；二是尽能够满足员工需求。指点者双重立场：一方面代表上级和组织，代表组织长久、整体利益；另一方面代表员工利益。高明的指点者擅长将这两者巧妙地协调起来。.2. 树立正确的权威观废除对职位权益迷信。行政权益导致的服从是外表，甚至是虚伪的，在个人权益上下功夫。正确认识权益来源。魏征“载舟覆舟论、巴纳德那么提出了“权威接受论：上级只能授给他权益，但无法授给他威信。正确地运

4、用权益。勤政、廉政、影响力是双向的。.3.如何树立威信总结素质好。具有足够知识、才干和阅历，擅长集中群众智慧。有权。说话算数，有明确的组织赋予的权益。人和。能和他人和睦相处，具有良好的人际关系，擅长洞察群众心思，发明鼓励的任务环境，满足群众的需求。让人服气。为人正派，办事公正，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。.9.2 指点特质实际一.西方的指点特性实际二.在中国指点者应具备的素质.一.西方的指点特性实际1. 性格实际2. 才干实际3. 第五级指点.1. 性格实际指点特性实际集中回答：指点者应该具备哪些素质?怎样正确地挑选指点者?出发点：根据指点效果的好坏，找出好的、差的指点人在个人质量或

5、特性方面的差别，确定优秀指点人的特性。找出胜利指点人具备的特点，再调查某个指点者能否具备这些特点，判别能否优秀指点人。传统特性实际以为指点者所具有的特性是天生的，是由遗传决议的，也被叫做性格实际。.2. 才干实际现代特性实际以为指点者特性、质量是实际中构成的，可经过教育训练培育。才干实际以为：指点者是什么人并不重要，关键是他能干什么事。指点特性不同研讨者说法不一、包罗万象且互有矛盾。大都是描画性，没有阐明具有某种质量的程度。描画不严厉，反例很多。.3. 第五级指点柯林斯 James Collins 不断在探求有些公司可以长期坚持杰出业绩的缘由，他发现，有7个要素是至关重要的，而第五级指点是最关

6、键的。融谦逊性格与坚决意志于一身的高管是企业从优秀到杰出的催化剂总结出管理者才干的5个层次，“第五级是最高一级。.五级才干体系第一级，高素质的员工第二级，具有奉献精神的团队成员第三级，能干的经理第四级，高效的管理者第五级，指点者，谦逊的性格和坚决的职业意志融于一身，以此打造耐久的杰出。.第五级指点者风格人最优先：改革从员工开场，战略其次。现实与信心：一面接受严峻的现实环境，另一方面却依然充溢胜利的自信心。 “累积突破变速轮：从平凡到伟大有如推进宏大的变速轮。逐渐加速，直到到达突破点。专心致志：专注于企业有什么世界级才干、资源如何运用、如何点燃员工热情三个环节。.第五级指点者风格科技加速器：防止

7、盲目追求新科技，另一方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符合上述三个环节的新科技。纪律的文化：展现三种纪律有纪律的员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员工有纪律便不需求层级管理；思想有纪律便不需求官僚主义；行动有纪律便不需求过度控制。.二.在中国指点者应具备素质政治素质思想素质知识素质：根底，人文社会，科学技术， 管理知识。心思素质：价值追求，意志，感情，风度，才干包括直觉、笼统思想、组织和协调的才干、自我开展、创新才干等。.9.3 指点行为实际一. 三种极端实际二. 延续一致体实际三.管理系统实际四.指点方格实际.一 三种极端实际勒温P.Lewin研讨不同的任务作风对下属群体行为的影响，以为存在

