采购业务控制与全面管理课件

1、2022年7月22日采购业务控制与全面管理Copyright 2011 by 马晓峰Changing is the way of un-change目 录第一部分：采购成本分析1、采购的全面认识、采购价格分析第二部分：全球采购与供应商管理1、全球采购管理2、关系定位于关系维护-SWOT分析3、核心-供应商绩效管理4、采购舞弊的发现以及形式5、采购舞弊和腐败的防治第三部分：优势谈判与合同管理1、优势谈判2、合同管理1、采购价格的全面认识成本不等于单价,成本的若干个组成部分强势供应商(或单一、或垄断)降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要指标考核

2、，不是成本考核第一部分：采购成本分析1.1 每个部门都应承担成本的责任1、销售-25%2、采购-20%3、生产-10%4、技术-10%5、质量-10%6、财务-5%7、仓库-5%总监5%公司-10%PricewaterhouseCoopers传统的组织结构成为采购成本降低的障碍物料计划整体策略和财务计划需求预测/计划供应计划分销计划生产计划运输计划接受定单并承诺交货1.2架构的认识 3 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境1.3 KPI管理购采sourcingbuyer开发议价采购 计划参数(技术质量工艺)评估审核供应商 下单跟单数据提交档案和票据管理 数据支持与协调1.4 采、购分开1.5

3、 比质比价台帐的建立与全面应用数据库比质比价 -模板很重要,引导供应商认真填写1.5.1 比价格1.5.2 比交货期及质量 数据库1.5.3 结果评比,要量化 2、采购价格分析 2.1 数据分析2.2 电子信息平台-成本分析的改善曲线马尔斯通曲线2.3 财务工具分析-成本分析的改善曲线马尔斯通曲线的应用 2.4 与供应商协商合理的MOQ2.5 杜邦 财务工具分析 以此表明供应商的资金很充实，应付账款的周期可延长第二部分：全球采购与供应商管理人缘技术、专业的程度数据能力财务生产质量技术物流库存全球采购应该注意的问题这样的需求系统集成极为复杂接口工作的复杂度体现在部门的目标是本位主义应该具备大局观

4、，放眼整个公司，甚至整个供应链全球采购，专业程度很重要销售1、全球采购管理Communication and cooperation鉴定是否真的需要国际采购客户是否同意国产化-关注我们自己国产化的进程，每年应有比例的进行国产化Communication and cooperation看国内是否有代理商国际职业打工仔跟我们自己的区别-文化-法律-背景-宗教-职业素养-工作效率Communication and cooperation了解我们的开户银行都为国际采购准备了什么样的产品我们的融资技术很技巧是否很娴熟我们与各个关联方面的人脉是否丰厚国内内部的各计划是否与顺从国际采购的周期员工的国际采购的

5、经验能否匹配1.1 寻找合适供应商的前提条件 首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的-高产品质量的供应商-低价格或低价值的供应商-资本雄厚，可以为我们垫资的供应商-技术研发的合作伙伴-贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴-物流供应商（或承担库存的供应商）-柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）-或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商Communication and cooperation1.2 获得信息的渠道Communication and cooperation1.3 国际采购技巧关税寻找合适的代理商 合理避税寻找合适的货代公司、报关行寻找合适

6、的目的港和泊位Communication and cooperation是否能够买方联盟代理（可共享利益）电子中介保税区的的库存2 定位-swot 分析根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路-驻厂（in house）-弥补计划失误的不足-解决物流的失误-供应商产能的问题-质量瑕疵-备库存或VMI (vendor management inventory)2.1 交期的管理（不同的供应商应有不同的管理方式）2.2 供应商的质量管理（不同的供应商应有不同的管理方式）SQE在公司的定位及职能表现围绕保证来料品质这目的，SQE 应负起以下四点职责； （1）对供应商例行品质绩效评估与稽核;

7、 （2）品质监督与异常辅导; （3）New/EC产品导入时的供货商制程与产品确认和持续改善(CIP); （4）PPM 与SPC 数据沉淀注：什么是真正意义上的“驻厂”（in house）2.3 采购计划 预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据）计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来3 评估全面评估 全面深入评估TTT对供应商的业绩评价可以根据核心指标评分卡来进行供应商业绩评分卡每季度对每个供应

8、商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差1

9、0=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)4 采购舞弊的发现以及形式其实，只是部门的特殊性是个焦点而已，但工作很普通关注他的表现，越来越隐蔽，但危险与日俱增关注心态，积极面对，积极引导，并且处理好各种关系方式已经变脸：变更为各种名目：学习卡.形式已改，但精

10、神未变，僵而不死，有愈发青春之势5 采购舞弊和腐败的防治公司的审计流程或流程有漏洞（采购岗位的职能），为何不及时弥补公司在选拔人才和使用人才方面的能力不够（换岗能解决一切问题吗）人员的考核-是否有、是否坚持在做、是否坚持的彻底、是否有复核过领导问责制与采购腐败监督到位，出现腐败，领导是有一定责任吗保证客户或其他部门的满意度保证交期、质量等省钱、不停的降低成本买方供应商没有筹码采购单枪匹马强势、单一等超级大牌供应商自己的批量少，或者供应商不care1.1 我们的谈判的误区在那里1、优势谈判第三部分：优势谈判与合同管理硬件与软件 (condition) 硬件 (team) -价格架构（3个结构）

11、Structure of cost-质量的瑕疵 Quality-交期的罪证 Delivery-劣质的服务 Services1.2 谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么 软件 (human) -IQ 智商 -EQ 情商-HQ 语言健康商数 -AQ 逆商 1.3 团队的力量将是对谈判和采购其他业务最大的支持合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略采购业务流程决策支持信息流动采购技术采购组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链策略 整合供应链计划供应生产分销零售客户供应链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、服务1.4 报盘与询盘REQUEST F

12、OR PROPOSAL REQUEST FOR QUOTATION 1详细 Detail2全面 All over 3. 有竞争力 Competition要求:明确自己的需求,要量化质量 Quality成本 Cost交期 Delivery服务 Services其他 Others技巧一：会说不如会听 to be listen1.5 谈判技巧的运用 skill of Negotiation要求:记录，尽可能的去做记录 -利用工具-记录关键点-别打断对方-记录的同时,找出供应商的软肋-在适当的时候进行提醒或反击技巧二：以退为进 Retreat in order to advance要求: -提前设置障

13、碍-每个障碍都要有强有力的理由作为后盾-切勿在理亏的时候抛出障碍,对方认为虚假-取消障碍时要以退为进-明确我们需要换取什么技巧三：让谁先报价Who is first quote?分析: use tools :swot analyses正确运用SWOT进行判断让对方先报盘可以给你带来许多好处。 Role play谈判强调团队的作用-每个议题都有专业人员回答,不可能每次都是采购在谈-职业人员-信息传递员(旁敲侧击) -记录技巧四：角色扮演 role-play1.6 执行与反馈微笑自信把谈判的会议记录给供应商签字,作为MEMO存档1+1+1合同的基本模式2 与供应商协同与提升及合同的制定合同的格式并不重要重要的是内前期的准备 我们需要详细的数据结构作为条件或