管理学概论(第六章领导概论)ppt课件

1、第六章 领 导第一节 指点概论第二节 人性假设与指点风格.第一节 指点概论一、指点的定义 名词性定义：指点者leader，组织中行使指点职能的人。 动词性定义：指点是指点者为实现组织的目的而运用权益向其下属施加影响的一种行为过程。1指点者必需有跟随者或者被指点者；2指点者必需有影响其跟随者的才干和力量；3指点行为具有明确的目的，可以经过影响部下来实现组织的目的。.二、指点的作用1.指挥作用。指点者犹如一个乐队的指挥。在组织的集体活动中，指明活动的目的和到达目的的途径。2.鼓励作用。鼓励组织一切人最大限制发扬其才干，实现组织的既定目的。3.协调作用。协调组织与个人的目的，协调化解各种矛盾。4.沟

2、通作用。发扬指点者信息角色的功能，上情下达、下情上诉。.三、指点者的权益来源 根据法兰西和勒温Lewin等人的研讨，指点权益有五种来源:1.法定权：来源于组织中担任的职务。2.奖赏权：服从上级指示将会得到奖励。3.惩罚权强迫权 ：不按上级指示办事就会遭到惩罚。4.感召权认同权：下属对指点的认可和信任。5.专长权专家权：拥有某种专业知识、特殊技艺或创新才干等.知识的权益，由于人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决议个人控制着对方所注重的资源而对其施加影响的才干经过强迫性的处分或剥夺而影响他人的才干由于指点者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地跟随和服从指点权益的来源法定权惩罚

3、权奖赏权认同权专家权.四、指点者与管理者的区别与联络1.指点与管理共同点： 从行为方式看，指点和管理都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动，实现组织目的的过程； 从权益的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。 管理学意义上的指点者，是指拥有管理职位并可以影响他人行为的人。 .2.指点与管理不同点：领导者管理者剖析 执行开发维护价值观、期望和鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事.3.威信 威信是指由管理者的才干、知识、品德、作风等个人要素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联络的，与其在组织中的职位没有必

4、然的联络。 影响一个指点者威信高低的主要要素包括：1品格：好的品格能使人产生亲爱感，并能吸引人，使人模拟。2知识和才干：一个有着丰富知识和才干的指点者，会给事业带来胜利，从而会使人对他产生敬仰感。3感情：人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也越大。一个指点者平常待人和蔼可亲，关怀体恤下属，与群众的关系融洽，他的影响力就往往越大亲和力。.五、指点者素质 指点者究竟应具备哪些素质呢？目前尚未有一致的说法。美国普林斯顿大学包莫尔W.J.Baumol提出了具有代表性的作为一个指点者应具备的10个条件：1协作精神：即愿与他人一同任务，能博得人们的协作，对人不是压

5、服，而是打动和压服。2决策才干：即依赖现实而非想象进展决策，具有高瞻远瞩的才干。3组织才干：即能开掘下属的才干，擅长组织人力、物力和财力。4精于授权：即能大权独揽，小权分散。5擅长应变：即机动灵敏，擅出息取，而不抱守残缺，墨守成规。6敢于求新：即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受才干。7勇于担任：即对上、下级和用户及整个社会抱有高度的责任心。8敢担风险：即敢于承当企业开展不景气的风险，有发明新局面的雄心和自信心。9尊重他人：即注重和采用他人意见，不盛气凌人。(10)品德高尚：即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。.第二节 人性假设与指点风格一、四种人性假设实际一“经济人假设1.亚当斯密在中提出

6、交换是人类的本性，以为作为管理者的资本家本性都是追求最大利润，而作为被管理者的工人，其本性都是追逐最高工资。2.道格拉斯麦格雷戈提出的“XY实际，其中X实际代表了“经济人的人性假设。.3. “经济人假设的主要观念1普通人都是生性懒惰，尽能够地逃避任务2普通人都缺乏雄心壮志，不愿承当责任，宁愿被人指点3普通人都以自我为中心，对组织需求漠不关怀4普通人都反对改革，安于现状5普通人都缺乏明智，易于遭到欺骗和煽动。.4.管理启示 把人当做“会说话的机器，采用严峻、强硬的管理方法，包括强迫和胁迫，严密的监视与控制。.二“社会人假设1.梅奥经过霍桑实验指出，人是社会人，影响消费积极性的要素，除了物质金钱外