8、着民主、民主和放任自流3种极端的指点任务作风。民主造风：以力服人，靠权益和强迫命令让人服从。详细特点：独断专行，自行决策； 信息独享，无下级参与；主要依托 行政命令、纪律约束，霎时惩罚统计，60%左右的命令指示口气，只需偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工坚持心思间隔。.三种极端实际民主作风：指以理服人、以身作那么的指点人。调动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配任务尽量照顾员工才干、兴趣和喜好；指点者主要运用个人权益，很少运用职位权益；上下级心思间隔小；下属对于任务有相当大的自在、较多项选择择性和灵敏性。放任自流Laissez-faine作风：任务事先无布置，事后无检查，权益交给

9、下属，悉听尊便，毫无规章制度。.实验结果实验 民主型 民主型 人际关系 攻击多 友好 上下关系 服从指点，自我表现 任务为中心中心词 “我为中心 “我们遇波折 推卸责任，相互攻击 团结指点不在 无人组织 继续照常 任务 无责任感 积极自动.利弊分析 民主方式，任务效率最高，不仅义务完成圆满，而且士气高昂，关系融洽，任务积极自动，富有发明性。独裁方式，下级自在度过小，士气低落，迫于外部的严厉监视，普通可以达成组织目的；放任方式，组织成员普通只能到达社交目的，任务效率最低；.二延续一致体实际 Tannenbaum 与Schmidit 以为：民主、独裁是两个极端情况，两者中间存在多种情况，构成指点延

10、续一致体实际。 X= R * 民主 +1R*独裁， 0R1。基于对权益来源和人性看法不同。独裁指点者以为权益来自职位，人生来懒惰没有潜力，因此决策由指点者作出；民主型指点者以为权益来自群体授予和成认，人遭到鼓励能自觉、自治、发扬发明力，因此可以公开讨论集体决策。.指点的延续一致体从左至右R增大，指点者运用职权逐渐减少，下属自在度加大，任务为重逐渐变为关系为重。0,R1, 自行决策并宣布； R1,R2,“推销决策； R2,R3,发表意见征求疑问； R3,R4,暂时决策接受修正意见； R4,R5,提出问题，接受建议再决策；R5,R6,提出约束共同决策； R6, 1，在允许范围内自在行动.三管理系统

11、实际Likert发现四类根本指点形状：系统1，剥削式集权指点；系统2，仁慈式集权指点；系统3，协商式民主指点；系统4，参与式民主指点；Likert测定表：51个问题。评分，绘曲线判别。发现：高度成就的部门经理人，大多是系统4参与式民主指点，让部属清楚目的，要求，享有充分的任务自在；成就低的经理人，大多是系统1剥削式集权指点。. 指点行为四分图1945年俄亥俄州立大学指点行为两方面：着手组织-规定与任务群体的关系，进展组织、沟通渠道、任务程序设计。体恤精神-建立上下级之间的友谊、尊重、信任关系的行为。四个象限调查询卷，各列举15个问题，他人对指点的感受。结论不一定。高组织低体恤，更多的旷工、事故

12、、怨言、和转厂。.四指点方格实际 Robert R. Blake和Jane Mouton管理方格图：横坐标-指点对消费的关怀程度；纵坐标-对人的关怀程度。各分9个刻度，81种组合，构成81个方格。对消费的关怀表现为指点者对各种事物所持的态度。政策决议质量、程序与过程；研讨的发明性；职能人员效力质量；任务效率及产质量量、产量等。对人的关怀：个人对目的实现承当的责任；坚持职工自尊；建立在信任而非依从根底上的职责；良好任务环境及具有称心感的人际关系。.5种典型的指点方式1.1型方式“贫乏型管理；下属素质高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式可行， “无为而治 9.1型方式对任务极为关怀，但

13、忽略对人的关怀；“独裁的、重担务型的管理或“权威型管理 1.9型方式，对人关怀，注重关系、强调感情，建立温馨友好的组织气氛。忽视任务的进展和效果。 “乡村俱乐部型管理 。9.9型方式，“团队型管理5.5型方式，“中庸型的管理.培育有效管理者六阶段方案研讨训练。由懂得实际的经理主持引见，参与研讨指点结合实际，分析本人的指点形状。团队开展。未来自同部门的指点者集中，讨论决议成为9.9型指点应有的规范。群际开展。确定任务单位内各群体相互间9.9型应有相互关系。研讨现存问题及处理方法。确定组织目的。讨论整体性组织目的的修订，实现目的该当处理好的问题，采取哪些措施。实现目的。即按第四项的讨论采取行动。稳

