精益战略领导力--构建基于精益的企业管理系统课件

1、精益战略领导力构建基于精益的“企业管理系统”打造世界级的运营竞争力1、深刻认识本土企业在新的经营环境下面临的挑战2、系统了解精益管理模式及其对企业和个人的重要作用3、重点掌握精益变革中的关键技巧4、切实促进企业效益及员工工作和生活的实质性的改善课程目标第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3

2、、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。中国商务部部长 陈德铭一、本土企业经营困境及危机我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。 中国企业联合会副理事长 李建明博士一、本土企业经营困境及危机 中国企业的

3、劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。 哈佛商业评论制造前端研发、咨询生产制造制造后端品牌、服务效益微笑曲线21世纪创新经济20世纪90年代知识经济20世纪6070年代工业经济资源消耗环境污染资源消耗环境污染定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战芭比娃娃的全球价值分布 0.650.358.059.99美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出

4、方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践内部因素外部因素1、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场1、中国企业成长环境的 变迁问题及危机背后的原因透析2、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境2、21世纪经营环境的变 化在工业时代背景下形成的管理思维和模式1、中国企业成长环境的变化过往30年中国企业习惯了的环境：没有严重的经济衰退，不曾经济危机 用之不竭的人口红利（市场爆炸和行业增长） WTO背景下的出口需求强劲、持续增长人民币币

5、值长期低估低成本的资源和环境消耗源源不断的低廉劳动力供给天然的垄断优势（国企）优裕的寻租空间（民企和外资）企业公民意识淡薄，社会责任不重社会冲突没有公开化，社会稳定利益集团之间的比拼很少在经济地盘上正面交锋、你死我活走向未来30年：环境变迁严重的经济衰退和金融危机就在眼前人口红利边际递减美元贬值、美国危机殃及全球化，人民币长期升值趋势不改资源瓶颈和环境成本劳动力供给劳动力成本提高，供给有限当经济衰退时，垄断将演变成灾难反腐、民意的觉醒、法治红心鸭蛋、三鹿、矿难、污染事件、玖龙纸业、万科社会阶层分化加快，社会冲突显性化利益集团介入市场机制，竞争扭曲 中国在未来的5-10年将逐步从碎片市场演变为系

6、统市场，中国企业在碎片市场拥有的商业DNA将不适应 市场的“滤除”周期时间企业数量1个企业500个企业20个企业3个企业100年2530年5年0年原始市场碎片市场系统市场企业销售收入企业数量商品性资源独特性资源基于事件决策基于博弈决策基本商业技能高级商业技能商业资源企业所拥有的营养元素决策智慧企业内核支持企业创造价值的能力设计企业目标获取价值途径碎片市场初级系统市场高级企业商业DNA组合 3、机会主义/新兴市场环境形成的经营思维和能力 3、机会主义/新兴市场环境形成的经营思维和能力碎片市场企业商业DNA与系统市场企业商业DNA的差别企业商业DNA组合碎片市场企业商业DNA系统市场企业商业DNA

7、商业资源企业所拥有的营养元素商品性资源（比较优势）当地政府、关系、廉价自然资源等独特性资源（绝对优势）知识、经验、智慧企业内核支持企业创造价值的能力基本商业技能快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等高级商业技能 掌握了如何创造价值的诀窍，让对手模仿不了决策智慧设计企业目标获取价值途径基于事件决策灵活、直觉、短期（浮躁、狂妄和肤浅的企业思维）基于博弈决策系统、科学、长远（“基于长远游戏规则理论”上的决策思维）第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来

8、的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践内部因素外部因素1、碎片市场环境形成的经营思维和能力不适应系统市场1、中国企业成长环境的 变迁问题及危机背后的原因透析2、工业时代的管理思维和和管理模式不适应新的环境2、21世纪经营环境的变 化在工业时代背景下形成的管理思维和模式1、知识型和服务型员工越来越占主导2、客户介入并掌握了企业的控制权3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一4、企业内部和外部围墙的倒塌5、有形资源短缺及生

