第十四章控制基础

1、第十四章控制基础 练习题十四、单项选择题控制室管理工作的最重要的职能之一，是保证企业计划与（）相适应的管理职能。现实市场动态B.企业目标实际作业动态以上各项都正确管理控制是（）信息反馈的过程C .管理过程信息接收的过程D. 控制过程B.组织工作D. 领导工作控制的根据是（）计划工作C .人员配置工作下列关于一般控制与管理控制的比较不正确的是（）同是一个信息反馈过程前提条件和基本步骤相同都是有组织的系统目的相同按原定计划维持正常活动，实现既定目标下列有关控制和计划之间关系的表述不正确的是 （）控制和计划是一个事物的两个方面控制和计划没有内在的联系计划是实现控制工作的依据控制室计划实现的保证按控制

2、程度分，计划的前提条件最不可控的为（）外部条件B.内部条件部分可控D.可控的条件按控制点的位置划分类型，可把控制方法分为（）预先控制、持续控制、现场控制预先控制、持续控制、事后控制预先控制、现场控制、事后控制持续控制、现场控制、反馈控制从输入端提取信息达到对象的控制是（）现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.直接控制现场控制工作的重点是（）把注意力集中在历史结果上B.正在进行的计划实施过程C.把计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果下列说法正确的是（）反馈控制室控制工作的基础反馈控制的纠正措施往往是预防式的反馈控制的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将其作为未来行为的基础反馈控制要注意避

3、免单凭主观意志进行工作现场控制的内容不包括（）预测可能出现的结果，以确保目标的实现向下级指示恰当的工作方法好工作过程监督下级的工作以保证计划目标的实现发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施12 .将控制类型划分为同期控制、反馈控制和前馈控制的分类标准是（）时机、对象和目的的不同B.控制原因C.控制结果D.外因和内因“治病不如防病，防病不如讲究卫生” ，根据这一说法，一下几种控制方式中最重要的是 （）预先控制B.实时控制C.控制结果D.外因和内因所以权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；董事会要对经

4、理人员的行为进行监督和控制；监事会哟啊对董事会和经理人员的经营行为进行检查监 督；要强化审计监督，如此等等。这些措施是（）。均为事前控制均为事后控制事前控制，同步控制，、事后控制、事前控制，、事后控制“亡羊补牢，犹未晚“，可以理解成时一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更 为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？企业规模与企业利润B.产品合格率与质量保证体系C.降雨量与因洪水造成的损失 D.医疗保障与死忙率直接控制、间接控制划分的标准是（）A.按照主管人员的素质来进行划分B.按照业务范围划分C.按照主管人员与控制对象的关系来划分D.按照控制对象的全面性划分通过提高主管人员的素质来进行的控

5、制工作是（）A.现场控制 B.反馈控制 C.直接控制 D.间接控制在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结的控制工作是（）A.前馈控制B.反馈控制 C.同期控制 D.直接控制控制工作要达到的第一个目标是（ ）A .打破现状B.维持现状 C.改变现状D.实现创新以下不属于间接控制的假设的是（）合格的主管人员与控制所犯的错误最少工作成效是可以计量的人们对工作成效具有个人责任感出现的偏差可以预料并能及时发现控制工作得以展开的前提是（）A.建立控制标准B.分析偏差原因C.采取矫正措施 D.明确问题性质进行控制时，首先要建立标准，下列说法中不正确的是（）A.标准应该越高越

6、好B.标准应考虑实施成本C.标准应考虑实际问题D.标准应考虑顾客需求在进行控制的基本过程中，衡量实际工作主要解决的问题是（）A.衡量什么B.制定标准 C.如何衡量 D.A和C管理控制工作的一般程序是（）建立控制标准t分析差异产生原因t采取矫正措施采取纠正措施t分析差异产生原因t建立控制标准3.按照控制信息的性质划分控制类型可分为（）。建立控制标准T采取矫正措施T分析差异产生原因分析差异产生原因t采取纠正措施t建立控制标准（）不具有控制系统的特征。A.人体B.企业C.恒温器 D.沙堆对信息资源进行控制可以引起（）A.存货管理B.经济预测C.合理选择人员D质量管理根据职位要求及职位上的人员的技术和

7、素质要求，对主管人员和非主管人员的选拔、培 养和训练是（）前馈控制。A.人力资源B.原材料C.资金D.财政资源（）不可克服对于控制的抵制行为。A.目标管理B会计C现状资金有效控制的及时性原则是指（） 。A.快速地提供所需要的信息C.尽可能多地提供控制所需要的信息计算机管理及时准确地提供控制所需要的信息都不是在管理控制上实行例外原则A. 般日常事务C.对日常事务的监督控制工作的原理不太可能实行的是（A .直接控制原理C.反映计划要求的原理管理控制系统实质上也是一个（A.自动控制C.信息反馈控制论的创立者是 （）A.梅奥B.泰勒不符合这一原则的是 （ ）B.例外情况的决策D.概括性的、压缩性的和比