14、定。总结提高情况稳定成果，防故态重萌。.9.4 权变指点零.指点实际概述一. Fiedler模型二.认知资源实际三.指点的生命周期实际四.途径目的实际五.情景指点六.指点者 成员交换实际.零.指点实际概述质量、行为实际和权变实际 质量实际：偏重指点者个人的质量、性格、特征与指点行为的有效性之间的关系。行为实际：个人的质量难以阐明指点有效性，进一步调查指点者的行为，哪些是优秀的指点行为，哪些是失败的指点行为。权变实际：指点者如何在环境变化的情况下改动指点行为，从而提高指点行为的有效性。.一. Fiedler模型环境要素：下级关系，职位权益，义务构造 “他最不喜欢的同事LPC调查测定指点风格。指点

15、者对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，关怀人的指点。假设对其最不喜欢的同事给以低评价，关怀义务的指点。结论：指点者最有利、最不利的情况下，采用义务导向其效果较好。在对指点者中等有利情况下，采用关系导向效果较好。.二.认知资源实际Cognitive resource theory，1987年Fiedler 、乔葛西亚(Garcia) 解释指点者经过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。两个假设：1. 有效指点者相比平庸的指点者能制定更有效的方案、决策和活动战略。2. 指点者经过指点行为传达方案、决策和战略。论述压力和认知资源(如阅历、奖励、智力活动)对指点有效性的重要影响。.认知资源实际在支持性、

16、无压力环境下，指点型行为只需与高智力结合起来，才会导致高绩效； 在高压力下，任务阅历与任务绩效之间成正相关； 在指点者感到无压力的情境中，指点者的智力程度与群体绩效成正相关。把指点者认知才干的引入作为指点有效性的要素.三.指点的生命周期实际科曼A.K.Kormax在研讨了俄亥俄州立大学“着手组织与“体恤精神的观念以后，提出了指点的生命周期实际。由家长对子女在不同的生长期采取不同的管理方式类比而来学龄前-高任务 低关系；小学和初中-高任务 高关系；高中和大学-低任务 高关系；成人后-低任务 低关系.四.途径目的实际House把期望实际和指点行为的四分图结合一同，提出了途径目的实际指点者效率的衡量

17、取决于鼓励下级达成组织目的并在任务中使下级得满足的才干。高任务-指引人们排除妨碍,达成目的并获得报酬; 高关系-在任务中添加员工需求的满足程度。.途径目的实际高任务和高关系，不一定是有效指点方式，由于没有思索到达成目的的客观妨碍.任务义务不明, 职工无所侍从时，希望指点“高任务。假设下级对本人要完成的义务曾经明确、详细，并清楚地知道完成的方式与步骤时，指点只能“高关系，使他们在任务中得到同情、赞扬和关怀，获得需求的满足。指点人的指点行为应依情境而变.五.情景指点情景(situational )指点是赫西( Hersey )和布兰查德( Blanchard ) 60年代末提出。不仅思索指点者的风

18、格，而且思索到其下属的“成熟度。胜利的指点是经过针对下属的志愿和成熟程度选择正确的指点风格来获得的。指点行为思索任务、关系行为的组合：吩咐、推销、参与和授权。.下属的成熟度 下属的成熟度Readiness：人们有志愿和才干完成某项特定义务的程度。责任心、成就感、任务阅历、教育程度等。四个等级 。R1：不能、不愿担任任做事，无才干、无自信。R2：不能胜任、但情愿承当必要的任务义务。有志愿，暂时缺乏适宜的技艺。R3：可以做、但不情愿听从指点的指示。R4：能胜任、也情愿完成对义务。.指点行为吩咐高任务低关系：指点者进展角色分类，安排任务义务。指点性行为，单向沟通。推销高任务高关系：提供指点性和支持性