9、态危机日趋严重21世纪经营环境的革命性变化管理挑战经营环境的变化-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心 。1、知识型和服务型员工越来越占主导-客户不再是商品和服务的单纯接受者，而成为主要参与者-互联网和信息技术的发展，不仅混淆了消费者和生产者的区别，往往把顾客拉入供应过程之中。2、客户介入并掌握了企业的控制权-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。3、互联网正在成为社会发

10、展的基础设施之一经营环境的变化带来的5大管理挑战高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。4、企业内部和外部围墙的倒塌地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升5、有形资源短缺及生态危机日趋严重管理挑战经营环境的变化经营环境的变化带来的5大管理挑战第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁

11、2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践三.应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”方向盘：以客户为中心 与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。轮子：创新轮子：合作轮子：员工轮子：知识底盘：将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中德鲁克最后的忠告管理大师Peter FDrucker1、以客户为中心、持续系

12、统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官三.应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统

13、（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践1、精益管理是什么？精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法5S快速换模看板安灯5个为什么自动停止目视化管理 精益生产系统 （精益屋）1、最佳品质2、最低成本3、最短周期目标目标：“零”缺陷就地品质管理工具：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等目标：“零”库存正确时间生产正确数量的正确产品工具：看板、快速切换等均衡生产+标准化作业改善自働化准时化1、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）单件生产方式昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的

14、工人生产大规模生产方式灵活、智能化设备自働化，准时化;少批量，多品种多技能员工精益生产方式简单通用的工具 每次生产一件产品用高度熟练的工人 机法人案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。1、精益管理是什么？一种最先进的生产方式（系统）自动织布机试验泰勒、亨利福特和IE理论丰田生产方式美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练

15、“方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练（Training Within Industry 简称TWI）方案。卡尔奔驰研发出汽油发动机1886年1908年亨利福特阿尔弗雷德斯隆丰田英二大野耐一单件生产方式大规模生产方式1950年丰田生产方式丹尼尔琼斯詹姆斯 沃麦克1990年精益生产方式向其它行业传播Daniel Roos1937年丰田创立以福特为标杆1950年1961年导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖开始创立丰田生产方式1995年TQC延续95年到所有部门1973年丰田生产方式开始传播2001年丰田模式1、精益管理是什么？以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续

16、改善和创新，去追求尽善尽美。）1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）Sakichi Toyoda丰田佐吉(1924) 自働化自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。首先确定一个理想目标，然后去想办法Kiichiro Toyoda丰田喜一郎（1937）准时化 二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。大野耐一首先确定一个理想目标，然后

17、去想办法Taiichi Ohno大野耐一自働化 & JIT to TPS 通过不断创新、持续改善，终于实现自働化和准时化，创立了丰田生产方式雷克萨斯案例开发前制定的不可思议的目标雷克萨斯LS400奔驰SE560宝马735最高时速250km/h222km/h220km/h耗油量每加仑行驶23.5英里以上每加仑行驶19英里以上每加仑行驶18.8英里以上噪音在高速行驶时，极度安静：100km/h时速下为58分贝，200km/h时速下为78分贝。100时速下为61分贝，200时速下为76分贝。100km/h时速下为63分贝，200km/h时速下为78分贝。空气动力（风阻系数）0.28-0.290.32

18、0.37汽车重量1710公斤1760公斤1760公斤不断挑战现状的思维雷克萨斯案例面对这些目标，工程师和技术人员的反应非常一致：不可能！如果说其中几项目标还可以实现的话，那么全部实现所有目标则完全是天方夜谭。这些目标是相互冲突的。如：更快的速度会消耗更多的能量，这就意味着需要一个更加强劲的发动机，它会带来更多的燃油消耗和更大的噪音。凯迪拉克的工程师将两部样车拆卸后便得出结论：不知道还有谁能造出雷克萨斯这样的车，反正这不是凯迪拉克能做到的。 首先确定一个理想目标，然后去想办法渡边捷昭未来的愿景梦幻汽车梦幻汽车它能净化空气，它不会伤到人，它可以避免车祸，驾车者驾驶时间越长，身体越健康，而且，乘坐这