8、较短的报告）B.例外情况的原理D.控制关键点原理B.完全开放D. 完全封闭C.维纳控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密的结合在一起D.马斯洛,使管理过程形成一个（ ）A.完全封闭系统B.完全开放的系统相对开放系统D.相对封闭系统35 .国家强调法制 ,制定较详细的法律条文并大力宣传,这种控制属于 （ ）A.前馈控制B.预先控制C.过程控制D.预防性控制 36.有学者对卫生系统、高技术企业、轻重工制造业、商业及服务部门等许多组织的一线管理者进行了实地调查， 经过归纳分析后发现这些一线管理者所看重的十项最重要职责按重要 性排序如下：（1）工作安排和日常的工作计划； （2）安排和分派工作；

9、（3）控制质量和成本； （4）沟通政策和程序； （5）激励和指挥职工； （ 6）纪律约束； （7）训练职工； （ 8）评价职 工的工作成果； （9）维护设备，保证各项补给品的供应； （10）保证安全。上述列项中属于 管理者的控制职能的工作主要是（ ）。（3）B.（ 2 ）（ 3 ）和（9）C . （ 3）（ 6）和（ 8）D.（3） （6）二.多项选择题 控制过程包括的基本环节（）。A.资源投入B.设计流程C.衡量成效D.确立标准E.纠正偏差在经验控制中，最重要的是经验的可靠性，这包括（）。A.有用性B.必然性C.真实性D.连续性D.准确性A .预防性控制B.前馈控制C.程序控制D.反馈控制E

10、.间接控制4 .下面关于有效控制的说法正确的是（）。A.纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未发生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生B全面系统的控制不仅代价极高，而且也是不必要的C判断控制程度或频度是否恰当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化D. 一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的E有效的控制必须是客观的、符合企业实际的 TOC o 1-5 h z 要进行有效的控制必须（）A.制定计划B.有组织的保证C配备合适的人员有一定的技术手段E给予正确的领导控制标准包括数量标准和质量标准，其中数量标准包括（）A.经验标

11、准B.统计标准C.质量标准D.技术标准关于信息收集及时性的要求，理解正确的是（）信息的收集要及时对收集的信息进行整理分析，向管理者提供精炼和满足要求的全部信息信息的加工、检索和传递工作要及时决策人员只有依靠可靠的信息方能作出正确的决策管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括（）A.企业文化B.奖励C.培训D.参与管理企业内部的管理制度管理控制的必要性主要由（）决定的。提高企业部门和员工的绩效组织机构的必然要求企业面临的外部环境不断发生变化任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次E不同组织成员的认识能力和工作能力存在差异 TOC o 1-5 h z

12、组织中常用的作业控制包括（）A .质量控制B.生产控制C.直接巡视D.库存控制实行可行的前馈控制，应满足的必要条件不包括（）A .确定重要的输出变量B.建立前馈控制系统模式C注意保持该模式的动态性D.定期收集输出变量的数据E定期估计实际输入与计划输入数据之间的偏差管理控制的基本步骤不可能是（）A.提高认识B.拟定标准C.衡量成效D.纠正偏差采取补救措施直接控制的优点不可能是（）纠正由于主管人员缺乏知识经验判断力造成的偏差对个人委托任务有较大的准确性由于提高了主管人员素质而减少了偏差，节约经费开支可能加速采取纠正措施并使其更加有效有利于调动下级的积极性、创造性关于运用控制关键点原理，下列说法正确

13、的是（ ）A.这是由于主管人员精力有限C主管人员要集中注意主要因素15 .反馈控制主要包括（ ）A. 计划任务分析B. 财务分析B主管人员要注意各种细节E.选择关键点是一种艺术C.成本分析D. 质量分析E.职工成绩评定A.在客观的定量分析的基础上建立工程标准B.利用统计方法来确定预期结果C根据经验和判断来估计预期结果参照行业最优秀企业的标准企业可以使用的建立标准的方法有（ ）以上各项均正确为了保证纠偏措施的针对性和有效性，在制定和实施纠偏措施的过程中应该注意的问题 是（ ）A.找出偏差产生的主要原因B随时不断调整计划或标准C.调动所有员工参与控制过程D.选择恰当的纠偏措施确定纠偏措施的实施对象

14、为了能够及时、准确地提供能够反映偏差的信息，同时符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意（）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性选择尽可能多的控制对象和标准确定适宜的衡量频度管理人员应在自己方便的时候进行衡量建立信息管理系统下列说法错误的是（ ）有的偏差不影响组织运行的结果所有的偏差都是不利的同类偏差发生的原因都是共同的偏差都反映了计划和执行之间存在的严重问题偏差可以分为有利偏差和不利偏差现场控制是由于管理者具有有限的理性，以及变化莫测的环境对前馈控制的一种补充形式，（ ）与之相符。A.生产报表和生产过程进度控制B.学生的家庭作业C.期中考试D.年终工作总结E.以上各