19、行为。除向下属布置义务外，共同商讨任务的进展，注重双向沟通。参与低任务高关系：极少命令，与下属共同决策。促进任务的进展和沟通。授权低任务低关系：几乎不提供指点或支持，经过授权鼓励下属自主做好任务。 .六.指点者成员交换实际传统假设：指点以同样方式对待一切下属。 George Graeo 提出Leader-member exchange theoryLMX，由于时间压力，指点者与下属中的少部分人建立特殊关系。这些个体成为圈内人士，遭到信任，得到更多的照顾，更能够享有特权；其他那么成为圈外人士，他们的指点-下属关系是在正式的权益系统根底上构成的。.9.5 指点实际新开展一.魅力型指点二.基于价值观

20、的指点三.买卖型指点实际四.变革型指点实际.一.魅力型指点1.魅力型指点概念2.魅力型指点者特征3.魅力型指点者对下属的影响过程4.魅力型指点的缺乏.1.魅力型指点概念豪斯 House开展了关于魅力型指点的实际魅力charisma是一个希腊词汇，表示神所授予的礼物。在指点的研讨中，魅力是一种特定的指点质量，魅力型指点者热情、自信，具有非凡的勇气和决断力，能深化影响他人的行为、情感。魅力型指点经常被人们当作一个史诗般的英雄或楷方式的人物.2.魅力型指点者特征反对现状并努力改动现状设置与现状间隔很远的目的前景对本人的判别力和才干充溢自信深化浅出言简意赅地向下级阐明本人的理想和远大目的，得到认同。出

21、奇制胜引起下级的诧异和赞赏对环境变化非常敏感，采取果断措施改动现状经常依托专长权和参照权被以为是改革创新的代表人物.3.魅力型指点者对下属影响指点者明晰的描画宏伟前景向下级传达组织对员工的期望，并对下级到达这些期望表现出充分的自信心。经过言语和行动倡导组织的价值观，并以身作那么。作出自我牺牲和突破传统的行为来阐明他们的勇气和对未来的坚决信心.4.魅力型指点的缺乏以个人魅力替代集体的科学决策，并导致决策的风险增大。下属以对指点者的敬重和宽容，替代应有的监视和制约，并导致指点者不良心思倾向的生长与膨胀。魅力型指点者难有继任者.二.基于价值观的指点0.指点实际的问题1.概念2.基于价值观的指点实际组

22、成要素3.基于价值观的指点过程4.基于价值观的指点与传统指点的比较.0.指点实际的问题指点实际两个问题没有处理：一是指点靠什么影响改造下属？二是鼓励指点的要素是什么？精炼：基于什么指点？谁指点指点？90年代豪斯等人发现，指点行为和特征有效性都隐含着各种价值观判别指点个人价值观对组织文化和员工价值观发扬宏大作用，产生强有力的凝聚效应。价值导向的鼓励比实践导向的鼓励作用更强、更广泛、更耐久.1.基于价值观的指点概念“被指点者对指点者所信奉的价值观共享和剧烈认同，持有明确价值观的指点者，经过明确表达愿景，向组织和任务中注入本人的价值观，使得被指点者所持有的价值观和情感与之发生共鸣，从而唤醒跟随者对集

23、体和集体愿景的认同，导致指点者自我价值的实施。.2. 组成要素种子要素：指点价值观。指点者所持有的价值观是基于价值观的指点实际的中心。根本要素：企业文化、指点素质衍生要素：企业中心价值观、企业愿景强化要素：指点动机、指点行为.3.基于价值观的指点过程指点者注入价值观价值观共鸣引起下属的动机与情感共同价值观的构成对共同价值观的强化.4. 与传统指点的比较基于价值观的指点相对传统指点的优势赋予行为以内在价值。把行为与跟随者的自我概念、内在价值观以及怀有认同感联络起来。提高行为完成的预期。提高自我效果自我价值、自自信心；强调集体效果。内在价值目的的实现。把目的与过去、如今与使命框架的价值观联络起来构

