《企业战略管理》4-战略实施与控制课件

1、企业战略管理-4战略实施与控制第四篇 战略实施与控制4.1 战略实施 4.2 战略评估与调整4.3 战略实施与控制工具4.1 战略实施4.1.1 战略与市场营销4.1.2 战略与组织4.1.3 战略与企业文化4.1.4 战略与领导4.1.1 战略与市场营销任务：重点配置资源1、建立市场、规划、预算2、主要资源集中4.1.2 战略与组织一、任务：建立能够执行并完成战略的强有力组织1、开发支持战略的组织结构2、建立赖以成功的竞争优势3、为关键的战略岗位选派优秀人才二、战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反

2、应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。（一）战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。（二）组织结构的滞后性原因有两个：1、新旧结构的交替有一定的时间过程。2、旧的组织结构都有一定的惯性。（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动。（2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。三、组织结构设计的随机制宜理论组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为，最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、所面

3、临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。（一）企业规模和发展阶段与结构（二）企业环境与组织结构（三）技术与组织结构（一）企业规模和发展阶段与结构企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。加农的五阶段模型1、创业阶段小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉做决策。2、职能发展阶段单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专

4、业化，组织协调增加；信息量增加，沟通更加重要和困难。3、分权阶段具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。加农的五阶段模型4、参谋激增阶段增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。5、再集权阶段利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。（二）企业环境与组织结构企业环境决定着组织结构。如果把企业面临的环境分为稳定环境和不稳定环境两种极端情况，而把组织结构分为机械系统（职责界限分明、工

5、作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密）和有机系统（工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权力不太固定）两类。则在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；在非稳定环境中，成功企业倾向于采用有机结构。（三）技术与组织结构伍德沃德的研究，对于每一类型的技术都有一个最佳的结构，技术在决定组织结构类型中起着关键作用。1、管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加2、采用单件生产和连续性生产的企业中，有机系统占优势；反之，则是机械系统占优势。3、在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。4、管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性的程度提高而增大。四、组织结构的类型为了有效

6、的实施战略，必须根据战略的特点和要求、环境、技术、企业规模等要素的特点来选择相应的组织结构类型。1、职能型组织结构2、产品或服务型（事业部）组织结构3、区域型组织结构4、矩阵型组织结构利弊评价？4.1.3 战略与企业文化任务：文化为战略服务1、激发组织和个人2、创造支持战略的环境和文化3、倡导追求卓越的精神4、业绩与报酬紧密联系4.1.4 战略与领导任务：战略方向1、制定政策与程序2、保持持续创新、敏感3、处理权力事情4、落实战略实践4.2 战略评估与调整4.2.1 战略评估4.2.2 战略控制4.2.1 战略评估三项基本活动1、考察企业战略的内在因素2、战略绩效的度量与偏差3、采取纠正措施4

7、.2.2 战略控制一、战略控制的过程与层次企业战略目标制定效益标准度量企业绩效审视战略基础评价采取纠正措施图战略控制的过程战略控制战术控制作业控制控制类型的相对重要性公司级经营单位或事业部级职能级控制结构P.Lorange 认为有三种层次:战略控制、战术控制和作业控制二、控制过程的三要素战略控制过程有三项基本要素：1、确定评价标准；2、评价工作成绩；3、反馈。这三项要素对保证有效的控制是必不可少的。高低评价绩效的能力 丰 富有关预期的具体活动方面的知识 贫 乏具体活动控制（或）绩效控制具体活动控制成果控制人员控制三、控制方式的选择4.3 战略实施与控制工具4.3.1 战略准备度4.3.2 平衡

8、计分卡4.3.1 战略准备度一、概念二、评价体系三、测算与评价框架一、概念卡普兰教授2004在哈佛商业评论上发表“评估无形资产的战略准备度”一文中，介绍了“战略准备度”系统的评估无形资产与企业战略协调一致的程度。一、概念无形资产：不是传统上的，而是这三类：1、人力资本：员工的技能、才智、知识；2、信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；3、组织资本：公司文化、领导力、员工分享知识的程度。二、评价体系（一）战略准备度与传统战略评价体系比较1、研究对象传统：内向型的财务信息系统准备度：外向型的综合信息系统2、评价的主体和目标传统：短期利益最大化准备度：长远、整体利益最大化3、评价方法

9、传统：财务指标（一维）准备度：综合指标（多维）（二）评价体系四个方面：财务、客户、内部流程、学习和成长1、财务（1）盈利能力（2）营运能力（3）偿债能力（4）发展能力（二）评价体系2、客户（1）市场份额（2）顾客满意度（3）顾客获利能力3、内部流程（1）创新能力（2）营运能力（3）售后服务4、学习和成长三、测算与评价框架（一）测算1、权重德尔菲法、层次分析法2、战略准备度的计算分别计算四个方面的战略准备度，或者公司整体战略准备度S=4.3.2 平衡计分卡一、概念二、流程三、BSC与战略管理四、BSC与战略地图一、概念The Balanced Score Card,BSC20世纪90年代，卡普兰

10、（Robert Kaplan）（哈佛商学院）和戴维.诺顿（David Norton）（美国复兴全球战略集团创始人）提出，在财务指标基础上增加了未来驱动因素：客户、内部过程、员工的学习与成长。四个角度审视自身业绩。传统：财务（落后的结果因素）BSC:前瞻性的投资（领先的驱动因素）二、流程1、将公司愿景转化为具体目标在四个方面变为四张记分卡2、依据目标设置业绩评价指标体系3、各指标的具体评分三、BSC与战略管理1、用BSC解释战略2、用BSC宣传战略3、将BSC与团队、个人的目标挂钩4、把BSC转化为行动四、BSC与战略地图战略地图(Strategy Map)是在平衡计分卡的基础上演变而来的，由罗伯特卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维诺顿(David P. Norton)提出（两位是BSC的创始人）。是以