员工绩效考核评定细则及相关评价指标说明

1、干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明（适用I类员工）一、 工作目标计划表（I类）该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层 管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要 客观、实事求是。非常重要910较重要89重要78一般重要67（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变

2、化进行调整，调整后的工作目标计划表 要到人事总务部备案。二、员工工作业绩评估表（I类）员工工作业绩评估表（I类）中的评估项目和重要性基数根据干部工作目标计划表 确定并依据员工工作目标计划表（I类）中工作目标确立的标准进行评分。（1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）各项实际得分=评价得分重要性基数-100（3）总得分=（各项得分）/重要性基数X100三、员工综合能力评估表A （I类）员工综合能力评估表A（I类）是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考 核项目包括：（1

3、）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通 能力。（1）知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所 需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）管理能力一要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（3）创新能力一要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根 据部门工作的性质和内容，结合实

4、际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技 术创新、合理化建议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（4）自我认知能力一对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自 我学习和自我提高。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（5）人际沟通能力一要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和 同事的关系，人际关系融洽。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下四、 员工综合能力评估表B （I类）员工综合能力评估表B（I类）是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行 评价的工具

5、性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4） 创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需 的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）协作能力一要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点， 有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（3）人际沟通能力一要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系

6、，人际关系融洽。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（4）创新能力一要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门 工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、 合理化建议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（5）工作作风-要求任职者有严谨求实的工作R态度，快速高效的工作作风。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70以下五、员工综合能力评估表C （I类）员工综合能力评估表C（I类）是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素 包括：（1）知识和技能；（2）

7、部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。（1）知识和技能一要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所 需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过工作要求90100 分完全达到要求8089 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下（2）部属的培养-要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下（3）职业素养一要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70以

8、下(4)团队建设能力一要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门 定位的部门文化。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下(5)创新能力一要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门 工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、 合理化建议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下六、干部绩效考核结果处理表业绩考核得分=直接上司评价得分X100%能力考核得分=下属评价得分X 20%+相关性评价得分X 20%+上司评价得分X60%综合考核得分=业绩评价得分X 70%+能力

9、评价得分X 30%员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明（适用ii、m类员工）员工工作业绩评估表（II类）II类员工评价标准：II类员工的工作内容计划性和目标性较强，在考核时侧重考察其在月度工作计划及目标完成情况，考核指标分为：（1） 重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制。非常重要910较重要89重要78一般重要67（2）及时性：反映工作计划的完成速度，采用百分制进行评分。超过工作计划完成的时间90100 分正好在工作计划的时间内完成8089 分基本在工作计划的时间内完成7079 分没有在工作计划的时间内完成70分以下（3）工作质量：反映工作计划的完成多少、好坏，采用百分

10、制进行评分。超过工作任务要求，有创新90100 分完全达到工作要求8089 分基本达到工作计划要求7079 分未能达到工作要求70分以下（4）各项得分：反映各项工作计划综合完成情况，计算公式为:各项得分=（及时性40%+工作质量60%） 重要性基数-4-100（5）总得分=（各项得分）/重要性基数X100一、 二、员工工作能力评估表（II类）一、员工工作能力评估表（II类）的考核项目包括：（1）知识和技能（2）逻辑思维能力（3）创新能力（4）表达能力（5）人际沟通能力知识和技能一任职者具有工作所需要的基础知识和专业知识，以及相关的工作经验和专业技能。超过工作要求90100 分完全达到要求808

11、9 分基本达到要求7079 分未能达到要求70分以下2.逻辑思维能力一任职者具有工作需要的逻3辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70以下3.创新能力一要求任职者能够根据个人工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实 际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70分以下4.表达能力一任职者所具备的文字和口头表达能力。非常强90100 分较强8089 分一般7079 分较差70分以下5.人际沟通能力一任职者所具备的沟通技巧、倾听技巧和协调能力。非常强90100 分较强

12、8089 分一般7079 分较差70分以下6、总得分=权重X各项得分三、员工工作态度评估表（II类）员工工作态度评估表（II类）中的考核项目包括：（1）纪律性（2）团队协作（3）敬 业精神（4）奉献精神。1.纪律性一反映任职者的违规、违纪情况。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70分以下2.团队协作一要求任职者有团队协作意识，在实际工作中，顾全大局，主动协助他人工作，充分为他人着想，乐于助人。非常好90100 分较好8089 分一般7079 分较差70分以下3.敬业精神一要求任职者热爱本职工作，对工作认真负责，一丝不苟，努力钻研业务知识，善于自我学习，乐于接受培训。非常好

13、90100 分较好8089 分一般7079 分较差70分以下4.奉献精神一要求任职者能够以事业部的利益为重，在事业部和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。非常高90100 分较高8089 分一般7079 分较低70分以下5、总得分=权重X各项得分四、111类员工评价由各部门自行制定规章制度，员工工作绩效评估表（III类员工）由各部门 自行做成，每月一次考核，交课内保存并汇总，年终将考核结果考核结果处理表（III类员工） 交人事总务部，但考核内容应主要包含以下几方面：1、工作效果评价（及时性、工作品质产量等）。2、工作能力评估（知识、技能、逻辑思维、创新、人际沟通、表达能力等）。3、工作

14、态度评估（纪律性、团队协作、敬业精神、奉献意识等）。参照II类员工标准进行制定，规章制度做成后，交人事总务部备案。关于关键业绩指标和平衡计分卡目标说明（参考）企业关键业绩指标（KPI： Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部 门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实 可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理一一“

15、二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着 “20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指

16、标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过 低的目标；R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关， 它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过 他们的共同认可和承诺。T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。常见的三种KPI指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见 的关键业绩指标有二种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；二是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。具体操作流程：确立KP

17、I指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：（一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找 出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领 域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的 KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）确定实现目标的 工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。（三）分解出个人的KPI。各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为 更细

18、的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对 各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。（四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么” 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做 多少的问题。（五）审核关键绩效指标。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评 价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪 和监控这些关键绩效指标是否可以操作等

19、等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、 客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效 考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就 不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。三类常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前 中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实 管理需要出发，区分不同的管理指向，

20、选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指 标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键 绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企 业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠 释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支 撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理

21、中存在一些“短板”有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略 无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”， 产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业 必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程 度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改 善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。

22、从本 质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线。通常采用扣分的方式，即维 持现状属合格，出现“恶化”事件则平衡、十分卡平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几 个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度 的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目 标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售 额的迅速提高或创造现金流量。第二、客户层面在平衡记

23、分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位 在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户 获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明 客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提 供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示

24、企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间 的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺， 这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技 能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分 卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投 资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增 加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过 对客户偏好的分析显示，

25、客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带 来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平 衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现， 因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩 短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就 是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对 企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部 门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人 行动的绩效指标和目标。四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、 内部营运面、学习与成长面。第一、财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效