15、项均符合三判断题 TOC o 1-5 h z 控制是监视各项活动以保证其按计划进行进行的过程。（）计划与控制互相依存， 没有计划就没有控制。（）管理控制过程中的关键环节是制定控制目标。（）管理中控制的作用非同一般，再好的资源，再好的计划，没有好的控制就不能为企业带来效益。 因而， 企业要在控制工作上大投入， 多投入， 这样才能保证控制的有效性。（）企业管理中的控制针对企业的正式组织而言， 至于非正式组织， 不是我们控制的对象。 （）事后控制的致命缺陷在于整个活动以告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成损害， 并且无法补偿。所以事后控制不可取，企业要摒弃事后控制，而采取预先控制和过程控制。（）

16、管理控制区别于物理、生物等方面的一般控制，他们的基本过程和基本原理不同。（ ）组织中个人的自我控制依赖于其自身的素质，因而是不可靠的。有效的控制系统往往放弃 TOC o 1-5 h z 组织成员的自我控制。（）群体控制是由正式组织基于群体成员的价值观念和行为准则来加以维持的。（）所谓前馈控制实际就是预测。（）控制标准的选择与控制对象无关， 不同的控制对象可以使用相同的控制标准。（）控制标准是人们衡量实际工作的依据。 因而控制标准水平一定是越高越好。（）在实际的控制工作中， 所有的偏差都将影响企业的经营活动， 因此都需要纠正。 （）财务控制的历史最长，技术方法最成熟，它对经济活动至关重要。因此也

17、是企业控制的 核心问题。（）有效控制的及时性原则是指快速地提供控制所需要的信息。（）控制要依据一定的标准，离开标准就无法对活动进行评估。因而标准一经确立，就不可 以修订和撤销。（）为减少企业一再出现的产品质量问题，公司决定针对出现质量问题的原因建立起一套严 格的责任负责制度， 这是一种反馈控制。（）有人说， 人的身体是 “三分治七分养” 。这说的是事后控制比现场控制更重要。（）控制工作的最后一步就是鉴定偏差。（）检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得 以实现， 这是管理的组织职能。（）四名词解释1.控制工作2.管理控制系统3.直接控制4.间接控制5.预先控

18、制6.过程控制7.事后控制五、简述题1管理控制的特点是什么？ 2比较管理控制与一般控制的相同点和不同点。3简述控制与计划的关系4简述前馈控制、过程控制、事后控制、三种不同控制类型的优缺点是什么 5简述自我控制的优点，以及如何提高员工的自我控制能力？ 6控制过程一般有哪些步骤？7控制标准的确定应该遵循的原则有哪些？ 8对控制信息由什么要求？9如何能够更有效地衡量工作？ 10在制定和实施纠偏措施的过程中基本要求有哪些？ 11简述有效控制必须具备的原则。12举例说明个失控现象所产生的原因及带来的危害。 13控制必须有健全的组织结构来保证的含义是什么？ 14描述管理控制系统的特征。15简述管理控制的必

19、要性。六、案例分析题案例三哈勃望远镜的研制案例亚非会议周恩来的发言1955年4月1828日，在万隆烧开的亚非会议上，会议主席、印尼西亚总理阿里沙斯 特罗阿米佐约得讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作做出坚实的贡献。 各国代表的 发言大多数都谴责殖民主义、 种族主义， 但由于受美国的挑拨， 伊拉克代表团团长贾马里却 污蔑共产主义是“新殖民主义” ，菲律宾代表团团长罗幕洛也声称亚非人民当前的任务不是 反对殖民主义、 争取独立， 而是反对共产主义。 这两人的发言使得会议气氛异常紧张。 在这 紧张的时刻，中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了

20、暴风雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说： “在我们中间有无求同的基础呢？有的， 那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经 受过， 而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦， 这是我们大家都应当承认的。 从接 触殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很同意相互了解和尊重，相互同情和支持， 而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。 ”人后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美 关系和台湾问题、 所谓颠覆活动问题、 宗教信仰问题、 以确凿的事实回答了少数人的误解和 指责，有力的地说服了各国代表。问题：请你就此材料分析控制的主要职能和控制者应有的素质。案例二 关键控制一滴焊料实在不起

21、眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之作定了文章。一次，洛克 菲勒视察美孚石油公司一个包装出口的工厂， 发现包装每只油罐用 40 滴焊料。他注视良久， 对工人说：“你有没有试过用 38 滴焊料生产？”经过当场实验，用 38 滴不行，偶尔有滴油 的现象，但用 39 滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定， 39 滴焊料是美 孚石油公司各工厂的统一规格。可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重 要的是从中可以看出， “石油大王”从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉“勤俭 生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问

