企业管理向寺院学习-管理资料

1、企业管理向寺院学习 - 管理资料一、打不走的和尚VS留不住的员工在寺庙管理中，和尚虽然面临四处化缘、恶劣的天气等艰难的环境，虽然清贫，但和尚对寺庙的忠诚度非常高。员工虽然拥有基本工资和相应的福利，但许多员工都是在想着“往高处走”，别说打了，就是说了说或其他不顺心可能就脱离企业，当出现问题时，僧人都能够主动忏悔，而我们的员工却理由重重，由于和尚的教化是心灵的洗礼，是心智的定位，因此和尚能够安心造化，作为企业管理，同样需要心智教化，对管理者和员工的教化。因为管理的实质其实不是管别人，而是管自己 ; 管自己实际上是管心，只有修己，才能安人 ; 人心正了，人心齐了，企业就管好了，二、方丈VS老板在寺庙

2、管理过程中，方丈之下有24 个序职、 24 个列职、 24 个杂职，一般寺庙设有4 大堂口、 8 大职事。纪律严明，上下明晰，各司其职，各负其责，严格的组织机构为寺庙的长青提供了制度保障，都监、衣钵和方丈之间是三角制约关系，都监和衣钵对方丈有着不同而重要的监督和警醒作用，对方丈来说，有来自如下几个方面的监督：一是自我监督，包括两个方面：来自信仰的激励与戒律的约束力，以及职业道德和自我成就、荣誉感所赋予的责任感; 二是法律赋予被服务机构的约束权寺庙的机制监督 ; 三是社会监督机制经营失败时所要承担的个人信誉风险。相互制约的关系为方丈在经营寺庙的过程中规避了风险。同样，作为企业来说，必须明确高尚的

3、企业目标，必须组建合理的组织机构，建立完善的操作规程、职务说明书、行为准则等规章制度来规范和指导员工的日常工作，要有“规矩”来管理企业员工，没有规矩，不成方圆，同时老板也需要建立权力制约机制，绝对的集权最终导致的是老板容易犯错并走向末路。三、外来的和尚VS空降兵一方面，外来的方丈好念经，另一方面，企业在聘请空降兵的过程中面临许多困惑。其实，作为传承二千年的佛教，佛教僧团队伍作为一个组织能历千年而不衰，经数代而不竭，这与佛教用清规戒律管理佛门弟子以及它组织完备的丛林（ 即寺庙 ） 制度有关。作为一个团体组织，它向它的成员传达了人人成佛的理想目标，指出只有按照“众恶莫做，众善奉行”的思想行事才能修

4、成正果，并在日常的行为规范上有严格和详尽的规定。作为职业经理人队伍和空降兵，同样需要严格按照规章制度执行，建立自律的氛围和严格的惩罚措施，培育相应的信任机制和优化企业的工作环境。当然，寺庙的庙规与企业文化、和尚的习惯与员工的执行力等等还有许多相似之处，作为寺庙好企业来说，都需要宣扬核心理念. 保持组织人员的凝聚力 ; 理顺管理关系，实现组织运营的畅通。作为现代企业来说，要善于从寺庙管理和运营中吸取精华，为我所用，进而提升企业组织的可持续发展能力，像寺庙一样基业长青 !从喔喔奶糖看叶茂中的宿命- 管理资料2004年 6月 30 日，喔喔与叶茂中营销策划机构正式牵手合作，该机构为喔喔策划了 360

5、 度奶糖，“叶大师”曾经是许多人学习的榜样很多人也曾经手不释卷地捧读他的案例，在今天依然“雄风不减当年”；但在曾经耀眼光芒散尽之后，用理性的心来重新温习这一事件时，你难道不会问这样一个问题：叶茂中兵败喔喔奶糖，难道只是他的一个案例没有做成功这么简单吗？！叶茂中自我营销的 3 板斧叶茂中曾一度是广告和策划人的骄傲，以前凭“叶茂中”模式把中国市场搞得风起云涌，综观其成长历程，在他的努力之外，就是其品牌塑造的“叶式3 板斧”案例传播（书籍 +文章）、个人形象的模式化、用像“探照灯” 一样TV广告片为客户照亮市场之路，这 3 板斧的核心特点就是：1、成功的案例经过包装显得更加成功，不太成功的案例也可以

6、经过包装让他们“化腐朽为神奇”，最后往往会丢一句“客户市场意识不够，实力不济、执行力太差”等原因来阐述其美妙创意难以执行。2、为广告而疯狂。极其强调广告的创意和高密度广告对市场的拉动作用，一来迎合了那些有投机心理的客户的需要，也简化了接单流程和工作量，同时能不断提供可包装宣传的“经典案例”，其鼎盛之时，曾传出有人拿着一麻袋钱去找他拍广告，可见电视广告的巨大拉动作用为客户拉来客户的同时也为其拉来了金钱。3、模式化的个人形象。叶大师称此为品牌塑造之道，一顶终年不脱的鸭舌帽、一副眼镜和一条在旷野里狂奔的狼等，就构成了我们对他的认识，他的一个门人曾经自创一个“举在半空”的手势, 也说明他的模式化形象的

