招聘管理复习资料(共17页)

1、PAGE PAGE 17招聘(zhopn)管理名词解释1、招聘(zhopn)：是指企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析(fnx)的要求，寻找、吸引哪些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、招聘管理：对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要3、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。4、人力资源规划：组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组

2、织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。5、内部供给：是指企业从内部劳动力市场可以获得的人力资源。6、岗位分析：是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。7、工作规范：是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。8、岗位说明书：是岗位分析的主要成果，其质量不仅影响岗位分析活动本身，而且影响到一个组织的人力资源管理乃至

3、其他管理活动的成效。9、胜任素质：是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，又称胜任力冰山模型。10、行为事件访谈法：是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。11、招聘预算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。12、招聘成本：是指平均招聘一名员工所需的费用。13、招聘渠道：就是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。14、内部晋升：是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。15、岗位(gng wi)轮换：是

4、指在不同(b tn)的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。16、网络(wnglu)招聘：是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。17、熟人推荐：是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。18、传记式申请表格：把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来。19、加权申请表格：依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。20、面试：是指面试官

5、通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。21、情境模拟：是指根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试题目，将应聘者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。22、公文处理测试：也叫文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。23、无领导小组讨论：是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试方式。24、管理游戏：是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模

6、拟活动。25、角色扮演：面试官向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务，处理各种问题和矛盾。26、结构化面试：即面试内容、面试方式与程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准与要求。27、压力面试：在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。28、行为描述面试：面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而作出招聘与否的决定。29、首因效应：人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象

7、，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。30、晕轮效应：是指以点带面、以偏概全的社会心理效应。31、顺序效应：人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关：一位能力不错(bcu)的应聘者在以为能力突出的应聘者后面入场，面试官会觉得不如前者好而降低评价。32、评价(pngji)中心：采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现(shxin)最佳绩效。33、录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每

8、个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最适合的人员的过程。34、招聘评估：是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。35、招聘信度：是指人员测评与选拔结果的准确性或一致性程度。36、招聘效度：是指测评结果对所测素质反映的真实程度，亦即实际测评结果所能够达到测评对象的实际程度是多少。简答1、招聘的目的：吸引人才、储备人才、补充人才、调节人才2、招聘管理的作用：提高员工的满意度和降低员工流失率 减少员工的培训费用 增强团队的工作士气 减少劳动纠纷的发生率 提高组织的绩效水平3、招聘载体包括：职业

9、介绍机构 招聘洽谈会 通过新闻媒体刊登、播放招聘广告 猎头公司 企业自行招聘、录用员工4、招聘管理的原则：合法性原则 全面性原则 公平竞争原则 人岗匹配、用人所长原则 公开原则 效益原则 真实性原则 内外兼顾原则5、招聘管理的特点：招聘管理日益战略化 甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节 招聘(zhopn)甄选的技术不断创新 招聘管理(gunl)与其他人力资源管理的关系日益密切 招聘(zhopn)工作已下放到职能部门 招聘管理的内容日益扩大化 招聘活动日益成为获得资源的活动 招聘活动日益受到法律法规的约束6、招聘流程制定的必要性：可以规范招聘行为；可以提高招聘质量；可以展示公司形象7、招聘流程

10、制定的步骤：填表；准备材料；选择招聘渠道；填写登记表；初步筛选；初试；复试8、招聘的一般流程：制定招聘计划 甄选 报批招聘计划 体检和录用 实施招聘计划 招聘评估9、在应聘者眼中，好的工作有七大要素：企业形象好，是同行业的典范 员工优秀 有比较多的接受训练的机会 优厚的薪水和福利 开明的管理 有完善的业绩考评制度 与自己口味相投的企业文化10、劳动力市场对企业招聘活动能够的影响主要体现在几个方面： 劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量 劳动力的价格 劳动力市场的成熟度 劳动力市场的地理区位 劳动力管理市场信息获取的难易程度11、影响企业招聘的应聘者个人因素：求职动机：教育背景和家庭背景、经