19、种汽车是一种享受、一种愉悦，能激发乘车者的情感。另外，仅凭一缸汽油，就能环游世界。1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化首先确定一个理想目标，然后去想办法、并持续改善、创新渡边捷昭说到底，丰田模式就是不满足于现状。你要时刻问自己：“我们为什么要这么做？”关键是要花多长时间才能培养员工的这种思维方式。1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化在序言中，张富士夫写道：在过去的10年里，丰田迅速地成长，实现了多元化和全球化，在世界范围内扩大了公司的生产和营销。今天，已经将权利和责任投向一个世界性的网络，我们正准备经营一个由共同的文化指引的真

20、正的跨国公司。经过近10年反复修改的丰田之路2001 精益管理是一种企业文化丰田模式2001持续改善尊重员工挑战现场现物团队合作改善尊重 两大支柱的基础包含5个要素挑战、改善、现场现物、尊重和团队合作。 丰田生产方式的工具、方法为更低层次的细节，包含在这些基本元素中。丰田（TTW）The Toyota Way 1、精益管理是什么？是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化支柱之一：持续改善持续改善挑战现场现物持续改善的精神和创新思维建立精益系统和构架提升组织的学习能力以“生产管理方式”为核心，创造附加价值挑战的精神长期目标深思熟虑与当机立断现地现物主义 有效的建立共识实践主义，达成目标

21、丰田核心价值观释义丰田生产方式本质上是“顾客导向”支柱之二：尊重他人尊重团队合作尊重利益相关方公司和员工的【相互信赖】与【相互负责】坦诚的沟通重视人才培养尊重个性，发挥团队综合力丰田核心价值观释义精益管理模式的最高境界是打造全员不断学习、积极参与改善的企业文化 精益管理是一种调动员工参与改善的企业文化 是一个系统2是一种思维方式3 是一种企业文化(经营哲学）4是一套工具1运营管理层面： 持续成功地运用工具和技巧，将操作流程的卓越性变成战略性武器。人、文化层面：（成功运用以上技巧的原因）尊重激励员工发挥潜能，打造并维持持续改进的文化自动织布机试验泰勒、亨利福特和IE理论丰田模式美国军队的训练方法

22、戴明的质量管理方法美国超市的方法以人为中心的思维及人本管理理念从丰田生产方式到丰田模式（全新的管理模式） 丰田生产方式1反叛或离开2恶意的服从3自愿的顺从4快乐的合作5衷心的奉献6创造性的振奋不公正的对待满意的报酬满意的报酬和善的对待满意的报酬和善的对待采纳其意见满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性满意的报酬和善的对待采纳其意见发挥了创造性挖掘天赋才能，体现人生价值。灵商SQ情商EQ智商IQ体商PQ灵商SQ利用SQ来开发员工对生命意义、愿景和价值观的渴望和能力。这是真正的人本管理。计算机也有IQ ，高等哺乳动物也由EQ，但只有人才有SQ。把人当成真正的人丰田模式是真正实现“以人为本”的管

23、理模式 运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT 技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构1、一系列科学可靠的工具和方法2、一种最先进的生产方式（系统）3、是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化精益管理是基于精益原则和实践的企业管理系统，包含以上4个部分4、精益支持系统（管理构架）1、精益管理是什么？1、精益管理是什么？ 精益是日本丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中提炼、整理出来的一整套管理企业的模式。精益管理模式是一种完全不同于产生于工业时代背景下的传统管理方式，它以

24、人为中心，坚持绿色可持续发展、尊重员工、持续改善和创新的理念，通过彻底消除浪费（增加本不增加价值的事）、波动（偏离标准的情形）和僵化（无法满足顾客变化的需求）的方法为企业利益相关者创造价值。第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践精益工具

25、精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段精益工具的形成和使用阶段精益被当作工具推广（1）精益是工具 2、精益管理系统（模式）的形成 精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段由于大家的认识和实践处于此阶段，效果不明显通用汽车全球制造系统(Global Manufacturing System)GMS包含5个模块：1标准化工作2内建质量3缩短交付时间4持续改进5人员参与与培养GMS的分析：1耗资近3千万美元2建立了通用汽车在全球的标准制造系统3表现形式为近40门课程的全套培训材料4模块之间相对独立，没有形成完整的系统 2、精益管理系统