22、题 和漏洞。 对公司的账簿， 他特别留心， 必须亲自过问。 他能抓住某些细节提出质问或出些省 钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建筑又何尝不是如此。 经营和管理是事业成功的双翼， 缺一不可。 在企业深化改革、 建立现代企业制度的关口， 精 于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。谁都知道，邯钢已成为全国企业 学习的样板。其实邯钢已不仅仅停留在“模拟市场核算，实行成本否决”上，不仅仅在管理 机制上大处着眼，而且在生产优化、科技创新、货物运输、“三废”利用、增收节支等“细处”着手，努力挖潜减耗。然而，仍有一些企业往往只注重

23、经营，而忽略了管理，只想到企 业却忘了“守业” 。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好， 也只是狗熊掰苞米，掰一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着 “大管理”问题：关键控制点的标准有哪些？经过长达 15 年的精心准备，耗资超过 15 亿美元的哈勃（ Hubble） 太空望远镜最后在 1990 年 4 月发射升空，但是，美国国家航天管理局（ NASA ）仍然发现 望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5 英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦， 结果造成一半以上的实验和许多观 察项目无法进行。更

24、让人觉得可悲的是，如果有一点更好得控制，这些事完全可以避免的。镜片的生产 商是 Perkings-Elmer 公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正 装置上的 1.3 毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没有人发现这个错误。具有讽刺意义的是，与许多 NASA 项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，更是 有足够的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗糙在 1978 年就开始了，知道 1981 年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号“航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了 2 年。美国国家航

25、天管理局（ NASA ）中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根 本就不担心。事后航天管理局中一个由 6 人组成的调查委员会的负责人说： “至少有 3 次优 明显的证据说明问题的存在，但这 3 次机会都失去了。 ”问题：什么是控制？说明控制在管理中的作用如何实现有效控制。案例四财务控制是绩效控制的有效工具华都钢铁公司（简称北钢）系我国 1978 年开始筹建的一家现代化大型钢铁联合企业。 1985 年 9 月北钢一期工程建成投产后， 98% 以上产品被纳入国家指令性计划， 并按国家的订货合 同组织生产， 企业的主要任务是完成国家下达的计划， 这一时期北钢的管理和控制工作基本 上以生产为中

26、心。1990 年，北钢在一期工程全国达标，二期工程负荷试车成功之际提出了“ 20 世纪末将 北钢建成世界一流的现代化钢铁企业” 的口号， 翌年又获批准成立北钢集团国际经济贸易公 司。此后，北钢有了部分经营自主权，国家指令性计划的比例逐年下降，到 1995 年已降为 37%，并且获得了指令性计划以外产品的定价权和自制产品的出口权。 在参与国内外市场的 竞争过程中，北钢的管理逐步由单纯的生产型向生产经营型转变，并提前5 年实现了 20 世纪末达到“高质量、高效率、高绩效、闯世界一流”的奋斗目标。北钢在推行生产经营型管理的过程中，于1993 年提出了企业管理要以财务为中心的设想，充分发挥财务在各中经

27、营活动中的引导和控制作用，以确保企业经营目标的实现。问题：根据上例请简要说明财务控制的重要性。案例五通用汽车公司的做法案例七客户服务质量控制在美国通用汽车公司的一家卡车工厂，三位管理者办公室安装了一个秘密的控制盒， 它能够操纵装配线上的控制面板调节装配线的速度。 这个装置可以使管理者提高装配线的运 行速度，这严重违反了通用汽车公司与汽车工人签订的合同。 事情败露后， 管理者的解释是， 他们知道这么做是错误的， 但是来自上级的完不成显示的生产任务的压力是如此巨大， 以至 于他们不得不认为这个秘密的装置时他们完成任务的唯一办法。 正像其中一位管理人员描述 的，通用汽车公司的高级主管会说： “我不管

28、你怎么做，只要做成就行。 ”问题：根据上例谈谈如何看待控制的两面性？案例六查理停车公司的收费方式如果你在好莱坞举办一个晚会，肯定会有一些名人来参加。当然，没有停车服务员你不 可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查理。查理停车公司中的雇员有 100 多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为及时个晚会班里停车业务。在一个最忙的周 六晚上，可能要同时为 67 个晚会提供停车服务，每个晚会可能需要 315 位服务员。查理停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有 100 万美元。其业务包含两项内 容：一项是为晚会停车； 另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。 这个 乡村俱

29、乐部要求有 23 个服务员，每周 7 天都是这样。但是查理的主要业务来自私人晚会， 他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家， 评价道路和停车设施， 并告诉他们需要多少个 服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要 34 个服务员，停车费大约 400 美元， 人儿一个特别大型的晚会的停车费用可能高达 2000 美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及停车业务，但是它们为查理提供的收费方式却 很不相同。 私人晚会是以当时出价的方式进行的。 查理首先估计大约需要多少服务员为晚会 服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查理就会 在晚会结束后寄出一份账单。 在乡村