7、，还有社会和心思的要素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在任务中构成的社会关系，对工人的士气起着艰苦的影响。.2.管理启示 管理者不应将目光局限在完成义务上，而该当留意对工人的关怀、体恤、维护和尊重，改动对工人的监视方式，建立起相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情，注重非正式组织的存在，鼓励上下级之间的意见沟通，以消除不满和争端。. 非正式组织的概念 非正式组织是“正式组织的对称。最早由美国管理学家梅奥经过“霍桑实验提出，是人们在共同的任务过程中自然构成的以感情、喜好等心情为根底的松散的、没有正式规定的群体。 人们在正式组织所安排的共同任务和在相互接触中，必然会以感情、性格、喜好相投

8、为根底构成假设干人群，这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式构造，但在其内部也会构成一些特定的关系构造，自然涌现出本人的“头头，构成一些不成文的行为准那么和规范。.三“自我实现人假设“自我实现人Self-Actualizing Man是美国管理学家、心思家马斯洛Abraham Maslow提出的。所谓自我实现指的是，“人都需求发扬本人的潜力，表现本人的才干，只需人的潜力充分发扬出来，人的才干分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用本人的各种才干，发扬本人本身潜力的愿望。麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观念，结合管

9、理问题，提出了Y实际 .3.“自我实现人主要观念1厌恶任务并不是普通人的本性。任务能够是一种满足因此自愿去执行，也能够是一种处分因此只需能够就想逃避，究竟怎样，要看可控制的条件而定。 2外来的控制和处分的要挟不是促使人们努力到达组织目的的独一手段。人们情愿实行自我管理和自我控制完成该当完成的目的义务。 3努力于实现目的是与实现目的联络在一同的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是经过实现组织目的而获得个人自我满足、自我实现的需求。 4普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏志向以及强调平安感，通常是阅历的结果，而不是人的本性。 5大多数人，而不是少

10、数人，在处理组织的困难问题时都能发扬较高想象力、聪明才智和发明性。 6在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发扬。.4.管理启示1管理重点的改动。 管理者管理重点不是放在方案、组织、指点、监视、控制上，而是要发明一种适宜的任务环境、任务条件，使人们能在这种环境下充分发掘本人的潜力，充分发扬本人的才干，也就是说可以充分地自我实现。2管理人员职能的改动。 管理者的主要义务在于如何为发扬人的智力发明适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的妨碍。3奖励方式的改动。 人们在任务中能获得知识，增长才干，充分发扬本人的潜力等，满足人们的自尊和自我实现的需求，从而极大地调动起职工的积

11、极性。4管理制度的改动。 从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改动。总的来说，管理制度应保证职工能充分地流露本人的才干，到达本人所希望的成就。.四“复杂人假设“复杂人Complex man是60 年代末至70 年代初提出的假设。“复杂人的含义有以下两个方面： 其一，就个体人而言，其需求和潜力会随着年龄的增长，知识的添加，位置的改动，环境的改动以及人与人之间关系的改动而各不一样。 其二，就群体的人而言，人与人是有差别的。因此，无论是经济人、社会人，还是自我实现人的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。.2.根本观念1人怀着各种不同的需求和动机参与组织，但最主要的需求乃是实现其

12、胜任感。 2胜任感人人都有，它能够被不同的人用不同的方法去满足。 3当任务性质和组织形状适当配合时，胜任感是能被满足任务、组织和人员间最好配合能引发个人剧烈的胜任动机。 4当一个目的到达时，胜任感可以继续被鼓励起来，目的已到达，新的更高的目的就又产生。.3.管理启示 管理者必需了解不同员工之间的需求和才干方面存在的差别，并按照不同人的不同情况，采取相应的管理方式，才干到达预期的效果。.二、指点风格按不同的规范划分可以有不同类型的指点者：划分标准类型权力运用方式集权式领导者民主式领导者创新方式魅力型领导者变革型领导者思维方式事务型领导者战略型领导者.1.集权式指点者1所谓集权式指点者，就是把管理

13、的制度权益相对结实地进展控制的指点者。2它的优势在于经过完全的行政命令，使管理的组织本钱在其他条件不变的情况下，低于在组织边境以外的买卖本钱，能够获得较高的管理效率和良好的绩效。3长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性开展。.2.民主式指点者：1其特征是向被指点者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属.2经过鼓励下属的需求，开展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，可以充分地积累和进化组织的才干，员工的才干构造也会得到长足提高3权益的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大组织内部的资源配置本钱.3.放任式指点 指点者极少运用其权益，给下属以高度