26、（模式）的形成 精益工具精益生产系统管理系统（模式）人们对精益管理的认识和实践经过了三个阶段在失败的教训中大家逐步认识到，丰田模式是一套管理系统运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT 技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构 企业是一个复杂系统，它由许多相互联系、相互作用的子系统组成。任何公司都存在一个事实上的管理系统，它涉及公司持有何种使命和价值观，如何制定战略目标，如何整合资源、如何运营去实现目标，如何通过管理控制制度保证目标实现的有效性（使整个系统最佳化）。 何谓企业管理系统底特律汽车城花了20多

27、年的时间才弄清楚，与西方竞争对手不同，丰田一直坚信一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。美国汽车制造商直到对丰田的成功穷尽了所有其他解释之后，包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高，他们才承认丰田的真正优势在于它能够利用“普通”员工的才智。 哈佛商业评论2006/3 Gary Hamel卓越公司的管理系统平庸公司的管理系统 1、基于原则（成功法则）的价值观2、基于全球最佳管理实践检验的先进管理思想、

28、系统和工具3、企业经营理念、价值观、战略、运营系统及工具方法等具有内在逻辑一致性，有机结合并彼此促进。4、它是一个书面化和标准化的管理系统 ，能够传承并持续改善。1、价值观不清晰或有违背原则（成功法则）的价值观或没能在公司展开2、其管理思想、系统和工具大多是自身实践经验的总结或不系统的借鉴3、企业价值观、战略、运营系统及工具方法等没有内在逻辑一致性4、没有一个书面化和标准化的管理系统 ，不能传承及持续改善。 卓越的公司都构建了基于成功法制的、具有内在逻辑一致性的、能够持续改善的、文件化的的管理系统。它有助于更清晰地阐述自己的使命和价值观，制定更好的战略目标，也能更好地保证目标的实现，并能进一步

29、支持公司的可持续发展。一个好的公司管理系统，是保持长期可持续发展的必要保证。 构建基于原则（成功法制）的公司管理系统20191817161514131211109876543210有书面化和标准化的管理系统的公司没有书面化和标准化的管理系统的公司X公司市场要求水准Y公司创业者第二代第三代第四代第五代有无优秀管理系统的公司管理能力的推移比较案例：德尔福精益管理系统（DBS）的持续改善与升级第一版德尔福精益变革推进系统DMS1996第二版德尔福精益变革推进系统DMS1999第三版德尔福精益变革推进系统DMS2001不断变化的德尔福精益变革推进系统DMS德尔福派克实践精益变革1996德尔福门锁实践精

30、益变革1999德尔福动力系统实践精益变革20051996开始实践实践精益变革国内实践德尔福精益变革推进系统指导全球德尔福公司进行系统性的精益变革；同时德尔福精益变革推进系统在实践过程中不断的在提高完善。第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的

31、实践3、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能精益管理契合了21世纪的管理需求丰田的DNA透析指标表现持续赢利近70年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍财务合理性手中总是持有200-300亿美元的现金储备，2006年达到400亿美元品牌形象品牌价值全球排名前10位，行业第一顾客满意J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一高品质一向被专业汽车研究机构J.D. Power及消费者报告等期刊评为最优品质之列创新发明“精益生产”，带动全球产业变革发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任行业先锋（财富09十大绿色公司之首）3、精

32、益管理创造了全球公认的一流效能图A-5 1997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值资料来源：Monthly market capitalization based on same day USD rates from Thomson One Banker Analytics November, 19,2007丰田成功的秘密第200页10亿美元过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的市值比较丰田图A-3 1997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较丰田同级别平均同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Net inc

33、ome figures for 1997 to 2006 from Thomson One Banker Analytics,May 6,200710亿美元过去的丰田太成功了！全球十大汽车公司过去十年的净利润比较3、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能精益管理契合了21世纪的管理需求丰田的DNA透析客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理检验标准偷不去买不来拆不开带不走溜不掉核心能力同质低价或差异优价麦肯锡：彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力核心竞争力普拉哈拉德：独特的组织能力（与人和价值观有关）能否支撑？发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的

34、竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力麦肯锡的合约（时间百分比）23557745设计方案帮助实施组织变革在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：麦肯锡的分析 组织能力的重要性在提高核心竞争力 组织能力（organizational capability）是一个团队（不管是10人、100人还是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）整体竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。真正的组织能力具有以下特点：1、独特性深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值。组织能力必须能够为客户创造