11、济压力、自尊需要、替代性的工作机会、职业期望 与薪酬相关的福利待遇：薪酬福利水平、工作性质、工作氛围、地理位置12、人力资源规划的意义：有利于组织战略目标的制定和实现 可以满足组织发展对人力资源的需求 有助于调动员工的主动性和创造性 可以降低人力资源成本13、人力资源规划的流程：战略制定 规划制定环境(hunjng)分析 方案(fng n)实施供求(gngqi)预测 效果评估14、岗位分析的作用：在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以为有效地进行人事预测和计划提供可靠的依据。 在员工聘用与甄选方面，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格和条件，那么员工的招聘和甄选就是漫无目的的。 在培训方面

12、，无论哪一种培训都需要培训者根据岗位分析所提出的目的、任务、技术、能力进行有效的培训，才能使员工达到岗位分析所要求的水平。 在绩效评价方面，岗位分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。 在工作设计和环境方面，通过岗位分析，可以确定职务的任务特征和要求。 在职业生涯规划方面，岗位分析的结果无论对组织还是员工本人，在考虑进行这种流动时都是非常必要的。15、岗位说明书的编制：岗位说明书的内容：工作标识 工作权限 工作综述 工作的绩效标准 工作活动和程序 聘用条件 工作条件与物理环境 工作要求 内外软性环境 岗位说明书的编写要求：清晰明白、具体细致、客观 岗位说明书格式：一栏式岗位说明书、两栏式岗位说

13、明书16、胜任特征的种类：成就特征 管理特征 助人 服务特征 认知特征 影响特征 个人效能特征17、建立胜任素质模型的步骤：定义绩效标准 选取分析效标样本 获取效标样本有关胜任素质的数据资料 建立胜任素质模型 验证胜任素质模型18、应用胜任素质模型存在的问题：将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求 过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用 对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解 缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬 人为主观因素(yn s)导致能力因素失效 人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要(zhyo)因素19、合适的招聘(zhopn)渠道的特征

14、：招聘渠道的双重目的性 招聘渠道的经济性 招聘渠道的可行性20、招聘渠道选择的影响因素：内部因素：企业经营战略 外部因素：人才市场建立与完善状况 企业的形象 行业薪资水平 企业的发展前景 就业政策与保障法规 企业的管理水平与企业领导人的用人风格 区域内人才供给状况 企业的地理位置 人才信用状况 企业招聘的目的和现有人力资源状况 空缺职位的性质21、想成为一名合格的招聘者应具备的基本素质：良好的个人品质与修养 具备多方面的能力 有专业知识、文化素质高 对网络科技有较强适应力22、吸引人才策略：以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人 塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势最佳雇主品牌 重视员

15、工培训和职业生涯发展 组织的非物质吸引力 组织将员工当客户对待，树立“以终点为起点”的新的全面服务观23、招聘地点策略的影响因素：招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场 影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位 企业的规模也是影响招聘地点的因素 招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择24、招聘渠道选择的原则：时效性原则、针对性原则、经济性原则25、人员成功招聘的意义：成功的招聘，可以使更多的人了解本企业 通过招聘录用，可以扩大企业的知名度 有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础 有效的招聘录用使企业得到了适合人员的同时也为企

16、业人员的稳定打下(d xi)了良好的基础26、招聘(zhopn)渠道的选择步骤： 分析招聘的要求(yoqi)和招聘人员的特点 确定合适的招聘来源 选择适用的招聘方法 选择对应的媒体发布信息27、内部晋升的优缺点：优点：员工有了拼搏进取的动力 会更加努力地工作以争取到晋升的机会 营造一个员工之间良性竞争的工作氛围 缺点：会带来企业内部的冲突、近亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊病28、内部晋升的管理体系：完善的职位体系 员工的职业生涯管理体系 员工轮岗培训 接班人计划29、岗位轮换对职业发展的意义： 可以使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚”，进而正确地评价自己的长处和短处。 可以使员工