30、俱乐部， 查理根据合同规定， 每月要付给俱乐部一定数 量的租金来换取停车场的经营权。 他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的消费。 因 此，在为私人晚会服务时， 他绝对禁止服务员收取小费， 而在俱乐部服务时消费时他唯一的 收入来源。问题：你是否认为查理的控制问题在两种场合下是不同的？如果确实如此，为什么？在乡村俱乐部，列举出查理可能采取的控制手段类型。在私人晚会上，列举出查理可能采取的控制手段类型。美国某信用卡卡片分布认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉， 也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得 33 美分的 额外销售收入， 这样一年下来，

31、 公司将有 140 万美元的净利润。 及时地将新办理的和更换的 信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片部门的一个大区 副总裁提出来的。 她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差， 因为他们很少包括 有问题但没有抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反应持卡人的见解。 这就意味着要对抱怨信件的分析指出客户服务的三个重要特点， 即及时性、 准确性和反映灵 敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址变动，采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一

32、方面基于用户所期望服务的及时性、 准确性和反映灵敏性； 另一方面也反映了公司的竞争性、 能力和一些经济因素。计划实施的效果很好。 比如，处理信用卡申请的时间由 35 天降到 15天，更换信用卡从 15 天降到 2 天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节 省的时间会给公司带来 1750 万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们 就不会使用竞争者的卡片。该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处， 该计划使整个公司都注重客 户期望， 很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲， 而且每个雇员都对改进客户服务做出了 贡献， 使员工士气大增。 每个员工为客

33、户服务时， 都认为自己是公司的一部分， 是公司的代 表。信用卡客户服务质量计划的成功， 使公司其他部门纷纷仿效。 无疑， 它对该公司的贡献 是非常巨大的。问题：该公司控制客户服务质量的计划使前馈控制、反馈控制还是现场控制？找出该公司对计划进行有效控制的三要素是什么？为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高的水平上？案例八 北方公司的控制系统北方公司是由李先生靠 3000 元创建起来的一家化妆品公司，开始只是经营指甲油，后 来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司， 资产已达 6000 万元。 李先生与 1984 年发现自己患 严重的心脏病后， 对公司的发展采取了两个重要措施： 制定公司要

34、向医疗卫生方面发展的 目标； 高薪聘请职业经理人雷波接替自己的职位， 担任董事长。雷波上任后， 采取了一系 列措施， 推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划， 在特殊医疗卫生业方面开辟一 个新领域， 同时开设一个销售处方药的药店， 并开辟上述两个新部门所需产品的货源、 运输 渠道。与此同时， 他在全公司内建立了一条严格的控制措施， 要求各部门制定出每月的预算 报告， 要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案， 每月定期举行一次 由各部门经理和顾客代表参加的管理会议， 要求各部门经理在会上提出本部门在当月的主要 工作目标和经济往来数目。 同时他特别注意资产回收率、 销售边际

35、利润及生产成本等经济动 向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。由于实行了上述措施， 该公司获得了巨大的成功， 到 20 世纪 80年代末期， 年销售量提 高了 24%，到 1990年达到 20亿元。然而，进入 90 年代以来， 该公司逐渐出现了问题， 1992 年公司有史以来第一次出现收入下降、 产品滞销、 价格下跌。 其主要原因有： 化妆品公司 市场的销售量已达到饱和状态； 该公司制造的高级香水一直未打开市场， 销售情况没有预测的那样乐观； 国外公司挤占了本国市场； 公司在国际市场上出现了不少问题， 入推销 员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。雷波也意识到公司存在的

36、问题，要对国际生产方面进行总结和调整， 卫生工业品不久可以进入市场。问题：准备采取有力的措施， 以改变公司目前的处境。 他计划公司开始研制新产品。 他相信投入大量资金研制的医疗1.高薪聘请雷波接替自己的职位担任董事长，从控制角度看，A.人员控制B.程序控制C.预算控制D. 任务控制它属于 ()。制定公司要向医疗卫生方面发展的目标，这属于 ()。A.目标管理B.事后控制C.过程控制D. 预算控制要求各部门制定出每月的预算报告， 每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加 的管理会议， 要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，注意观察下属们的活动，它们分别属于 ( ) 。书面汇报

37、、书面汇报、口头汇报、直接观察书面汇报、直接观察、书面汇报、口头汇报书面汇报、口头汇报、书面汇报、直接观察直接观察、书面汇报、口头汇报、书面汇报在进入 20世纪 90年代以后，该公司开始走下坡路的原因是 ()。化妆品市场的销售量已达到饱和状态来自国内外的竞争日益激烈公司在国际市场上出现不少问题以上三项都是企业管理者可以从本案例中吸取到的经验是()。一个企业的领导者在企业发展过程中所起的作用非常重要我们要不断根据环境的变化，改变组织控制措施控制在管理过程中起着重要的作用A 项、 B 项和 C 项案例九东港电子公司东港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992