35、价值并得到客户认可。3、超越竞争对手。3、员工治理方式1、员工能力2、员工思维模式和价值观组织能力会不会？容不容许？愿不愿意？组织能力的三角框架组织能力组织支持程序人力资源管理稳定的雇用关系承诺及保障强大的人力资源支持公平一致的政策和实践缓慢提升与奖励团队成员方针管理/政策部署 输入 理念和价值观、合作关系、丰田生产方式原则，合格的人力资源优秀的人力价值流发展角色训练/督导在职培训能胜任的聘用遵从标准改进标准解决问题融入小组绩效激励忠诚的领会丰田文化社区/家庭环境融入公司实践计划处理执行检查输出具有丰田价值观的优秀员工为了不断的提高而共同工作 目标通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的

36、长期繁荣吸引可训练的招聘选拔初始定位工作组和问题解决型团队 清洁（5s）和安全的工作场所 通过可视化管理实现双向交流仆从领导人力支持程序日常管理尊重人员并且通过计划、执行、检查、处理四个环节（戴明环）实现持续改善丰田人力资源价值流员工治理方式运营系统实际控制人（靠股权或影响力）核心文化（愿景、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT 技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构输入理念、价值观、精益原则丰田人力资源价值流产品和服务价值流通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣丰田管理体系企业管理体系精益模式与传统企业管理模式输入理念、价值观

37、、精益原则丰田优质人力资源价值流The Quality People value stream 产品和服务价值流roduct &Service value stream 成功的关键是拥有一个能够暴露问题的运营系统和一个能够培训出能力强且愿意发现并解决问题的员工的人力资源系统。通过生产高质量、低成本、即时的产品来实现公司的长期繁荣用科学可靠的方法、工具解决问题、融入其中 2、企业核心竞争力及丰田成功DNA透析 丰田生产方式的强处在哪里？-初级者答：库存少；-中级者说：生产系统流程结构，强制问题明确化、生产性提高、质量提高；但高级者怎么说呢？-高级者说：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反

38、而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题，数万名的职员，处在中毒上瘾一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的真正过人之处。日本经济学家 藤本 隆宏FUJIMOTO Takahiro 2、企业核心竞争力及丰田成功DNA透析3、为什么要建立精益管理系统？丰田等企业通过精益管理系统创造了世界公认的一流效能精益管理契合了21世纪的管理需求丰田的DNA透析1）管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）5）敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系4）强调彻底消除浪费，是

39、一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式的五大显著特色2）以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能案例：（新联合汽车制造公司）丰田为通用在加州的弗里蒙特工厂带来的惊人转变年通用在加州的弗里蒙特工厂面临倒闭。从产品品质和生产能力来说，这家工厂是通用迄今为止所有工厂中最差的：每部车的故障次数达到两位数，装配一部车平均需几个小时，远逊于其它工厂。雇员缺乏自豪感和自信心，他们自己没人买这里的车。环境危机四伏，车间毒品和酒精泛滥，有暴力化的趋势，还伴随着罢工和消极怠工。旷工率超过。月，工厂关闭，全部工人被解雇，年丰田与通用达成意向，必须使用原有工人、工会以及工具和设备。将生产线重新投入使

40、用，更名，。丰田投资资金获得管理权，进而实现。 如果没有丰田，再过100年我也不会觉得我的工作富有创造性。20年前，丰田改变了我的看法。丰田要求：“希望你们能告诉我们如何做的更好。”以前通用的要求是“做好你的本质工作”，而现在丰田却告诉我们，“没有人比你更了解你的业务。” 丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放了！丰田：当觉得哪个地方有问题，可以随时停止生产线。我被难住了丰田认为我可以让这一体系变得更好？这个想法改变了我的人生。突然间，我开始运用我的大脑了！ 我们不再打架了。一年之内，我们提出了8000多个构想。这份工作本身并没有创造性，富有创造性的是我们。案例：通用与丰田联营厂员工保罗吉提