17、得到多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，从而为将来承担更重要的工作奠定基础。 可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业发展 可以使员工与更多的、不同部门的管理人员相识，加强相互理解与沟通。30、企业选择招聘方式时应遵循的原则：高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式 快速成长期的企业应当广开外部渠道 企业文化类型的变化决定了选拔方式 内部招聘的公平原则31、申请表的特征：节省时间 准确地了解应聘者的信息 提供后续(hux)选择的参考 给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己(zj)是否符合所要求的条件32、筛选(shixun)个

18、人简历的要点：分析简历构成 重点看客观内容 审查简历的逻辑性 判断是否符合职位技术和经验要求 对简历的整体印象33、提高笔试有效性应注意的问题：命题要恰当 拟定标准答案，确定评阅计分准则 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正，不徇私情34、高效、完整的面试应该包括以下三个目标：为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺岗位的工作 让应聘者对所聘岗位有进一步了解 宣传公司35、面试问题设计的原则：面试问题差异性原则 面试问题凝聚性原则 面试问题可评价性、可比性原则 其他原则36、面试考官的素质要求：良好的个人品格和修养 具备相关的专业知识与业务能力

19、 能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程 善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围37、面试工作中的认知偏差：首因偏差 定势效应 晕轮偏差 中央趋势效应 顺序效应 诱导效应 与我相似效应38、评价中心技术的特点：情景模拟性是评价中心的根本特点 就技术运用而言，评价中心具有综合性 就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性 就评价过程而言，评价中心具有动态性 就测评功能而言，评价中心具有预测性39、无领导小组讨论的种类：根据讨论(toln)背景的情景性，可分为无情景性和有情景性的无领导小组讨论根据(gnj)是否给被评价者分配角色，可分为指定角色和不指定角色的无领导小组讨论根据小组成员在讨论过

20、程中的相互关系(gun x)，可分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的无领导小组讨论40、无领导小组讨论的特点：优点：考察更具有全面性 具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确 具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会 效率更高，节省时间 缺点：对讨论题目的要求较高 对评价者的要求较高 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大41、无领导小组讨论试题的类型：开放式问题 操作性问题 两难问题 资源争夺问题 多项选择问题42、无领导小组讨论题目的编制要求：结合拟任岗位设计题目 具有现实性和典型性 立意深刻，内容具体 能够引起争辩43、公文筐测验的特点：优点：情景模

21、拟性强 缺点：成本较高综合性强 评分难度较大灵活性好，操作简便 具有良好的效度44、公文筐设计的基本原则：针对性原则 关键性原则 系统性原则 标准化原则45、管理游戏的操作步骤：向测评对象宣读游戏指导语 测评对象的准备 测评对象游戏实施 测评者评分 测评者讨论总结46、员工录用的原则：因事择人，知事识人 任人唯贤，知人善用 用人不疑，疑人不用 严爱相济，指导帮助47、企业背景调查的必要性：降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险 避免企业及公司(n s)人为的不必要的名誉损失 提高企业对招聘需求的聘用(pn yn)成功率，节省企业的人力资源成本 为公司人力资源的其他工作提供人才保障方

22、面的资料(zlio)支持劳动合同的法定内容：被聘者的职责、权限、任务 被聘者的经济收入、保险、福利待遇等 试用期、聘用期限 劳动合同变更的条件及违反合同时双方应承担的法律责任 做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺，并签订连带责任保证书招聘评估的作用：有利于节省组织开支 有利于提高招聘工作质量 有利于提高其他人力资源管理工作的质量 有利于发现组织内部存在的问题撰写招聘工作总结应遵循的原则：真实客观原则由招聘主要负责人亲自撰写明确支出招聘的成功之处和不足之处论述1、岗位分析的内容：工作分析要素：需要什么样的人完成此项工作（who） 需要完成什么样的工作（what） 工作要在什么时候完成（wh

23、en） 工作将在哪里进行（where） 为什么要完成此项工作（why） 员工为谁工作（for whom） 如何做（how） 工作说明：工作名称分析 工作条件分析 工作规范分析 工作过程分析 工作环境分析 工作规范2、岗位分析的主要方法：非结构化方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日志法、主管人员分析法、关键事件法、工作实践法 结构化方法：个人重点法：职位分析(fnx)问卷法 岗位重点法：职能式岗位分析法 身体能力分析 管理(gunl)岗位描述问卷法 关键(gunjin)事件技术法 成果计划法 扩展关键事件技术法 动作分析法 指导线导向岗位分析法 任务清单法3、胜任素质模型的运用条件：组织战略的指