24、成认同的根底。鼓励的预期。把行为和目的对愉快未来的梦想和乌托邦式的愿景联络起来，建立信心。.三.买卖型指点实际1.定义2.特征.1.定义买卖型指点transactional leadership基于社会交换的实际，以为指点者与部属间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换特定有价值的事物。强调成员与指点者的关系是互惠的，是基于经济、政治及心思的价值互换。不可以赋予员工任务上的意义，从而无法调发动工积极性和开发员工发明性。.2.特征指点者经过明确角色和义务要求，指点和鼓励下属向着既定的目的努力。以组织管理的权威性和合法性为根底，依赖组织的奖惩来影响员工的绩效。强调任务规范、义务的分派，注重担务的

25、完成、强调员工的服从。.四.变革型指点实际1.概念2.特征.1.概念变革型指点transformation leadership是向员工灌输思想和品德价值观并鼓励员工的过程买卖型指点和魅力型指点的开展。变革型指点者以其个人魅力鼓励下属，影响并改动下属的任务态度与价值观，使他们可以为了组织的利益超越本身利益。该指点方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得更高的消费率和更低的离任率，最终实现超越预期的绩效程度。.主要过程Bass指点让他们的下属更清楚既定目的的重要性，以及实现目的的方法；影响员工，使其把组织利益、把目的置于个人利益之上；激发并满足下属的高层次需求。.变革型指点超越

26、与员工契约关系，积极介入下属个人价值系统。从思想上使员工把个人和集体相联络，加强员工的内在鼓励作用。描画组织愿景与使命，协助员工了解目的的和价值，使他们情愿为集体牺牲个人利益。智能激发，鼓励突破思想框架，采用探求性的思想过程。鼓励挑战价值观、传统和信仰。以身作那么、树立典范，完成员工观念的转变。培育对长期性目的、使命的执着追求.2.特征指点魅力 。使员工崇敬、尊重和信任。感召力。向员工勾勒组织愿景与蓝图，使下属感到任务富有意义和挑战性，激发员工的使命感。智能激发。启发员工重新的角度或视野寻觅处理问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成义务。个性化关怀 。仔细倾听下属需求，鼓励学习、提供指点

27、。.7.6 指点者与组织文化一指点者是组织文化的缔造者二指点者价值观决议了组织文化的基调三指点示范作用关系到组织文化建立成败四指点者的观念创新推进组织文化的更新五指点者素质的不断完善促进优秀组织文化的构成六指点者应确立科学的、高境界的价值观.一指点者是组织文化的缔造者指点者，就是指身居指点岗位、可以对组织制定目的和实施目的的全过程施加宏大影响的人。建立强有力的组织文化，指点者起着至关重要的作用。 .1.组织的主导价值观是指点者个人价值观的群体化组织的主导价值观组织文化的中心是组织开创人个人价值观的延伸、扩展和最终实现群体化。就本质来说，组织文化是组织成员对组织开创人的个人价值观认同的结果。指点者一方面要对已有文化进展总结和提炼，保管其积极成分，去除其消极要素；另一方面要对提炼的文化进展加工，参与本人的信心和主张，再经过一系列活动，将其内化为职工的价值观，外化为职工的行动。.2.指点者是组织文化更新的推进者对于组织开创人的后继者，他们个人价值观的作用，往往表如今对组织文化的更新上。组织文化向哪个方向变和怎样变，有其客观的规律性，但构成什么样的特征和个性，那么在很大程度上取决于指点者的价值规范。.3. 指点者是组织文化的建立的指挥者组织文化建立是组织