41、尔海兹丰田管理模式的五大显著特色3）企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系丰田管理模式的五大显著特色 丰田和凌志之所以一再赢得品质奖，是因为其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。 在1997年2月1日，一场火灾摧毁爱信公司（Aisin）的一座厂房，爱信公司是丰田最大、合作最密切的供货商之一。通常，丰田对每种零件采取有两家供货商供货的方式，但是，爱信公司却是唯一供应“P活门”给丰田公司的供货商。“P活门”是全球丰田汽车必用的刹车零件。在当时，丰田一天需要3.25万个“P活门”，在丰田所标榜的准时生产制度下，整个供应链只有两天的零件存货可够使用，两天

42、后，在没有零件供应下，难以想象灾情之严重！这是否证明准时生产是个糟糕的制度呢？结果200家供货商毫不犹豫地自行组织起来，在两天内开始生产“P活门”，63家工厂负责依照工程文件把零件拼凑出来，使用它们自己的生产设备，迅速整备出临时生产线以制造零件，使丰田公司几近无缝式地维持其生产力。案例：4）强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式丰田管理模式的五大显著特色图A-14 2006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号943534313023171397尼桑通用大众雷诺戴姆勒-克莱斯勒型号种类资料来源：Company annual reports，2007 Global Market D

43、ate Books （New York： Automotive News，2007）5）、丰田敏捷性强，少批量多品种满足多样化的顾客需求丰田管理模式的五大显著特色1）绿色可持续性2）顾客导向3）以人为中心，发挥人的潜能4）企业内外围墙倒塌，需要广泛的合作为客户提供最大价值5）有形资源日益日趋减少，环境压力日趋增加，需要企业承担更多的社会环境责任1）坚持长远的理念2）敏捷性强，多品种满足个性化的需求3）以人为中心，调动全员参与持续改善4）以合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系5）彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式 丰田（精益）管理模式契合了21世纪的管理要求丰田

44、管理模式的特点知识服务时代的管理要求“精益管理模式”诞生的环境与当前环境比较精益管理模式产生背景精益管理模式的做法21世纪的经营环境对经营的要求日本国土狭小，资源匮乏彻底杜绝浪费有形资源的有限性节约资源需求多样、复杂顾客导向，个性化客户介入并掌握了企业的控制权客户导向、个性化劳动力不愿意被作为可变成本被不断变换尊重员工知识型员工越来越占主导尊重员工竞争对手非常强大创新、与众不同“小批量、多品种”的生产方式互联网上的社会快速决策企业内外部围墙倒塌合作疯狂扩张区域 丰田（精益）管理模式契合了21世纪的管理要求第一部分 定义问题 确定目标一、问题及危机 本土企业的经营困境及危机第二部分 分析问题 了

45、解根源二、问题及危机背后的原因透析 1、中国企业经营环境的变迁 2、 21世纪经营环境的变化带来的管理挑战第三部分 提出方案 选择方案三、应对机遇和挑战的“德鲁克式汽车”四、构建基于精益的企业管理系统 1、精益管理是什么？ 2、精益管理系统（模式）的形成 3、为什么要建立精益管理系统？ 4、精益管理在全球的实践1、企业及非赢利组织应对经济萧条、危机和残酷竞争的首选2、企业及非赢利组织取得和保持世界级运营水准的手段3、企业及非赢利组织实施“绿色理念”的管理路径精益管理73年-75年经济危机二战后石油危机，各公司受重创一筹莫展，丰田仍仍然赢利颇丰，引起关注欧美汽车企业产生学丰田意识；日本家电企业开

46、始转型80年-82年第二次石油危机欧美汽车企业抛弃面子，向TPS转型80年-82年经济危机80年-82年85年起，日本成为美国最大债权国；众多产业超过美国政府推动学习丰田85年-美国危机80年-82年石油危机后，经济增长从6%-10%变为低速增长（微小百分比）日本众多企业开始转型75年-低速增长80年-82年经营环境的革命性变化带来的管理挑战主流企业及组织全面认识和践行精益模式2000年-21世纪挑战企业和非赢利组织总是在危机的时候学丰田或精益案例：丰田生产方式在日本的导入状况引入公司理由和必要性主要引入项目NEC在需求急剧低迷和销售价格降低中改善收益现场改善、减少库存、采购、物流高效化按工作