7、影响力之大非同一般。- 管理资料实习是一个重要的实践性教学环节，经过一个多月的SIMTRAD模拟训练，我们对国际贸易的业务流程及操作有了更进一步的了解和感触，现在我们对贸易的理解已经不在停留在单纯的理论层面。在头一两个星期里，我们处理起业务是不知从何做起，填写单据那是相当的慢，算一笔进出口预算表都要算上一个多小时。经过两个星期的不间断联系，早后来的操作练习中我们处理的是得心应手，可谓从容自如。通过本次的模拟实习，我们可以发现以前学习中薄弱环节，为今后的学习指明了方向，也会实际操作打下一个良好的基础。本次模拟训练给我最大的体会就是操作细节的细腻及流程的缜密，各个流程相互衔接，此流程的疏忽将会导致

8、彼流程无法完成，某一细节的不慎错误或纰漏将会导致整个流程操作前功尽弃，这为未来的实际工作敲响了警钟 : 做贸易一定要仔细谨慎。在本次实习中，我们充分利用了SIMTRAD提供的各项资源。我们充分使用邮件系统进行业务磋商，这是我们未来的工作中必不可少的，通过模拟系统我们可以掌握往来函电的书写技巧，不足之处通过老师的悉心指导和查阅相关资料又可以起到温故知新的作用。在模拟中对不同的业务和角色我们采用不同的贸易术语和方式，我们可以掌握不同价格术语在海运、保险方面的差异。在询盘、发盘、还盘、接受环节的磋商过程中，灵活运用价格术语和结算方式，正确核算成本、费用和利润，以争取较好的成交价格，是我们在未来的贸易

9、实务中必不可少的基本功，国际贸易不同于国内贸易，在国际贸易中我们将面对各种 f 们要培养适应环境、应对各种角色和处理各种问题的能力。在SIMTRADE 模拟训练中同学们分别扮演五种角色，而工厂、进口商、出口商是我们未来工作时将会扮演的角色，SIMTRAD叨我们提供了良好的资 源，使我们有一种身临其境的感觉。下面说一下在角色扮演中的一些经历和体会。在这次实习中，我还fdg 模版。虽然实际业务的开展远没有模拟系统如此顺利，但模拟系统为我们提供了一个演练的平台现的问题均有所涉及，通过今天的模拟操作，我们可以熟练掌握实物的基本流程，为今后 fdg 操作过程中暴露出来的英语基础的薄弱、基本知识的不熟练等

10、问题也为今后的学习指名了方向。只有通过刻苦的学习，加强对业务知识的熟练掌握程度，在现实的工作中才会得心应手，应对自如。在最后，我要感谢我们的是根本不可能存在的出口商是最为重要的角色，在扮演出口商的角色的过程中，经过准备、磋商、签约、履约、善后几个流程。准备阶段，及时了解市场行情，并同工厂和进口商建立广泛而牢固的业务关系是非常重要的。掌握国内外市场行情，根据信息确定目标er 准备，同工厂建立业务关系，为备货做准备，这都是一名国际贸易者所必备地素质。磋商阶段，根据成本、税的情况准确计算成本和报价，是至关重要的，通过询盘、发盘、还盘、接受四个环节，就交易条件达成一致，更是体现我们业务能力的地方。在交

11、易过程中市场是变化的，作为出口商需不断核算成本、费用和利润，才能获取最佳交易条件和价格。在贸易术语上，我们分别采用了CIFFOBCFR术语，结汇可T/TL/CD/AD/P 等等方式，信用证结汇可以保证出口商及时得到货款但是费用高，多笔业务的开展，不同术语的运用可以加强我们对知识掌握的熟练程度，在费用上的不同核算和支付更是对我们关于知识掌握程度的考验。签订合同进一步明确双方的权利和义务，标志着完成了一半的业务，通过前一段时间的外经贸合同课程的学习，对于合同的制作我们已是得心应手。本次实习采用的是成文合同，为我们省去了很多细节，成文合同 rgret 同存在着不到这出，文本中没有涉及到贸易纠纷等问题

12、，而现实中纠纷是难以避免的。履约意味着合同进入实质性阶段，以 CIF 为例，履行的职责和义务包括：催证、审证和改证、备货、租船订舱、报检、保险、报关、装船、制单、结汇等环节，每一环节紧紧相扣，一环的错误就会导致整个业务无法顺利完成。SIMTRAD系统的在线帮助为每一步的进行在线指导，业务日志提醒我们需要做什么，单据的检验系统更让我们及时更正单据中的错误。当业务结束时需要进行善后工作，这是很多同学容易忽略的事情，其实善后非常重要，这可以为我们创造新的商机。在业务进行中，我们还通过银行借款或同行间拆借得到更多的资金，以便业务的开展和做大做强全员管理：带刺的玫瑰- 管理资料由上述可知，与其说“全员管