24、导：胜任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的 组织文化的包容性：如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施 组织结构与管理方式的转变 组织高层领导的支持：如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果 高素质人力资源管理人员的实施 组织薪酬体系的重新设计 组织培训和职业指导的配合：要建立岗位发展路线和人员职业发展计划 时间和资源要求：建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必须对此有充分的心理准备 适当样本量的要求：是建立胜任素质模型的必须条件 参照效标的选择：是影响胜任素质模型建立的重要因素4、

25、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责： 负责确定业务发展规划、人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批。 草拟招聘职位的工作说明书和任职资格。 对职位(zhwi)候选人的专业技术水平进行评判、初选。 负责(fz)面试和复试人员的确定。 参与测试内容的设计(shj)和测试工作。 参与正式录用决策。 参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。 负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。 参与人力资源规划的修订。5、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责： 负责对外部环境影响因素的分析。 选择招聘的渠道和方式 策划制作招聘广告或招聘网页 负责简历等求职资料的等级、筛选和背景调查。 通知参

26、加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。 为用人部门的录用决策提供咨询服务 负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬 寄发通知并帮助被录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正事劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务。 向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订。6、内部招聘利弊分析： 优点：能够有效地激励员工 缺点：容易造成“近亲繁殖” 企业对内部选聘的人员比较了解 可能造成内部矛盾 能降低招聘风险 失去选取外部优秀人才的机会 为员工创造晋升机会 影响到组织整体的运作效率和绩效 节约招聘成本 有利于培养员工的奉献精神 有助于企业文化的形成7、外部招聘利弊分

27、析： 优点：有利于树立良好的企业形象 缺点：筛选时间长，难度大 能够带来新理念、新技术 成本高 更广的选择预提，有利于招到优秀人才 进入角色状态慢 可以缓解内部竞争者间的紧张关系 决策风险大 产生(chnshng)“鲶鱼效应(xioyng)” 内部(nib)员工可能感到自己被忽视8、面试的基本程序： （1）前期准备阶段：进行职务分析确定岗位的职责、任务以及所需的素质与能力，设计面试方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料。 确定面试小组并对面试官进行培训。 面试时间与地点的确认。 （2）面试的实施阶段：关系建立阶段 确认阶段 导入阶段 结束阶段 核心阶段 （3）面试评价与总结阶段：面试评价与总

28、结阶段紧密相连，主要工作内容为进行各种面试资料的最后整理，对面试进行绩效考核以便以后的效果监督以及改进。9、评价中心技术一般操作流程： 确定目标 工作分析 确定评价标准 选择评价中心技术 设计评价方案 选择评价人员 培训评价人员 选择被评价人员 指导被评价人员 实施评价中心 报告和反馈评价结果10、背景调查应特别注意的问题： 在流程上，在做背景调查之前，要先和被调查者事先签订一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。 限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及个人隐私的问题，要坚决避免。 应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职

29、者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。 对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大。 背景调查要和人员测评结合使用。 谨慎看待推荐信的价值。 与接受调查的人沟通交流时，必须清楚(qng chu)表明身份及来意，明确告知对方自己的目的所在。 如果觉得对方似乎有意回避某些问题时，任然应该锲而不舍地追究，并诚恳(chngkn)地告知对方，之所以如此执着，无非是希望确定这个录用的决定对公司及求职者双方都是最合适的选择。选择(xunz)/填空1、招聘的原因：新组建一个企业或部门；企业或部门业务的扩大，人手不够；员工队伍结构调整，需引进所需人员；因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成