38、年年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗?马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半， 喜的是公司一年时间里已取得相当的成绩， 某项主要产品获得了国际权 威电子机构认可的质量证书； 忧的是工人们的不满情绪溢于言表， 不仅牢骚很多， 而且工作 消极被动。 中国人简直是个谜， 不但跟美国人大不相同， 就跟他打过交道的几个东南亚国家 的工人也不同。近来居然有 30 多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此 意向，这直接影响到公司的工作效率及质量， 必须下决心及时加以解决， 记得有人曾提醒他， 到中国搞管理要注意文化差异， 但他觉得， 问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现 代

39、管理方法。合资前后东港电子公司是由中国内地、 美国、 中国香港三方合资的企业， 首期投资额为 3000 万美元。中国内地有南江电子总公司出资入股，占50%股权；美国由 BW 公司出资，占 35%股权；中国香港 DK 公司占 15%股权，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导 航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。该雷达厂前身 791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业， 20世纪 80年代初军转民 时，成为电子局下属综合性电子企业 “南江电子总公司” 的一家分厂， 原厂里的大部分现役 军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。1991 年 1 月，“东港电子公司”正式宣告成立。南江电子总公

40、司的总经理兼任合资企业 董事长， BW 公司的保罗 ?马洛被任命为总经理。中国内地的李立三和中国香港的何冰清分 别担任主管生产和财务的副总经理。 由于何冰清是位资深的财会专家， 经验丰富， 因而兼任 公司的总会计师。保罗今年 58 岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役之后加入 BW 公司，一直从事电 子产品的销售，做过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家 BW 公司的分公司 担任过总经理，成绩可观。他知道 BW 公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉 价劳动力。 初访南江导航雷达厂时， 保罗对那里的技术力量和产品质量印像很深， 但该厂的 管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个

41、高级技工，责任不明，赏罚不清，大窝饭现 象严重。 他决心向东港推行西方的管理制度， 改变现状。 在合资的过程中， 原南江导航雷达 厂的工人、 干部可自愿与新公司重新签订合同， 不愿签合同者， 回南江电子总公司重新分配 工作。南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工（新招聘者除外） ，可享受南江电 子总公司原有的一切待遇， 并且一旦被合资企业解雇， 南江电子总公司将负责重新安排工作。 最后，原 1082 名雷达厂职工中，有 887 人与新公司正式签订了合同。合资后， 公司对组织结构进行了重新调整， 总监以上的正职均由美方派人担任， 正职经 理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，

42、除上层管理者由总经理任命外， 对基层管理者采取了 “优化结合” 的方式： 经理任命主任， 主任在挑选手下的班组长和工人， 落选的前雷达厂干部到基层当工人。保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说 明，规定他们不许亲自干工人的工作， 要承担起管理者的责任来。同时， 他们制定并实行了 严格的等级制度， 在工人的级别当中， 每一部门有相应的名额比例， 只能按比例提级。 为激 励工人的积极性， 在级别工资上也拉开了档次， 保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差 别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大， 每月工人与主人的总收入差可

43、达 300 元左右。合资以来的问题大致了解， 公司中约有 200 人不满现状， 生产受到一定程度的影响， 但 由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。保罗对此觉得不可思议，他想： “合 资后工人的工资普遍至少增加 1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们 并不恐惧， 总归有的是后来人， 但也不应该便宜了他们。 如今他们走了以后还可到南江电子 总公司找份好工作。 合同中的这一条， 当初定的时候我就不同意，如今没有这条后路， 看他 们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。 ”为了更深一步了解各方面的意见， 找到解决问题的办法， 保罗从某咨询机构请来一位调查员， 以中

44、方代表的身份， 听取各层次 人员对合资以来公司经营的意见和看法。 经过一段时间的工作， 调查员向保罗递交了一份书 面报告， 如实反映了各个层次人员的想法， 其中令保罗感到意外的事， 中上层管理人员也牢 骚满腹。李立三：“我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只 能执行一点总经理布置的具体工作， 他不了解中国情况， 表面上愿意听取我的意见， 实际上 是我行我素。 ”安启文（一车间天使工段主任） ：“我原在海军服役， 后来到 791厂工作， 我们的优良传 统是官兵一致， 干部带头。 如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿， 只能搞管理， 说是 给你高薪不是要你作高级技工，