47、量进行人员配置福田組在公共事业减少、民间事业递减的产业环境中确保利润实行现场、营业、管理部门改革提高原价意识（材料费、加工费、搬运费的明细意识）为了再建再生提高物流中心的生产效率并在各店铺中开展时间改善、库存管理降低成本率提供新鲜的蔬菜。缩短生产管理周期改善布局利用录像彻底杜绝浪费各務原市役所人口和税收的减少，提高行政服务质量行政财政改革对策筛找浪费各部门自主申告浪费日本不景气，少子化打破医药界的常识导入看板方式、小批量多品种少量生产。大沼製菓由于产业不景气，利润巨减作业平均化减少废弃减少库存设备摆放自在化中部国際空港公共事业成本革命。开通后控制运营费，引入民间经营在策划和设计阶段改善成本一人

48、多职彻底基本单位管理(必要的人数和费用最小限度指标）郵政公社邮政事业的收入和损益恶化邮局内作业的改善自行车摩托车路线和无用动作的调查邮件的传递、区分配送标准化在全国开展防衛庁采购武器时成本意识提高设计开发签约共同团队化杜绝浪费索尼、佳能、川崎重工、富士通、熊谷組、明星食品、中京銀行、愛知万博等还有案例：美国国防航空界精益进取计划20世纪90年代初期前苏联解体美国防开支大幅度削减商业环境不景气 成本上升 ？美国空军其他机构美国主要航空公司MIT航空航天系 MIT斯隆管理学院 LEAN AEROSPACE INITIATIVE麦肯锡、IBM、美国卓越制造协会等全球顶级脑库的研究显示，那些保持世界级

49、运营水准的领导企业无不采用精益的原则和方法。 资料来源：麦肯锡出版物、IBM商业价值研究院研究报告、绿色制造（美）精益管理被作为取得和保持世界级运营水准的手段 案例：美国学者施恩伯教授对近500个世界著名企业近50年的库存周转数据进行分析。分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察的企业中，大约有2/3的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从1970-80年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约1/3的企业在最近1015年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘。美国国家环保

50、局（AEP）把精益作为实施其“绿色理念”的路径之一。 资料来源：绿色制造（美）企业及非赢利组织实施“绿色理念”的管理路径非营利组织1、美国空军、海军（海军后勤部副部长尼古拉斯库内什在后勤部门全面推行精益管理）2、英国税务部门3、日本、加拿大邮政部门中国企业 3.实施精益管理迎接21世纪的管理挑战外商独资、合资企业国有独资企业民营企业全球优秀企业中国企业 3.实施精益管理迎接21世纪的管理挑战国有独资企业中国一汽集团中国优秀企业lenovo 3.实施精益管理迎接21世纪的管理挑战万科的标杆：新鸿基帕尔迪公司丰田帕尔迪公司对标杆设定的考虑： 不是行业中的先进者，而是在当时的历史环境中，在全球范围内

51、做的最好的公司。中国优秀企业在当今时代，越来越多的组织开始实施精益战略用“精益管理模式”释放企业潜能，应对知识/服务时代的管理挑战第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 人生目标价值观核心团队决策机制价值观的选择价值选择价值创造差异化价值创造体系的运营价值传递体系的运营支持构架及员工队伍运营系统实际控制人（或创始人）核心文化（愿景

52、、使命、价值观）发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）组织/人力资源财务信息管理IT 技术生产物流采购营销研发支持系统治理结构核心问题四、导入精益管理的五大障碍1、企业一把手及核心团队对精益的理解认识及意识的转变3、员工能力、参与意愿及支持构架4、精益系统和工具的把握及运用5、精益变革过程管理2、精益原则是否融入企业文化第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架和表现形式 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且

53、愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 组织结构和关键职能支持流程基准分析、持续改进和创新构架人才的教育培训和发展绩效管理系统改变习惯改变态度吸收知识精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式精益工厂在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统精益企业在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销）精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统精益文化运营系统支持构架WEdwardsDeming质量管理大师 戴明博士 管理者的工作，就是把整个系统最佳化。局部最佳化常常要付出很高的代价。表现形式JMS小册子JMS手册(300-500页的手册）JMS参考资料精益最佳案例 相关参考书籍基准流程 培