30、职位空缺，需补充人员；根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才2、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成。3、招聘一般由招聘主体、招聘载体、招聘对象构成。（填）4、招聘者应掌握的基本技能：善于沟通、克服心理偏差（优势心理、自炫心理、定势心理）、克服成见5、格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。6、影响企业招聘的外部因素：国家有关法律法规、劳动力市场的状况、国家宏观经济形势、技术进步。7、改革开放以来，我国在1994年7月5日颁布了劳动法，并于1995年1月1日起正式生效。8、企业文化在企业管理中的功能：导向功能、凝

31、聚功能、激励功能、稳定功能。9、影响企业招聘的内部因素：企业的经营战略、企业的形象、企业文化、企业的发展前景、企业的规模、性质、成立时间、企业的薪酬福利与提供的职业发展机会、企业的招聘政策。10、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。11、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。12、人力资源供给预测方法 定性方法主要包括：主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法13、德尔菲法由美国兰德公司首先创立，又称专家函询调查法或通讯调查法，是一种定性预测技术。（填）14、定量方法包括：比率预测法、回归分析法、简单平均法、移动平均法、指数平均法、趋势延伸法。15、企业内部(nib)人力资源供给预测技术一般

32、采用：档案资料分析法、技能(jnng)清单法、管理人员接替(jit)图法、马尔科夫分析法。（填）16、比较传统的档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。（填）17、技能清单一般由四部分组成：主要说明雇员的工作经验和年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现，是否具备提升条件的评价；最近一次对雇员的客观评价，尤其是对工作表现的评价。18、马尔科夫分析法又称转换矩阵方法，内部人员转移、有规律的转移、转移概率有一定的规则。（填）19、外部人力资源供给预测方法包括：市场调查预测方法、相关因素预测方法。（填）20、岗位分析主要包含三方面事项：进行

33、岗位描述、明确岗位要求、对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。21、访谈法是一种应用最为广泛的岗位分析方法。22、观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。可分为直接观察法、阶段观察法、工作参与法。23、问卷调查法是岗位分析中最常用的一种方法。24、关键事件法是由美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的，通用汽车公司在1955年运用这种方法获得成功。（填）25、岗位重点法是以岗位为重点的分析方法。26、动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。（填）27、朱明的心理学家、哈佛大学教授戴维麦克利兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。28、胜

34、任素质基本内容：知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机。29、胜任素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。30、招聘规划是人才招聘工作的前提。31、招聘时间用人时间（招聘时间培训时间）（填）32、迈克斯和斯诺按照企业生产方法的不同将企业战略分为三种：防御型战略、探索型战略、分析型战略。（填）33、企业采取外部招募渠道主要用于满足以下三种需要：补充初级岗位员工、获取现有员工不具备的知识和技术、获取一定职位级别的经营管理人员。34、招聘总费用主要(zhyo)包括：人事(rnsh)费用、甄选(zhn xun)费用、聘用费用。35、招聘预算包括：内部预算、外部预算、直接预算。36、

35、内部预算包括：工资、福利、差旅费支出、其他管理费用。37、外部预算包括：咨询费、外聘专家劳务费、差旅费。38、直接预算包括：广告、招聘会支出、招聘代理、职业介绍机构收费、员工推荐人才奖励金、大学招聘费用。39、企业招聘人员的通用条件：敬业态度、专业能力或学习潜力、道德品质、反应能力、学习意愿、沟通能力、集体主义精神、健康的身体、自我了解、适应环境。40、在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分成两类：必要条件和希望条件。41、一个好的招聘渠道应该具备三个特征：目的性、经济性、可行性。（填）42、按照招聘人员来源方式的不同，可将招聘渠道分为内部招聘和外部招聘。43、内部招聘的方法：职位公告法、员工推荐法、人才储备法。（填）44、外部招聘渠道主要有：广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐、45、AIDA法则：吸引注意（attract attention）、激发兴趣（develop interest）、创造愿望（Create desire）、促使行动（promote action）。46、企业招聘广告一般包括如下内容：企业的情况介绍、招聘职位的信息、对应聘者的要求、报名的时间、地点、方式、所需的材料及其他有关注意事项等。47、笔试内容包括：工作知识测试（通用知识测试、专业知识测试、相关知识测试