14、的独立性。 勒温的研讨发现，放任式指点方式任务效率低，完不成任务目的；集权式指点方式经过严厉管理可以到达组织目的，但员工没有责任感、心情消极、士气低落；民主型指点方式不但能完成任务而且组织成员之间的关系融洽、任务积极性高。.三指点实际1.管理方格实际1由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出2管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为称为对消费的关怀和维护导向行为称为对人员的关怀进展评价，给出等级分值 以此为根底，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的指点类型 对每种类型指点者进展分析.1-99-95-51-19-1低 对消费的关怀

15、 高高 对人的关怀 低.1.1型为贫乏式管理：表示对任务和人都极不关怀，这种方式的指点者只做一些维持本人职务的最低限制的任务，也就是只需不出过失，多一事不如少一事，这是一种不称职的管理。9.1型为义务式管理：表示对任务极为关怀，但忽略对人的关怀。这种指点者拥有很大的权益，强调有效地控制下属，努力完成任务，因此被称为“独裁的、重担务型管理。1.9型俱乐部式管理：表示对人极为关怀，注重搞好人际关系，但忽略任务效率。5.5型中间式管理：管理者对人和消费都有适度的关怀，坚持完成义务和满足人们需求之间的平衡，既有正常的效率完成任务，又坚持一定的士气，但是这种指点往往缺乏进取心，乐意维持现状，因此被称为“

16、中庸之道型管理。9.9型团队式管理：表示对任务和对人都极为关怀。这种指点方式能使组织的目的和个人的需求最有效地结合起来，既高度注重组织的各项任务，又能经过沟通和鼓励，使群体协作，从而获得较高任务效率，因此被称为“战斗集体型管理。在实际上讲属于最正确管理方式。.2.情境指点方式实际1指点生命周期实际 美国管理学者保罗赫塞Paul Hersey和肯尼斯布兰查德Kenneth Blanchard以为，指点的有效性取决于任务行为、关系行为和下属的成熟度。这一实际把下属的成熟度作为关键的情景要素，以为根据下属的成熟度程度选择正确的指点方式，决议着指点者的胜利。 .概念解释： 1.任务义务行为：指点者和下

17、属为完成义务而构成的交往方式，代表指点者对下属完成任务的关注程度。2.关系行为：指点者对下属任务予以协助和支持的程度。.3.成熟度个体对本人的直接行为担任任的才干和志愿，它包括任务成熟度和心思成熟度。任务成熟度job maturity：下属完成义务时具有的相关技艺和技术知识程度。心思成熟度psychological maturity：下属做某事的志愿和动机。假设一个人可以自觉地去做某事儿而无需太多外部的刺激，那么阐明其心思成熟度高。.M1不成熟：下属缺乏对接受义务的志愿，同时也不胜任任务。M2稍成熟：下属情愿承当任务，但缺乏足够的才干。M3较成熟：下属有才干完成任务，但不情愿去做M4成熟：既有

18、才干又情愿去承当指点下派的义务。高中M4M3M2M1低成熟不成熟.低任务高关系参与 S3推销S2高任务高关系S4 授权高任务低关系高任务低关系S1指导义务行为高低关 系 行 为高中M4M3M2M1低成熟不成熟.1当下属成熟程度为第一阶段时，选择命令型指点方式。 2当下属成熟程度为第二阶段时，选择参与型指点方式。 3当下属成熟程度为第三阶段时，选择压服型指点方式。 4当下属成熟程度为第四阶段时，选择授权型指点方式。 指点生命周期曲线模型概括了情景指点模型的各项要素。当下属的成熟程度不断提高时，指点者不但可以不断减少对下属行为和活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段 M1 ，需求得到详细而

19、明确的指点；在第二阶段 M2 中，指点者需求采取高任务一高关系行为；高任务行为可以弥补下属才干的欠缺；高关系行为那么试图使下属在心思上“领会指点者的意图；对于在第三阶段 M3 中出现的鼓励问题，指点者运用支持性、非指点性的参与风格可获最正确处理。最后，在第四阶段 M4 中，指点者不需求做太多事，由于下属情愿又有才干担担任任。 .2途径目的实际 途径目的实际是权变实际的一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯(Robert House)最先提出。“途径-目的实际同以前的各种指点实际的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于指点者。1.根本原理1指点方式必需是部下乐于接受的方式，只需可以给部下带来利益和满足的方式，才干使他们乐于接受 2指点方式必需具有鼓励性