54、训材料，PPT等 可以用1小时读完的小册子 关于JMS完整地概要阐述 可以经过1周左右的培训和 阅读掌握的JPS手册 包括JMS各模块的基本内容 参考资料目录 完整的JMS知识库1“精益管理系统”小册子 这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的 核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约1小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常工作中复习，以起到提醒作用。小册子的印刷数量较大，较大范围内传播。 管理系统首先是一个书面化的系统。有了书面化的形式，才能用来培训、学习、参阅、 标准化，以及在此基础上的持续改进。为了适合不同场合、人员的需要，我们考虑“精益管理系统”

55、的完整资料包括如下三部分 ：2“精益管理系统”手册 这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册，作为给集团 各单位和重点人员发布的正式文件。手册内容需要通过“新兵训练营”、“专题研讨班” 等形式培训，以使阅读者获得较好的理解。一个完整的培训过程大约是一周（五天）时间3“精益管理系统”参考资料 为了更好地传播精益管理系统，鼓励大家实践精益管理系统，需要制度性地整理集团内实施 精益管理系统的各种“最佳实践”案例，编入参考资料。 公司里实际应用的更多具体内容，如现行的基准管理流程等，也需要被整理出来（也是对相 应工作的促进），并编入参考资料，作为现行工作的指导。有助于理解“

56、精益管理系统” 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料，编入参考资料。 为了方便“精益管理系统”的培训，将培训讲义或PPT等资料编辑整理，编入参考资料第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益管理系统的框架、实施路径和表现形式 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 组织结构和关键职能支持流程基准分析、持续改进和创新构架人才的教育培训和发展绩效管理系统改变习惯改变态度吸收知识

57、精益现场在示范区成功建立精益生产运营模式精益工厂在全工厂范围内建立精益生产、采购和物流运营系统精益企业在全企业范围内建立精益运营系统（包括精益研发和营销）精益供应链在供应链系统全面导入精益运营系统精益文化运营系统支持构架采取系统整体的方法案例：精益集团三年整体推进计划和目标计划精益运营系统支持构架精益文化精益现场-局部试点 陶瓷&五金事业部改善 基础建立精益工厂：全面推进 全集团复制推广 陶瓷&五金事业部运营 系统改善深化精益企业：精益运营体系 精益精益运营体系初步 构建完成第一年第二年第三年第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益

58、变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 企业文化制度体系人的行为一把手言行团队言行塑造影响选择 一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性。 塑造 以身作则打 造互补团队1 探索航向构 建强势文化2 整合体系设 计制度流程 充分授权实 现自我管理34组织建设的全部难点在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。 阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝对不是四千年后才知道。

59、 深植于创始人及核心团队骨髓中的企业文化和价值伦理才是最重要的获胜基因 台湾鸿海集团董事长 郭台铭第四部分 实施方案 评估方案四、导入精益管理的五大障碍五、如何成功构建中国企业的精益管理系统 1、精益变革模式的选择 2、 如何突破五大障碍 （1）、精益生产系统的导入 （2）、高层团队认识和思维的转变 （3）、精益文化的打造精益领导力 （4）、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 第一阶段组织中的大部分人没有获得精益教育 组织中的所有人员已获得精益意识和基本培训 第二阶段大部分员工已正确理解精益是什么，为什么重要，如何影响他们每个人。第三阶段每个人都完全理解精益理念、系统

60、和工具，并在改进项目中开始使用它们。第四阶段精益和持续改进的语言已成为日常会话的一部分，每个人都能够讲这种语言。第五阶段（3）、精益文化的打造精益领导力认识理解接受价值观转变信念重复应用行为习惯知行合一（从认知到行为习惯）的步骤吸收知识改变态度改变行为习惯认识（3）、精益文化的打造精益领导力认识理解接受价值观转变信念重复应用行为习惯知行合一的障碍认识（1）信息/知识超载（2）负面有色眼镜（3）缺乏有效的跟踪机制（3）、精益文化的打造精益领导力认识理解接受价值观转变信念重复应用行为习惯克服障碍的方法认识（1）信息/知识超载专注培训、学习使用间隔重复，直到得到（3）、精益文化的打造精益领导力认识理