45、 而是要你管理。 可哪有那么多管理工作？再说这么一来， 疏远了群众，大家怨言，我们自己也过意不去。 “刘长惠 （四车间质检员） ：“以前我们是主人， 还有职代会可以发表意见， 现在强调一级 管一级， 有问题逐级上报， 这一弄， 我们从主人变成了雇员。 以前工人可以直接找厂长解决 问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反映，会不会走样，有没有人听，谁知道，合资 快一年了，很多人还认不出哪一位“老外”是总经理。 “结尾，从合资的第一天开始， 保罗就信心十足， 他希望将东港电子公司建成世界级企业， 在发展内部能力的同时， 他也致力于国内外市场的开发。 一年来， 的确取得了许多突破性进 展，并且前景十

46、分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有的成绩，取得更 大的进展， 必须改变现状。 他琢磨着如何开展工作， 从哪儿入手？怎样才能调动全体职工积 极性？问题的根源究竟出在哪里？问题：通过阅读本案例，你认为东港电子公司在管理上存在的最大问题是 () 。工人们懒散作风严重，向往国企的清闲，无拘无束洋经理缺乏对中国文化的理解，对中国人硬搬完全美国式的管理作风对工人们要求太严格，工人压力太大在工人中存在着同工不同酬现象目前，跨国公司不断出现，全球化经营日益发展，在不同国家之间存在着文化差异，这种差异 ()。对跨国企业的经营无影响对公司的影响很大，不慎重处理，甚至能导致公司破产只有按照东道国的

47、经营方式进行，才能使差异降至最少这种差异会随着国家之间经济交流的日益增加，逐渐消失通过阅读本案例，你认为 保罗在提高工 人积极性方面 所采取的措施 主要不足是() 。不适合中国的工人，因为在中国，工人喜欢平易近人、与他们同甘共苦的管理者， 而不是拿着鞭子监督他们的监工把人看做 XY理论中的Y人一种现代化的西方管理方式在实施中存在很多的偏差，没有真正体现其激励与约束的作用工人有意见或建议只能向车间主任反映，车间主任再向经理反映， 一层一层向上传递，这种沟通方式 () 。便于问题的解决导致信息歪曲，传递时间长通过一级一级筛选解决，减轻了总经理的负担有利于工人表达心声该公司在高层管理人员的配置上存在

48、的主要问题是什么？案例十苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有 3000 多名职工的国有企业，主要生成金属切削机 械。公司建立于解放初期， 当初只是一个几十人的小厂。 公司从小到大， 经历了几十年的风 风雨雨，为国家作出过很大的贡献。 20世纪 80 年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣： 经主管局、 市有关部门及国家有关部委的考核， 公司各项指标均达到了规定的要求， 因此被 光荣地评为国家一级企业； 厂里的当家产品， 质量很好， 获得国家银质奖。 随着外贸体制改 革，逐渐打破了国家对外贸易的垄断， 除了外贸公司有权从事外贸外， 有关部门考核， 挑选 了一部分有经营外贸潜力的国有大、

49、 中型企业， 赋予它们外贸自主权， 让它们直接进入国际市场， 从事外贸业务。 公司就是在这种形势下， 得到了上级有关部门的青睐， 获得了外贸自 主权。进入 20 世纪 90 年代， 企业上上下下都感到日子吃紧， 虽然经过转制， 工厂改制成了公 司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售 不畅。 为此公司领导多次专题研究销售工作， 大部分人都认为， 公司的产品销不动， 常常竞 争不过一些三资企业和乡镇企业， 问题不在产品质量， 而主要是在销售部门的工作上。 因此， 近几年公司对销售工作作了几次大的变革， 先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售 的格局，

50、赋予各分厂 （原来的各车间） 进行对外销售的权力， 还另外组建了几个进行销售门 市部， 从而形成一种竞争的局面， 利用多方力量来退到哪个销售工作， 公司下达包括价格浮 动幅度在内的一些指标来加以控制。于此同时，公司对原来的销售科进行了同事调整工作， 把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整， 抽调了一批有一定技术、 各方面表现均不错的同志充实进销售公司。 这样一来， 从事销售工 作的人员增加了不少， 销售的口子也从原来一个变成了十几个。 当初人们担心这样会造成混 乱，但由于公司通过一些指标加以控制， 所以基本上没有出现这种情况， 但是销售工作不景 气的状况

51、却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。于此同时，公司的外销业务有了长足的发展。 当初公司从事外销工作得一共只有五六人， 是销售科内的一个外销组， 以后公司获得了外贸自主权， 公司决定成立进出口部专门从事外 销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30 个：除了 12 个人在外销仓库， 18 个人中有 5 个外销员， 5 个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公 司专门抽调了老王担任进入口部经理。老王今年 50 岁，一直担任车间、科室的主要领导， 是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目： 1996 年的外销 量做到了 450 万美

