企业经营管理模式问题是一切问题的根源

1、企业经营管理模式问题是一切问题的根源Lt明阳天下拓展培训如果你的流程错了，再好的方法也没有用。如果你的产品错了，再好的渠道也没有用;如果你的战略错了，再好的组织也没有用;而如果你的组织结构错了，再好的人员、再多的资源、再辛苦的努力也都没有用！一个结构歪斜的屋架，再多的装修材料也只能装修出一栋危房;一台有先天缺陷的汽车，保养得再好也只会爬行得踉踉跄跄;一个存在先天缺陷的企业经营管理模式组织，投入再多的资源也都只能是浪费，结构问题才是企业经营管理模式一切管理问题的根源！在传统的企业经营管理模式管理中，经常遇到这样一些问题：制定的目标就是无法按期完成；团队绩效就是无法突破；整体经营业绩也与老板的战略

2、预期相差甚远。很多企业经营管理模式都把这些问题归咎于是员工不行、经理不行、管理方法不行，于是不停地换员工、换经理，甚至换模式、换方法。可是，这不但于事无补，反而让公司越来越乱。而员工和经理们却很快就达成共识一一企业经营管理模式一切问题的根源都是老板。这个观点还得到了很多管理专家的认同。难道真是这样么？难道老板真的不行么？难道老板都不想把企业经营管理模式做好?显然不是!在传统管理下的中小企业经营管理模式里,说到底永远只有一个人在无条件地对企业经营管理模式负责,这个人就是老板!而且，也很少会有经理或者员工想成心把企业经营管理模式搞乱，就是有，也绝无可能让企业经营管理模式长期处于混乱之中,长期地绩效

3、低下、长期地无法突破。那么问题来了：既然每个人都想把企业经营管理模式做好，既然每个人都想把绩效提升；既然怎么加班加点千方百计也还是问题多多，既然换了很多经理人都无法正常发挥；既然引进很多管理技术都无法奏效，既然竭尽所能也无法让企业经营管理模式得以突破。那大家是否想过：这些可能都不是人的问题，也可能不是方法的问题，而是你的组织存在先天的结构性缺陷！企业经营管理模式是一个以盈利为目标的正式组织。而正式组织必须要进行系统的管理规划，才能保证组织各方面的资源得以合理利用并充分发挥其最大价值!遗憾的是，在传统的企业经营管理模式管理中,很多企业经营管理模式都不知道组织规划的真正含义,也根本不知道“无规不划

4、这个根本的组织原那么，都认为画一张结构图就是组织规划了。殊不知，组织规划的前提是“有规才能划，这个“规就是组织运营必须遵循的原理和原那么，不懂得这个“规，任何形式的组织结构规划都只是乱画。而且，仅仅一张结构图，还不到组织规划内容的一半，对企业经营管理模式高效运营没有任何实质性的意义！首先，组织必须有目标，目标必须层层分解为每个岗位的指标才能落地，这是部门职能和岗位责任等组织分工的根底，没有目标的组织都是伪组织。目标必须通过结构层层分解并级级实现才能达成，所以，一切的结构都必须围绕目标的达成来进行规划，一切的部门都必须针对目标来设置，所有的岗位都必须是目标的科学分解，否那么，组织规划将没有任何意

5、义！遗憾的是，大局部的企业经营管理模式部门及岗位设置都是拍脑袋，部门职能定位和岗位责任划分更是一塌糊涂，职能都让部门自己来填，责任让员工自己写，结果经理和员工都只会写自己在做的或者会做的，而绝不是公司要他们做的，与公司整体目标根本无关，根本无法保证一致，最后让企业经营管理模式目标沦为口号。这样的组织规划有用吗？企业经营管理模式其实只有两种部门：职能部门和业务部门，其中业务部门是做事的，而职能部门是管事的，就像球员不能做裁判一样,做事管事是不能混在一起的。这是组织规划的根本逻辑。所以，要想组织绩效问题提高，要想降低组织内耗，必须将职能部门与业务部门分开。要是混在一起，就说明管理者连最根本的组织原

6、那么都不懂。当然，职能部门是需要本钱的，但没有这些职能部门，你的企业经营管理模式将支付更大的本钱。包括时机本钱和效率本钱！在中小企业经营管理模式中，类似的结构性错误几乎比比皆是。比方说让销售部管市场部，自己做方案又自己实施，结果就是年年原地踏步;再比方说让生产部管方案部，自己做方案自己实施，结果是完成不了方案就修改方案，产能越来越低;还有企业经营管理模式让生产部自己管品质，结果是达不到质量标准就降低标准;让厂长管HR部,你的组织将永远被低能绑架。因为中国历史上从来都没有过厂长负责制成功的案例。这些错误都属于结构性错误。道理很简单，这个世界上永远没有人能自己管自己，也永远不能自己打球自己做裁判！

7、其次，要保证目标的实现，必须先要保证组织有良好的运营秩序，这就需要制定严明的组织规那么和科学的组织流程，还要有日常的管理运营督导做保障。遗憾的是，100%的企业经营管理模式进行组织规划是都缺乏这些最根本的规划，很多管理者对组织高效运营的“四大规那么和“八大流程更是毫无概念，让企业经营管理模式根本上处于“没组织状态，导致组织内部冲突不断，组织内耗更是无所不在,这样的企业经营管理模式还能是正规组织吗？管理的常识是：任何组织的目标、方案要想得以顺利落地实施，就要先保证组织目标、规那么变成整体的组织行为，这中间需要一种媒介,这种媒介就是组织管理的必备工具。所以，在高绩效的组织规划中，除了？组织结构图?

8、之外，一定要附有“组织目标分解一览表、部门职能图、岗位责任说明书、职等职级表、职务权限表、组织运营督察表等六大根底工具，这是组织行政的根本依据，也是HR管理提升的根底条件。缺乏这些根本工具，就是最大的组织结构缺陷。遗憾的是，99%的企业经营管理模式都缺乏这些最根本的组织运营管理工具。这种缺陷让企业经营管理模式组织长期处于无序状态，也导致一切部门冲突、岗位冲突、流程冲突也将无法从根本上得以解决,更让中国企业经营管理模式长期处于内耗状态，起码制约了50%的组织绩效！结构问题是一切管理问题的根源。中国企业经营管理模式的问题都是重复发生的问题，而常识告诉我们:重复发生的问题就是结构性问题、系统性问题，是某一个点上的人无法解决的，必须由公司高层管理从改善组织结构入手。也就是说：只要你的组织结构存在缺陷，即使你配备再多、再好的人力资源也都是一种浪费。就像一棟本身结构就搞得歪歪扭扭的房屋，再好再多的装修材料也只能装修出一栋危房。可惜，大多的中小企业经营管理模式老板都不认识到这个道理，很多的经理也认识不到。这就是中国管理始终混乱不堪、绩效始终低下的根源了。管理常识告诉我们：错误的地方找不到正确的答案。一个结构歪斜的屋架，再多的装修材料也只能装修出一栋危房；一台有先天缺陷的汽车，维护保养得再好也只会爬行得踉踉跄跄。同理，一个存在先天缺陷的企业经营管理模