13、理”似是而非，毋宁说“管理”更是如此。这是因为，“管理”往往与人性的一些基本假设相悖因为没有人愿意“被管理”。因此，我们可以把“全员管理”看成 是基于一些理论基础对“管理”做出的矫正。这些理论可以包括行为科学理论、人力资本理论、利益相关者理论以及社会责任理论等 等。比如，行为科学理论的“社会人”假设认为，人们勇于承担责 任并期望尊重和成功，而“管理”中存在的强制性的控制、惩罚和威胁并不是促使人们为实现企业目标而努力工作的好方法。既然全员管理是好东西，为什么这么多年在企业中难以推行呢我想原因不外乎三方面：一是资本为王，资方在一般情况下是不愿意让渡权力的，历史上大部分全员管理行为都不是资方主动努力

14、的结果 ; 二是利益冲突，管理方式的变革首先意味着利益格局的变化三是人的有限理性在理论上“勇于承担责任并期望尊重和成功” 的人，真正拥有了权力后未必完全做得到。因此，所谓全员管理， 未必是在企业全面实施“全员”的管理，而是结合企业的具体情况，采取相应措施使员工逐步参与到企业的管理中来。因此，全员管理 有时候可以是民主管理，有时候可以是参与管理，有时候可以是授权管理，有时候可以是员工的自我管理，等等。综观目前的企业实 践，全员管理可以分为以下不同的层次：劳资协商制度，沟通参与。沟通参与是指企业通过设立相应制度，使管理层和一般员工能够就工作中的诸多问题进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立共识基础

15、上的信任合作，直接改善管理效果。沟通参与活动在一些时候也可以演化为共同决策。合理化建议。合理化建议即定期就企业总体问题或局部问题 征求员工的意见与建议，并通过一定的制度路径进行激励及将建议 在企业工作中实施。如果操作成熟，这是全员管理的重要方式。员工持股。员工持股计划是指员工或部分员工拥有所在公司 的一定数额的股份而成为公司的股东，将员工的利益和公司的利益 联系在一起，是公司激励人才的重要举措，也是员工能够积极参与 管理过程、逐步实现全员管理的重要途径。员工董事监事制度。员工董事监事制度即员工代表进入董事 会监事会，参与企业的经营决策、享有决策权、监督企业管理，这 是全员管理中较高层次的形式，

16、对参与员工的能力和素质要求较高。员工深度参与管理过程。员工较深度地参与管理过程，是最 能体现全员管理精神的活动，表现为这样一些方式：第一，授权， 即就短期任务或上期职责实施上对下授权。第二，质量活动小组之 类的参与管理活动，由员工自愿组织，其目的是培养员工的创造性， 提高企业劳动生产率，降低产品成本，改善工作业绩与质量等。第 三，员工参与决策与管理委员会等，如通用电气公司实行“全员决 策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都 能出席决策讨论会，还有其它一些西方企业的劳资联合委员会或雇 员委员会融合工会代表与管理方代表，专注于如何提高企业生产率 和如何营造和谐的劳动关系。第四，

17、在全新制度设计下，逐步实现 员工的自组织和自我管理，如海尔集团正在推行的三级三类“自主 经营体”。无论是全员管理、民主管理，还是参与管理，其本质都是希望融洽劳资关系，显示对员工的尊重，激发员工的工作积极性和创造力 等。但是在实施全员管理时我们必须注意到两个现实问题：一是一 些企业或其它组织实施全员管理，只停留在宣传和号召层面，有的 甚至假“全员管理”之名行“全员替上级干活”之实。二是与资方 和管理阶层不同的是，员工是一个庞大的、组织化程度不高的、素 质相对偏低的、利益诉求多元化或多样性的群体，这样的群体参与 管理活动，在纠偏传统管理的同时，也会给管理带来新的难题。因 此，要保证全员管理的正确与有效实施，企业需要提出能够切实保证员工利益、激发员工参与，同时又能保障企业利益不受损失的有 效措施，并通过其实施逐步演化成全员管理的保障机制：利益机制，任何的全员管理措施，都首先需要设定基本的利益机制，是劳资双方能够通过持续博弈达成一种暂时平衡。良好的利益机制设计，既是激发员工参与全员管理的有效手段，更应该是保护企业利益不受损害的重要前提。组织机制，全员管理往往与企业中的新组织有很大关系，比如前述的各种委员会、小组及团队等。对于这些实施全员管理、同时有别于企业传统