52、元， 1997 年达到 500 万美元， 1998 年计划为 650 万美元， 19 月份已达 到 500 多万美元，看来完成规定的计划是不成问题的。成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理。 意识外销陈品中， 本公司产品一直上不去。 公司每年下达指标， 要求进出口部出口本公司一 定量的产品， 如 1998 年的指标是 650 万美元的外销量， 其中本公司的产品应达 350 万美元。 公司的理由是： 内销有困难， 进出口部要为公司挑担子， 虽然做公司产品对进出口部来讲没 多大利润，但这关系到全公司 3000 人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理 再

53、将指标分解给外销员，即每人做70 万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映， 完不成的责任不在进出口部， 因为订单来了， 本公司分厂不能及时交货， 价 格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时 交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处 不言而喻了。 公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见， 进出口部与各分 厂的关系也搞的很僵， 而且矛盾还在发展之中。 二是外销员队伍的稳定问题。 近几年已有几 位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的 外贸公司，

54、因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以享有很高待遇，一句话，比在原来公 司好多了。 这又影响了现在的外销员。 公司虽然在工资、 奖金上向外销员做了倾斜， 但他们 比跳槽的收入还差了一大截， 因此总有些人心不定， 有的已在公开扬言要走， 王经理也听到 一些消息， 说是有的人已在外面悄悄干上了。 面对这样的状况， 王经理心里万分着急， 他知 道，培养一个好的外销员不易， 走掉一个外销员， 就会带走一批生意。 他深知问题的严重性， 也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。 该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。问题：本来 1998 年公司完成外销任务是不成问

55、题的，为什么完不成任务 ?王经理该如何对外销员实施有效地控制？你对困扰王经理的三大问题是怎么看的？你若是王经理该如何处理这三大难题?练习题十四参考答案、单项选择题12345678910CDACBACCBC11121314151617181920AAACBACBBB21222324252627282930AADADBADBA313233343536ACCDDC、多项选择题12345678910CDEBCBDABCDEABCDEABDACABCDCDEABD11121314151617181920ADAEADEACDEBCDEABCADEACEBCDABC三、判断题1.X2.V3.X4.X5.V6

56、.X7.V8.X9.X10.Xll.X12.X13.XuV15.X16.X 17.V 18.X 19.X 20.X四、名词解释控制工作管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。2管理控制系统管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。直接控制所谓直接控制，是指当人们没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施， 往往是根据计划和标准， 对比和考核实际结果， 追查出现偏差的原因和责 任，然后采取进行纠

57、正的控制过程。4间接控制间接控制是相对于直接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。间接控制的指导思想认为合格的主管人员差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。5 预先控制预先控制即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。过程控制过程控制， 是指在活动进行的过程中， 对活动中的各种要素予以控制。 管理者采用同期 控制的方法， 可以及早发现活动与计划的偏差， 以便及时采取纠偏措施， 在发生重大问题之 前及时纠正。事后控制 事后控制，是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结 经验和教训， 为后续的计划提供参考与借鉴。 时候控

58、制中的反馈控制是企业管理中最常用的 控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。五、简述题要点：管理控制具有整体性。 这包含两层含义： 一是管理控制是组织全体成员的职责， 完成 计划使组织全体成员共同的责任， 参与控制是全体成员的共同任务； 二是控制的对象是组织 的各方面。确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调时管理工作得一项重要任务， 为此需了解掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。管理控制具有动态性。 管理工作中的控制不同于电冰箱的温度控制， 后者的控制过程 是高度程序化的具有稳态的特征； 而组织不是静态的， 其外部环境及内部条件随时都在发生 变化， 进而决定了控制标准

59、和方法不可能固定不变。 管理控制应具有动态的特征， 这样可以 提高控制的适应性和有效性。管理控制是对人的控制并由人执行控制。 管理控制是保证工作按计划进行并实现组织 目标的管理活动， 而组织中的各项工作要靠人来完成， 各项控制活动也要靠人去执行。 管理 控制首先是对人的控制。管理控制是提高职工能力的重要手段。 控制不仅仅是监督， 更重要的是知道指导和帮 助。管理者可以制订偏差矫正计划， 但这种计划要靠职工去实施， 只有职工认识到矫正偏差 的必要性并具备矫正能力时， 偏差才会真正被矫正。 通过控制工作， 管理者可以帮助职工分 析偏差产生的原因， 端正职工的工作态度， 指导他们采取矫正措施。 这样

60、， 既会达到控制目 的，又会提高职工的工作和自我控制能力。要点：不管是管理工作中的控制工作， 还是物理、 生物、 经济及其他方面的控制， 基本过程和 基本原理都是一样的。然而，管理控制又不同于物理、机械、生物及其他方面的控制，管理 控制有其自身的特点。管理控制具有整体性。 这包含两层含义： 一是管理控制是组织全体成员的职责， 完成 计划使组织全体成员共同的责任， 参与控制是全体成员的共同任务； 二是控制的对象是组织 的各方面。确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调时管理工作得一项重要任务， 为此需了解掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。管理控制具有动态性。 管理工作中的控制不同于电冰箱